财务管理(9).ppt

第十章财务控制,知识目标,能力目标,内容讲解,本章练习,知识目标,了解财务控制原则、条件与特征；理解财务控制、责任中心和内部转移价格含义；掌握成本中心、利润中心和投资中心基本内容与考核指标。,能力目标,能够对责任中心各项考核指标进行计算；能够对内部转移价格运用进行正确分析。,第二节责任中心,第一节财务控制概述,内容讲解,第三节内部转移价格,二、财务控制应具备的条件,第一节财务控制概述,内容讲解,一、企业财务控制概念与特征,三、财务控制原则,一、企业财务控制概念与特征,第一节财务控制概述,一、企业财务控制概念与特征,第一节财务控制概述,二、财务控制应具备的条件,第一节财务控制概述,三、财务控制原则,第一节财务控制概述,二、利润中心,第二节责任中心,内容讲解,一、成本中心,三、投资中心,第二节责任中心,第二节责任中心,第二节责任中心,一、成本中心,第二节责任中心,一、成本中心,第二节责任中心,(一)成本中心的类型,一、成本中心,第二节责任中心,(一)成本中心的类型,一、成本中心,由成本中心承担责任的成本就是责任成本，它是该中心的全部可控成本之和。基本成本中心的责任成本就是其可控成本，复合成本中心的责任成本既包括本中心的责任成本，也包括下属成本中心的责任成本，各成本中心的可控成本之和即是企业的总成本。,第二节责任中心,(二)成本中心的责任成本与可控成本,一、成本中心,第二节责任中心,(二)成本中心的责任成本与可控成本,一、成本中心,第二节责任中心,(二)成本中心的责任成本与可控成本,一、成本中心,1.成本的可控性总是与特定责任中心相关，与责任中心所处管理层次的高低、管理权限及控制范围的大小有直接关系。,第二节责任中心,(二)成本中心的责任成本与可控成本,一、成本中心,2.成本的可控性要联系时间范围考虑。在消耗或支付的当期成本是可控的，一旦消耗或支付就不在可控了。,第二节责任中心,(二)成本中心的责任成本与可控成本,一、成本中心,3.成本的可控性与成本性态和成本可辨认性的关系。一个成本中心的变动成本大都是可控成本，固定成本大都是不可控成本。直接成本大都是可控成本，间接成本大都是不可控成本。但实际上也并不如此，需要结合有关情况具体分析。,第二节责任中心,(二)成本中心的责任成本与可控成本,一、成本中心,作为产品制造的标准成本中心，必然会同时面对责任成本和产品成本两个问题，承担责任成本还必须了解这两个成本的区别与联系。,第二节责任中心,(三)成本中心的责任成本与产品成本,一、成本中心,由于成本中心只对成本负责，对其评价和考核的主要内容是责任成本，即通过各责任成本中心的实际责任成本与预算责任成本的比较，以此评价各成本中心责任预算的执行情况。成本中心考核指标包括：责任成本变动额和责任成本变动率两个指标，计算公式是：,第二节责任中心,(四)成本中心考核指标,一、成本中心,【例10-1】某企业内部一车间为成本中心，生产甲产品，预算产量为4000件，单位成本100元；实际产量5000件，单位成本95元。,第二节责任中心,(四)成本中心考核指标,要求：计算该成本中心的成本变动额和变动率。解：成本变动额9550001005000-25000(元)成本变动率-25000/(1005000)-5%,一、成本中心,成本中心通过编制责任报告，以反映、考核和评价责任中心责任成本预算的执行情况。,第二节责任中心,(五)成本中心责任报告,一、成本中心,【例10-2】表10-1是某成本中心责任报告。,第二节责任中心,(五)成本中心责任报告,一、成本中心,由表中计算可知，该成本中心实际责任成本较之预算责任成本增加230元，上升了0.8%，主要在于本成本中心的可控成本增加130元和下属责任中心转来的责任成本增加100元所致，究其主要原因是设备维修费超支100元和甲班组责任成本超支400元，没有完成责任成本预算。乙班组责任成本减少300元，初步表明责任成本控制有成效。,第二节责任中心,(五)成本中心责任报告,二、利润中心,第二节责任中心,二、利润中心,第二节责任中心,(一)利润中心类型,二、利润中心,由于利润中心既是对其发生的成本负责，又对其发生的收入和实现的利润负责。所以，利润中心业绩评价和考核的重点是边际贡献和利润，但对于不同范围的利润中心来说，其指标的表现形式也不相同。如某公司采用事业部制，其考核指标可采用以下几种形式：,第二节责任中心,(二)利润中心考核指标,二、利润中心,【例10-3】某企业的某部门(利润中心)的有关资料如下：部门销售收入100万元部门销售产品的变动生产成本和变动性销售费用74万元部门可控固定成本6万元部门不可控固定成本8万元分配的公司管理费用5万元,第二节责任中心,(二)利润中心考核指标,二、利润中心,该部门的各级利润考核指标分别是：(1)部门边际贡献1007426(万元)(2)部门经理可控利润26620(万元)(3)部门可控利润20812(万元)(4)部门税前利润1257(万元),第二节责任中心,(二)利润中心考核指标,二、利润中心,利润中心通过编制责任报告，可以集中反映利润预算的完成情况，并对其产生的差异的原因进行具体分析。,第二节责任中心,(三)利润中心责任报告,二、利润中心,【例10-4】表10-2是某利润中心责任报告。,第二节责任中心,(三)利润中心责任报告,二、利润中心,由表中计算可知，该利润中心的实际利润超额完成预算5.1万元，如果剔除上级分配来的固定成本这一因素，利润超额完成4.6万元。,第二节责任中心,(三)利润中心责任报告,三、投资中心,第二节责任中心,三、投资中心,第二节责任中心,三、投资中心,投资中心评价与考核的内容是利润及投资效果，反映投资效果的指标主要是投资报酬率和剩余收益。,第二节责任中心,(一)投资中心的考核指标,三、投资中心,1.投资报酬率,第二节责任中心,(一)投资中心的考核指标,其计算公式为：,三、投资中心,1.投资报酬率,第二节责任中心,(一)投资中心的考核指标,投资报酬率指标可分解为：,上述公式中，投资额(或经营资产)应按平均投资额(或平均经营资产)计算。投资报酬率是个相对数正指标，数值越大越好。,三、投资中心,2.剩余收益,第二节责任中心,(一)投资中心的考核指标,其计算公式为：,三、投资中心,2.剩余收益,第二节责任中心,(一)投资中心的考核指标,以剩余收益作为投资中心经营业绩评价指标，各投资中心只要投资利润率大于预期最低投资报酬率，即剩余收益大于零，该项投资项目就是可行的。剩余收益是个绝对数正指标，这个指标越大，说明投资效果越好。,三、投资中心,【例10-5】某企业有若干个投资中心，平均投资报酬率为15%，其中甲投资中心的投资报酬率为20%，该中心的经营资产平均余额为150万元。预算期甲投资中心有一追加投资的机会，投资额为100万元，预计利润为16万元。投资报酬率为16%。要求：(1)假定预算期甲投资中心接受了上述投资项目，分别用投资报酬率和剩余收益指标来评价考核甲投资中心追加投资后的工作业绩。(2)分别从整个企业和甲投资中心的角度，说明是否应当接受这一追加投资项目。,第二节责任中心,(一)投资中心的考核指标,2.剩余收益,三、投资中心,2.剩余收益,第二节责任中心,(一)投资中心的考核指标,解：(1)甲投资中心接受投资后的评价指标分别为：投资报酬率(15020%16)/(150100)18.40%剩余收益1610015%1(万元),从投资报酬率指标看，甲投资中心接受投资后的投资报酬率为18.40%，低于该中心原有的投资报酬率20%，追加投资使甲投资中心的投资报酬率指标降低了。从剩余收益指标看，甲投资中心接受投资后可增加剩余收益1万元，大于零，表明追加投资使甲投资中心有行。,三、投资中心,解：(2)如果从整个企业的角度看，该追加投资项目的投资报酬率为16%，高于企业的投资报酬率15%；剩余收益为1万元，大于零。结论是：无论从哪个指标看，企业都应当接受该项追加投资。,第二节责任中心,(一)投资中心的考核指标,2.剩余收益,三、投资中心,如果从甲投资中心看，该追加投资项目的投资报酬率为16%，低于该中心的投资报酬率20%，若仅用这个指标来考核投资中心的业绩，则甲投资中心不会接受这项追加投资(因为这将导致甲投资中心的投资报酬率指标由20%降低为18.40%)；但若以剩余收益指标来考核投资中心的业绩，则甲投资中心会因为剩余收益增加了1万元，而愿意接受该项追加投资。,第二节责任中心,(一)投资中心的考核指标,2.剩余收益,三、投资中心,投资中心责任报告的结构与成本中心和利润中心类似。通过编制投资中心责任报告，可以反映该投资中心投资业绩的具体情况。【例10-6】表10-3是某投资中心责任报告。,第二节责任中心,(二)投资中心责任报告,三、投资中心,第二节责任中心,由表中计算可知，该投资中心的投资报酬率和剩余收益指标都超额完成了预算，表明给投资中心投资业绩比较好。,(二)投资中心责任报告,二、内部转移价格种类,第三节内部转移价格,内容讲解,一、内部转移价格的含义,企业内部各责任单位，既相互联系又相互独立开展各自的活动，它们经常相互提供产品和劳务，为了正确评价企业内部各责任中心的经营业绩，明确区分各自的经济责任，使各责任中心的业绩考核，建立在客观而可比的基础上