网络经济与企业管理自考通笔记.doc

第一章 企业管理概述企业从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算，具有法人资格的基本经济单位。概念包括要点：企业有一定数量、一定技术水平的生产设备和资金。有开展一定生产规模和经营活动的场所。具有一定技能、一定数量的生产者和经营管理者。是从事商品生产、流通的经济组织。生产经营活动的目的是实现企业价值的最大化。企业进行自主经营，独立核算，自负盈亏。具有法人资格和地位。价值增值是企业生存的基础，发展的动力。法人依法成立并能独立行使法定权利和承担法律义务的社会组织。条件：经过一定的法律程序，有独立的财产，有自己的名称、组织机构和场所，能够独立承担民事责任。企业发展过程：手工业生产时期、工厂生产时期（真正意义企业诞生）、现代企业生产时期所有者与经营者相分离，拥有现代技术和现代化管理是现代企业的三个显著特点企业分类：企业所属经济部门：农业、工业、金融、商业。生产力要素比重：劳动密集型、技术密集型、知识密集型、资源密集型。经营规模：大、中、小。企业财产构成和所负法律责任：个体、合伙、公司制。个体（独资）企业由业主个人出资兴办，业主自己直接经营的企业。业主享有企业的全部经营所得，同时对企业的债务负有完全责任。合伙企业由两个或两个以上的个人共同出资，通过签订协议而联合经营的企业。合伙人分享企业所得，对营业亏损共同承担无限连带责任。（不是法人）无限连带责任无限责任、合伙人对企业的债务负有连带责任。公司制企业由两个以上的出资者共同投资、依法组建，以盈利为目的的企业法人。特点：是法人，实现有限责任制度，所有权和经营权分离。古典学派（泰勒、法约尔）管理是计划、组织、指挥、协调和控制等职能的活动。行为科学学派（梅约）管理是做人的工作。决策理论学派（西蒙）管理就是决策。管理过程学派（哈罗德。孔茨）管理管理者或管理机构在一定范围内通过计划、组织、领导、控制等工作，对组织的资源进行合理配置和有效整合，以实现组织预定目标的动态过程。含义：管理是一个动态过程；目的是达到组织的预定目标；管理的载体是组织；管理的核心是对资源的合理配置和有效整合。管理活动三条件：主体、客体、目的。企业管理的概念含义：企业管理的目标是实现企业价值的最大化；企业管理就是对企业的资源进行合理配置的过程；企业管理的实施是通过计划、组织、领导、控制等活动进行的。企业目标：企业价值最大化。企业管理者（报酬、荣誉、地位）职工（劳动报酬）企业利益相关者：资本所有者（投资收益）、债权人（债权收益及本金）、客户（商品及服务）、供应商（销售收入）、政府（税收）、社会（社会责任和义务）资源配置根据企业的目标，对企业的资源在量、质、流程等方面进行合理的配比和调整、以提高效率和质量，满足顾客的需求。企业生产经营活动包括内部活动、外部活动：内部活动（以生产为中心的基本生产过程、辅助生产过程、产前技术准备过程、产后服务过程）。外部活动（物资供应、产品销售、市场预测、市场调查、用户服务）管理的职能管理者为了有效地管理必须具备的功能。计划、组织、领导（指挥、协调）、控制（五职能）计划管理的首要职能。对预定的目标进行具体安排，作为全体员工在一定时期内的行动纲领，并规定实现目标的途径、方法的管理活动。（种类：长期五年以上、中期1-5年、短期）战略计划长期性、全局性和长远性的计划、具体行动计划在战略计划规定的方向和政策范围内，为确保战略目标的实现，使内部资源得到充分利用而制订的具体计划。综合计划、部门计划、具体项目计划；指令性计划、指导性计划计划的内容和程序分析和预测外部环境、内部条件和未来的变化趋势；制订中长期和近期的目标；评价和选择可行性方案，进行决策；编制综合计划和各项专业计划；检查计划的执行情况。组织为了有效地完成既定的计划，通过建立组织机构，确定职能、职责和职权，协调相互关系，合理配备和使用企业资源的管理活动。目的是协调任务结构和权利关系，以实现让全体成员分工协作、共同努力、向社会输出特定功能。两个基本要素：职权和职责职权主管人员在自身职务范围内拥有的职权。职责主管人员因拥有职权而在其职务范围内应该承担的责任。责权利相一致必须为组织结构中的每一个层次和环节都规定明确的责任，同时赋予其能完成这一任务所必须的职权，使两者结合成一个责权组合单元。领导领导者影响并感召个人和群体去追求某些目标的行为和过程。通过领导者的影响力来实现。领导者影响力来自：职位权力和个人权力领导活动内容：权力的形成和运用、指导、激励、沟通、协调、营造组织气氛。控制接受组织内外的有关信息，按既定的目标和标准对组织进行监督、检查，发现偏差，采取正确的措施使组织按照预定的计划进行，或适当地调整计划，以达到预期目标的管理活动。目的：保证组织活动的过程和实际绩效与计划内容相一致，最终保证组织目标的实现。控制必不可少的原因：组织环境的不确定性，组织活动的复杂性，管理失误的不可避免性控制分：预先（前馈）控制、现场（适时）控制、反馈（后行为、事后）控制。预先控制，在作出决策和计划时预先为实施计划做好充分的准备工作，尽量减少实施中的偏差。现场控制，在实施计划中，充分体现管理控制的那一部分工作。反馈控制，在行为和任务完成之后，用实际结果与原计划标准进行比较，作为将来工作的借鉴，并采取相应的措施加以改进。企业管理演变过程的阶段：古典管理理论阶段（20世纪初到30年代）、行为科学理论及管理理论丛林阶段（30-60）、以战略管理、文化管理为主的阶段（60-80初）、企业再造理论和实践的兴起（80后-90初）、全球化和网络时代的企业管理（90后）古典管理理论阶段（泰勒科学管理之父，科学管理原理、法约尔管理过程理论之父、工业管理和一般管理、韦伯组织理论之父，社会的经济理论、厄威克（适用于一切组织的十条原则）和古利克（管理七项职能计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算）科学管理要点：中心问题是提高生产率（工作定额）；配备一流工人，标准化操作方法，标准化工具、机器、材料，作业环境标准化；激励采取有差别的计件工资制；工人和雇主变对抗为信任，共同提高生产率；计划职能和执行职能分开，变经验工作方法为科学工作方法；实行职能工长制；管理控制上实行例外原则管理过程理论要点：企业职能不同于管理职能；管理教育的必要性和可能性；管理14项原则；管理要素理想行政组织体系特点：明确的分工；自上而下的等级系统；人员的考评和教育；职业管理人员；遵守规则和纪律；组织中人员之间的关系。行为科学理论及管理理论丛林阶段（马期洛需求层次理论、赫茨伯格双因素理论、麦克利兰激励需求理论、麦格雷戈x理论y理论、波特劳勒模式、巴纳德社会系统学派、西蒙决策学派、德鲁克经验（案例）学派、费根鲍姆全面质量管理（TQM）始于顾客，终于顾客思想）需求层次生理的需求、安定或安全的需求、社交和感情的需求、自尊和受人尊重的需求，自我实现需求来源:考试大-自考站 影响人员行为绩效因素分保健因素和激励因素。保健因素是指缺乏这些因素时容易产生不满和消极情绪，激励因素指可以使人得到满足和激励的因素。战略管理、文化管理为主的阶段（安索夫公司战略，开战略规划先河；从战略规划到战略管理，现代战略管理体系形成、迈克尔波特竞争战略，五种竞争力、三种基本战略）战略管理企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划和指导。五种竞争力：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手的竞争。三种基本战略：成本领先战略、差别化战略、重点战略）企业再造理论和实践的兴起（企业再造的首要任务BPR业务流程重组；哈默四大管理宗师之一）业务流程再造的两大基础：现代信息技术与高素质人才全球化和网络时代的企业管理（彼德圣吉第五项修炼，管理学宗师，开拓奖）网络时代企业环境的变革：信息技术特别是网络技术日臻完善，经济的全球化，顾客的需求更加多样化和个性化，科学技术的发展是新月异，变革的速度越来越快，知识成为企业最重要的资本。网络时代企业管理的机遇：企业可以更好地满足顾客的个性化需求；企业可以降低交易成本；企业可以减少库存；企业可以使合作竞争战略更便利地实施；提高获取知识、应用知识的能力网络时代企业管理的挑战：企业面临日益激烈的竞争；顾客的权力大大增强；企业的整体盈利水平将会降低；企业关键的成功因素将会改变；企业资源配置的方式和界限将会发生重大变化环境的适应性是衡量管理理论和方法的基本尺度。新型企业的建立：企业的使命是为顾客创造价值；能为顾客带来价值的产品或服务是由企业的业务流程实现的；企业的竞争优势通过其业务流程得到体现；企业通过共享核心能力构建卓越的流程企业必须采取由外而内的思维方式，其精髓：确定顾客的价值，企业将能力及资源配置在顾客最看中的环节上，使企业推出的产品或服务能有效地满足顾客的价值需要。把特定结果送给特定顾客的一系列相互衔接的活动为价值流由信息流、资金流、物流、时间流、知识流等组成，战略价值流是对企业竞争力非常重要的一个或几个价值流。企业管理是对企业价值流进行合理配置。企业管理范围的拓展：网络企业管理；企业的网络化管理；企业管理不仅重视有形资本，更重视以知识资本为核心的无形资本；企业管理从企业内部价值链的管理拓展到整个供应链。网络企业是指在互联网上注册域名，建立网站，利用互联网进行商务活动的企业。特点：网络企业所占的现实空间非常有限；网络企业是计算机化和网络化的企业；网络企业是全天候运作的企业；网络企业是信息技术和信息产品应用型的企业；网络企业是高知识型的松散企业网络化管理是指企业前台资源（客户端）和后台资源（供应商及其内部资源）能够链接在一个网络平台上，可使企业以最快的速度获取内、外部的信息，使企业的生产经营活动处于低成本、高效率的运作状态中。网络化管理包含含义：企业实施网络化管理的目的是构建一个客户、供应商、企业员工共享的信息平台，提高管理水平，从而加快企业对客户需求的反应速度。网络化管理包括对企业支撑网络的管理、网络人才的管理、网络的安全防范管理等内容。网络化管理需要实施企业管理的根本变革。客户关系管理CRM通过管理客户信息资源，提供客户满意的产品和服务和客户建立起长期、稳定、相互信任的密切关系的动态过程。供应链管理SCM把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条链路上的所有环节都联系起来进行优化，通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有限链接和物流、信息流、资金流的合理流动，从而极大地提高了对顾客的反应速度，提高了顾客的价值。企业管理内容的创新：企业战略管理的创新；企业组织管理将发生重大变革；网络营销成为营销管理的重要内容；敏捷制造成为企业生产运作管理最重要的方式；企业财务管理将向战略性、集成化方向发展；回归人体管理，重视人力资源管理；企业管理更加重视文化管理企业战略管理创新有开发和培育核心能力成为企业战略管理重点，企业竞争战略逐步转化为价值创新战略企业组织管理变革有实施企业再造；企业组织结构的变革；企业将变为学习性组织企业再造是为了在诸如成本、质量、服务和速度等衡量绩效的关键因素上取得显著的改善，对企业所从事的业务流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计。核心是对企业的业务流程进行再设计。组织管理是为了有效地配置企业内部的有限资源，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则和程序构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的是在于确保以最高的效率实现组织目标。企业组织结构的变革朝着扁平化、柔性化、虚拟化以及网络化趋势发展。敏捷制造是在具有创新精神的组织和管理机构、先进制造技术（以信息技术和柔性智能技术为主导）、有技术有知识的管理人员等三大类资源支柱支持下得以实施的，它通过所建立的共同基础结构，对迅速变化的市场需求和市场进度作出快速响应。人本管理以人的全面的自在的发展为核心，创造相应的环境、条件和工作任务，以个人自我管理为基础，以企业共同愿景为引导的一整套管理模式。人力资源管理有战略职能和行政职能两个职能与信息技术相结合的，对企业管理有较大影响的方法和手段：准时制JIT、制造资源计划MRPII、并行工程CE、计算机集成制造系统CIMS、企业资源计划ERP、分销资源计划DRP、企业内部网Intranet和互联网Internet、电子数据交换系统EDI准时制的基本思想是只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品（生产的计划和控制及库存的管理），目标是彻底消除无效劳动和消费。并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程的系统方法。制造资源计划以企业资源优化配置，确保企业连续、均衡地生产，实现信息流、物流与资金流的有机集成和提高企业整体水平为目标，以计划与控制为主线，面向企业产、供、销、财的现代企业管理思想和方法。计算机集成制造系统可以把计算机在各项专业管理中的运用结合起来，改变计算机在管理中的运用的相互分隔、各自为战的局面。企业资源计划以客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高客户满意度为目标，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组等功能为一体，面向供应链管理的现代企业管理思想、方法和工具。分销资源计划是管理企业的分销网络的系统，目的是使企业具有对订单和供货具有快速反应和持续褵库存的能力。电子数据交换是一种以电子方式交换数据的技术，即将业务文件按一个公认的标准从一台计算机传输到另一台计算机的电子传输方法。第二章 企业战略管理企业战略是着眼于企业的未来，根据企业的外部环境和内部资源的条件，为求得企业的生存和发展而进行的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划。分三个重要层次：企业总体战略、事业层战略、职能战略企业总体（经营）战略企业整体经营的方向、原则、方针所作的规定。通过这种规定应以书面形式表现出来才能被视为战略。要回答的根本性问题：企业的企业是什么以及应该是什么。要解决的核心问题：企业应该建立一种什么样的业务组合。事业层（竞争）战略又称业务层次战略，SBU战略。是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。核心问题：如何通过确定顾客需要、竞争者产品以及本企业产品这三者之间的关系来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。职能（职能部门）战略是企业研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人才资源管理等主要职能部门的短期战略计划。企业战略管理是依据企业内外环境变化制订战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制订新战略的过程。特点：整体性、长期性、权威性、环境适应性整体性含义1、将企业战略的制订、实施、评价和控制看成一个完整的过程来加以管理。目的是提高这一过程的有效性和效率。2、将企业视为一个不可分割的整体来加以管理，目的是提高企业的整体优化程度战略条件分析包括企业战略环境的分析、企业内部条件的分析以及战略态势分析制订战略方案步骤：轮廓设想；精心设想（确定方案的细节和估计方案的实施结果）；战略执行前景预测战略制订中关键性因素：决策者对风险的态度；企业筹集与调配资源的能力；竞争者反应；时间因素判断某一战略是否可行，需要通过检验：目标一致性检验；产业结构检验；能力检验；可行性检验战略的实施是将战略方案付诸行动的过程。来企业环境包括企业组织在为之制订相应的管理策略时所面临的各种不可控的行动者的力量。具体涵义：一个企业组织的外部经营环境由其外部的相关行动者和力量所组成。相关指这些行动者的存在与发挥作用都将影响到企业组织的使命以及履行这种使命的能力。企业组织环境的两个基本特征：应是影响和决定其使命的那些因素（环境因素的使命从属性）；是有关的行动者和力量按其性质应能划分为不同的层次和类别（环境的层次性）。分为微观环境和宏观环境。微观环境包括那些直接影响企业履行其使命状况的行动者、供应商、各种市场中间商、顾客、竞争对手等。宏观环境包括那些影响企业微观环境中所有行动者的较广泛的社会力量或因素。是指那些来自企业外部会给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量。人口环境人口规模（个人或家庭消费产品的市场规模）、地理分布（消费者的地区分布）、年龄分布（某年龄层为对象产品的市场规模）、迁移（市场需求的变化）等因素经济环境宏观经济形势，本行业在整个经济体系中的地位和行业特点，企业的直接经济环境自然环境一个国家的自然资源与生态环境。包括生产力的布局，人的生存环境，自然资源，生态平衡等技术环境基础通用技术、相关技术、本行业技术政治和法律环境强制或影响社会上各种组织和个人的法律、政府机构和利益集团。社会文化环境社会结构、社会风俗、习惯、信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统等。对消费资料生产的企业影响较大。宏观环境变化三种状态：相对稳定状态（人口、社会文化、政治法律、经济、技术等主要因素变化很小）、缓慢发展状态（各方面因素都有一些可预计的规律性变化）动荡不定状态（若干因素发生难以预料的突变）产业环境分析包括：产业的特性、产业的寿命周期分析、产业的发展状况、产业的竞争结构分析产业的寿命周期（初创、成长、成熟、衰退）。分析、产业的发展状况确定资本的投向。产业的竞争结构分析决定产业竞争规划和激烈程度的根本因素。五种竞争力量：新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力、现有竞争者之间的竞争。顾客：有意购买企业产品或服务的个人和机构的集合（目标市场）按购买意愿分现实顾客和潜在顾客。按购买用途：消费者市场购买产品或服务用于自身消费的个人或家庭组成的顾客群、工业市场组织机构通过购买企业产品为自身经营或运作服务以达到赢利或其他组织目的、转售商市场购得本企业产品再转售给其他顾客的组织机构、政府市场由政府部门组成的购买者群体、国际市场国外买主组成的顾客群现实竞争者由一些现在就与其目标顾客发生联系的厂商组成欲望竞争因素，类别竞争因素，产品形式竞争因素，品牌竞争因素潜在竞争者一些厂商虽然现在还没有直接向本企业的顾客提供服务，但由于利润驱使、技术变更等方面的原因，随时准备进入本企业的市场，这类机构被称为潜在竞争者。行业壁垒进入该行业的困难程度。形成行业壁垒的因素：规模效应、差别化效应、专有技术和资金投入规模、政府政策和法律规定、销售渠道的控制、最佳原材料来源的控制替代品压力用途与我们所分析的产品相似或相同的产品。应该引起重视的替代品：具有改善产品价格性能比从而排挤原产业产品的趋势；是在盈利很高的产业中生产的供应商企业及其竞争对方供应它们为生产特定的产品和劳务所需的各种资源的工商企业和个人。营销中介单位协助企业推广、销售和分配产品给最终买主的那些企业。包括中间商、实体分配企业、营销服务机构及金融机构。中间商协助企业寻找顾客或直接与顾客进行交易的商业企业。分中间代理商和中间经销商。实体分配企业协助企业储存产品和把产品从原产地运往销售目的地。市场营销服务机构市场调研企业、广告企业。协助企业选择最恰当的市场，并帮助他们向选定的市场推销产品。金融机构向企业提供资金融通、要素重组及相关咨询等方面的服务。技术体系经过多年的积累与选择，经过整理建立起来的技术知识系统。管理体系使用知识和创造知识的控制系统。核心能力的来源：企业所具有的资源、企业的内聚能力企业的资源企业的有形资产、无形资产和组织资本。判断企业资源的价值：稀缺性、持久性和可替代性。资源的稀缺性资源处于短缺供应状态。源于物质惟一性、路径依赖性、因果模糊性和经济制约。物质惟一性竞争对手无法得到同样的资源。路径依赖性资源之所以独一无二是因为它们形成需要一个漫长复杂的积累过程，竞争者无法立即购买到这些资源。因果模糊性潜在复制者既不知有价值的资源源于何处，也不知如何进行准确复制的方法。经济制约市场领导者的竞争对方虽然拥有复制其资源的能力，但由于市场空间有限只好作罢。资源持久性资源能在较长时期内维持其价值不变可替代性一种独特的资源能否被另一种资源胜出。企业内聚能力公司内部特有的协调其资源并创造独特价值的技能。主要由企业独特的活动流程以及独特的群体文化所决定。制订战略环节：企业使命与战略目标（正确分析和表达在新形势下企业的使命），战略分析（任务：对企业的市场、竞争者以及企业的资源进行透彻的分析。目的：正确把握企业环境中关键的部分市场的总体格局及其具体部分），战略选择（确定企业应采取的战略类型），战略规划（将战略分析和战略选择的结果进一步体现在产品组合和资源分配上）战略分析的主要内容和方法包括：市场细分、产业分析、竞争对手分析和竞争优势分析市场细分企业按照某个“细分变数”把整个市场细分为若干需要不同的产品和市场营销组合的亚市场。集中度指标中常见的为绝对集中度指标（市场上前几位企业的生产量或资本存量占整个市场生产量或资本存量的比例，反映一个行业的垄断程度）对竞争对手分析：竞争对手的各期目标和战略、经营状况和财务状况分析、技术经济实力分析，领导者和管理者背景分析。决定一个企业持续竞争优势的是企业实际开展的设计、生产、营销、交货、人力资源管理等相互分离但又相互联系的活动或工作。企业的价值活动分为基本活动（主要涉及如何将输入有效地转化为输出）、辅助活动（内部过程）基本活动：涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动：辅助基本活动的活动，通过提供外购投入、技术、人力资源及各种公司范围的职能以相互支持基本活动类型：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务。内部后勤与接收、存储和分配相关联的各种活动；生产经营将投入转化为最终产品的各种活动；外部后勤与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；市场销售帮助买方购买产品和引导它们进行消费有关的各种活动、服务与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。辅助活动：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施战略分：发展型（集中发展型战略、同心多样化战略、纵向一体化战略、横向一体化战略、复合多样化战略）稳定型、紧缩型（抽资转向战略、放弃战略、清算战略）、组合战略（同时组合、顺序组合）发展型战略以企业的发展战略为指导，将企业的资源导向开发新产品、开拓新市场、采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，增强企业的竞争实力。集中发展型战略集中企业的全部资源，以快于过去的增长速度来增加现有产品或服务的销售额、利润额或市场占有率。同心多样化战略增加同企业现有产品或服务相类似的新产品或新服务。纵向一体化战略在两个可能的方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略。向前一体化是组织自行销售其产品或服务，向后一体化是组织自行供应其生产现有产品或服务所需的部分或全部产品或服务。横向一体化战略企业通过购买、联合或兼并与自己有竞争关系的企业的发展战略。复合多样化战略增加与现有产品或服务大不相同的新产品或服务。复合多样化战略优点：产生资金的协同作用；分散风险；向具有更优经济特征的产业转移，以提高企业 的盈利能力和灵活性；联合后的企业可以产生协同效应；使用一个部门的利润来弥补另一部分的支出，前一部门不用缴税等。弊端：对最高管理者提出很多要求；管理困难和混乱的风险相当大。应至少具备三项基本实力之一：较强的融资实力；成熟的销售渠道；良好的技术创新能力。稳定型企业在战略规划期内将企业的资源基本保持在目前状态和水平上的战略企业环境包括企业组织在为之制订相应的管理策略时所面临的各种不可控的行动者的力量。具体涵义：一个企业组织的外部经营环境由其外部的相关行动者和力量所组成。相关指这些行动者的存在与发挥作用都将影响到企业组织的使命以及履行这种使命的能力。企业组织环境的两个基本特征：应是影响和决定其使命的那些因素（环境因素的使命从属性）；是有关的行动者和力量按其性质应能划分为不同的层次和类别（环境的层次性）。分为微观环境和宏观环境。微观环境包括那些直接影响企业履行其使命状况的行动者、供应商、各种市场中间商、顾客、竞争对手等。宏观环境包括那些影响企业微观环境中所有行动者的较广泛的社会力量或因素。是指那些来自企业外部会给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量。包括：人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治和法律环境、社会文化环境。人口环境人口规模（个人或家庭消费产品的市场规模）、地理分布（消费者的地区分布）、年龄分布（某年龄层为对象产品的市场规模）、迁移（市场需求的变化）等因素经济环境宏观经济形势，本行业在整个经济体系中的地位和行业特点，企业的直接经济环境自然环境一个国家的自然资源与生态环境。包括生产力的布局，人的生存环境，自然资源，生态平衡等技术环境基础通用技术、相关技术、本行业技术政治和法律环境强制或影响社会上各种组织和个人的法律、政府机构和利益集团。社会文化环境社会结构、社会风俗、习惯、信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统等。对消费资料生产的企业影响较大。宏观环境变化三种状态：相对稳定状态（人口、社会文化、政治法律、经济、技术等主要因素变化很小）、缓慢发展状态（各方面因素都有一些可预计的规律性变化）动荡不定状态（若干因素发生难以预料的突变）产业环境分析包括：产业的特性、产业的寿命周期分析、产业的发展状况、产业的竞争结构分析产业的寿命周期（初创、成长、成熟、衰退）。分析、产业的发展状况确定资本的投向。产业的竞争结构分析决定产业竞争规划和激烈程度的根本因素。五种竞争力量：新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力、现有竞争者之间的竞争。顾客：有意购买企业产品或服务的个人和机构的集合（目标市场）按购买意愿分现实顾客和潜在顾客。按购买用途：消费者市场购买产品或服务用于自身消费的个人或家庭组成的顾客群、工业市场组织机构通过购买企业产品为自身经营或运作服务以达到赢利或其他组织目的、转售商市场购得本企业产品再转售给其他顾客的组织机构、政府市场由政府部门组成的购买者群体、国际市场国外买主组成的顾客群现实竞争者由一些现在就与其目标顾客发生联系的厂商组成欲望竞争因素，类别竞争因素，产品形式竞争因素，品牌竞争因素潜在竞争者一些厂商虽然现在还没有直接向本企业的顾客提供服务，但由于利润驱使、技术变更等方面的原因，随时准备进入本企业的市场，这类机构被称为潜在竞争者。行业壁垒进入该行业的困难程度。形成行业壁垒的因素：规模效应、差别化效应、专有技术和资金投入规模、政府政策和法律规定、销售渠道的控制、最佳原材料来源的控制替代品压力用途与我们所分析的产品相似或相同的产品。应该引起重视的替代品：具有改善产品价格性能比从而排挤原产业产品的趋势；是在盈利很高的产业中生产的供应商企业及其竞争对方供应它们为生产特定的产品和劳务所需的各种资源的工商企业和个人。营销中介单位协助企业推广、销售和分配产品给最终买主的那些企业。包括中间商、实体分配企业、营销服务机构及金融机构。中间商协助企业寻找顾客或直接与顾客进行交易的商业企业。分中间代理商和中间经销商。实体分配企业协助企业储存产品和把产品从原产地运往销售目的地。市场营销服务机构市场调研企业、广告企业。协助企业选择最恰当的市场，并帮助他们向选定的市场推销产品。金融机构向企业提供资金融通、要素重组及相关咨询等方面的服务。核心能力企业独有的、能够支撑企业长期竞争优势的能力。特性：有价值、异质性、难模仿性、不可交易性、扩展性、动态性。核心能力对战略制订的意义：企业合理的经营业务结构是其核心能力的最佳体现。技术体系经过多年的积累与选择，经过整理建立起来的技术知识系统。管理体系使用知识和创造知识的控制系统。核心能力的来源：企业所具有的资源、企业的内聚能力企业的资源企业的有形资产、无形资产和组织资本。判断企业资源的价值：稀缺性、持久性和可替代性。资源的稀缺性资源处于短缺供应状态。源于物质惟一性、路径依赖性、因果模糊性和经济制约。物质惟一性竞争对手无法得到同样的资源。路径依赖性资源之所以独一无二是因为它们形成需要一个漫长复杂的积累过程，竞争者无法立即购买到这些资源。因果模糊性潜在复制者既不知有价值的资源源于何处，也不知如何进行准确复制的方法。经济制约市场领导者的竞争对方虽然拥有复制其资源的能力，但由于市场空间有限只好作罢。资源持久性资源能在较长时期内维持其价值不变可替代性一种独特的资源能否被另一种资源胜出。企业内聚能力公司内部特有的协调其资源并创造独特价值的技能。主要由企业独特的活动流程以及独特的群体文化所决定。制订战略环节：企业使命与战略目标（正确分析和表达在新形势下企业的使命），战略分析（任务：对企业的市场、竞争者以及企业的资源进行透彻的分析。目的：正确把握企业环境中关键的部分市场的总体格局及其具体部分），战略选择（确定企业应采取的战略类型），战略规划（将战略分析和战略选择的结果进一步体现在产品组合和资源分配上）战略分析的主要内容和方法包括：市场细分、产业分析、竞争对手分析和竞争优势分析市场细分企业按照某个“细分变数”把整个市场细分为若干需要不同的产品和市场营销组合的亚市场。集中度指标中常见的为绝对集中度指标（市场上前几位企业的生产量或资本存量占整个市场生产量或资本存量的比例，反映一个行业的垄断程度）对竞争对手分析：竞争对手的各期目标和战略、经营状况和财务状况分析、技术经济实力分析，领导者和管理者背景分析。决定一个企业持续竞争优势的是企业实际开展的设计、生产、营销、交货、人力资源管理等相互分离但又相互联系的活动或工作。企业的价值活动分为基本活动（主要涉及如何将输入有效地转化为输出）、辅助活动（内部过程）基本活动：涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动：辅助基本活动的活动，通过提供外购投入、技术、人力资源及各种公司范围的职能以相互支持基本活动类型：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务。内部后勤与接收、存储和分配相关联的各种活动；生产经营将投入转化为最终产品的各种活动；外部后勤与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；市场销售帮助买方购买产品和引导它们进行消费有关的各种活动、服务与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。辅助活动：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施战略分：发展型（集中发展型战略、同心多样化战略、纵向一体化战略、横向一体化战略、复合多样化战略）稳定型、紧缩型（抽资转向战略、放弃战略、清算战略）、组合战略（同时组合、顺序组合）发展型战略以企业的发展战略为指导，将企业的资源导向开发新产品、开拓新市场、采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，增强企业的竞争实力。集中发展型战略集中企业的全部资源，以快于过去的增长速度来增加现有产品或服务的销售额、利润额或市场占有率。同心多样化战略增加同企业现有产品或服务相类似的新产品或新服务。纵向一体化战略在两个可能的方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略。向前一体化是组织自行销售其产品或服务，向后一体化是组织自行供应其生产现有产品或服务所需的部分或全部产品或服务。横向一体化战略企业通过购买、联合或兼并与自己有竞争关系的企业的发展战略。复合多样化战略增加与现有产品或服务大不相同的新产品或服务。复合多样化战略优点：产生资金的协同作用；分散风险；向具有更优经济特征的产业转移，以提高企业 的盈利能力和灵活性；联合后的企业可以产生协同效应；使用一个部门的利润来弥补另一部分的支出，前一部门不用缴税等。弊端：对最高管理者提出很多要求；管理困难和混乱的风险相当大。应至少具备三项基本实力之一：较强的融资实力；成熟的销售渠道；良好的技术创新能力。稳定型企业在战略规划期内将企业的资源基本保持在目前状态和水平上的战略商业智能用计算机模拟人的思考和行为来进行商业活动。一个收集、处理和分析数据，将这些数据转化为有用的信息然后分发到企业各处用于改善业务决策的过程，其核心技术是数据仓库和数据挖掘技术Web集成管理客户管理是指客户关系管理系统中，应用互联网体系结构，对与客户接触的Web渠道、信息的处理和相关技术支持进行的管理活动。基于Web的功能对于诸如Web自助服务和自助销售等应用软件，是不可或缺的前提条件。建立企业信息门户是Web集成管理的主要工作。客户关系管理实施条件：要专注于流程的研究、优化和重构，要树立长期战略，分步实施；必须遵循专业化、社会化和开放式的运作思路；要着力加强对渠道和应用子系统的集成、整合工作；加强支持网络应用的能力；人的因素是客户关系管理实施成功与否的关键。要着力加强对渠道和应用子系统的集成、整合工作实现对客户互动渠道的集成；注重对工作流进行集成；要实现与ERP等应用系统的集成；实现对客户关系管理系统自身各个部分的集成和整合。人的因素包括企业的领导者、业务团队和所有员工实施客户关系管理的团队应该在四个方面有较强的能力：企业业务流程的重组，需要对其流程的关键部分自愿进行改造；要了解系统的客户应用需求状况；对技术有一定的掌握；具有改变管理方式的技能第四章 企业组织管理企业组织是由为了实现共同目标的众人建立的具有规范的秩序、职权层次、沟通系统和成员协调系统的一种动态复杂系统，它在与环境发生相互作用的过程中，极力维持自身及与环境间的动态平衡。组织通过设计和维持组织内部结构和相互之间关系，使人们为实现组织目的而有效协调工作的过程。企业组织的性质：企业组织是根据一定的目的建立的，组织是实现组织目标的有效方式。组织需要管理。在组织中要确立一种规范的秩序，即制度。组织是一种权责结构。组织的基础是活动，组织是为了完成某种目标而将有关人、物等组织起来。组织是一个动态的开放系统。企业组织的系统性表现在：企业组织系统中的各个要素相互依存，企业组织系统与外部环境相互依存。企业组织的基本职能：保证企业功能的实现；保持企业活动的协调性和提高企业的效率；维护企业的稳定性和适应性。企业功能是将资源从投入转化为产出，并从中获利。组织管理是为了有效地配置企业内部的有限资源，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则和程序构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率实现组织目标。基本内容是设计、建立并保持一种组织结构。内容包括：组织设计、组织运作、组织调整。组织设计：根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统；确定责权关系，从而把组织上下左右联系起来；与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转。根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统：建立目标体系（协调不同利益群体的不同目标，协调相互矛盾冲突的目标）；设计流程，进行分工；实现部门化职权是组织成员为了完成所承担的任务所必须具有的作出决策和采取行动的权力。组织运作是指使设计好的组织运作和运转起来。企业组织结构经历直线制结构、职能制结构、直线职能制结构、事业部制结构、矩阵型结构、控股型结构直线制结构组织中的每一个管理层级都具有直线职权，能够管理下属人员，同时又受上级管理人员指挥。优点：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速，指挥灵活，组织结构简单，管理费用较低。缺点：要求管理者要通晓多种专业知识，组织的层次较多，不利于信息由下向上传递。适用于规模较小、任务单一、人员较少的组织。职能制结构在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。优点：能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。缺点：多头领导，极大地违背了统一指挥原则。适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。直线职能制结构保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的优点。缺点：职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长，适用环境变化差。是一种普遍适用的组织形式事业部制结构组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自负盈亏，适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于企业对各事业部的绩效进行考评。缺点：资源重复配置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。矩阵型结构把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。每个成员既要接受垂直部门的领导又在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。优点：灵活性和适应性较强，有利于加各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。缺点：组织结构稳定性较差。双重职能关系容易引起冲突，可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作。控股型结构一家企业对其他企业不进行直接的管理和控制，而是代之以持股控制。被持股单位仍保留具体业务的自主经营权和独立的法人地位。这些企业之间形成了母企业、子企业和关联企业的关系。企业集团还有一些松散层的组成单位即协作企业。母企业与子企业是出资人对被持股企业的产权管理关系。网络时代，企业组织变革的总体趋势是：克服传统企业组织结构中的层级制度的弊端，通过重新整合组织要素，提高组织对环境的适应性。组织结构变革的特点：组织结构扁平化、组织结构柔性化、企业组织虚拟化、企业组织网络化。组织结构扁平化减少管理层次而扩大企业管理幅度，组织结构形态由标准的金字塔型向圆筒型转化。传统金字塔型组织弊端：对外部环境反应迟钝、调整缓慢。减缓信息的流动速度，造成信息失真。组织内部难以协调，不利于创新。组织结构扁平化优点：管理效率大幅度提高。分散权力集中带来的风险。使各部门之间实现融洽的关系。组织结构扁平化顺畅运作需要条件：现代信息技术的巨大进步。组织成员的独立工作能力大幅提高。柔性是指对意外的变化不断反应，以及根据可预期变化的意外结果迅速调整的能力。组织结构柔性化是指组织结构上不设置固定的和正式的组织机构，而代之以一些临时性的、以任务为导向的团队式组织。表现：集权与分权统一；稳定性和变革性的统一。集权最高管理层确定整个组织的战略发展方向，规定上级和下级之间的权限关系。分权中下级管理部门和一线生产经营人员具有处理一些突发性事件的权力。统一是指组织可以保持松散、分权和差异，以具备主动和灵活反应的创造能力；组织还可以有严格的集中管理，管理相互依存的单位，减少决策和行动上的时间迟滞。组织结构分为两部分：为了完成组织的经常性任务而建立的组织机构组织的基本组成部分，表现为稳定性；为了完成临时性任务而组建的组织机构。柔性化的典型组织形式是临时团队一种任务单一、人员精干的临时性组织。柔性化的另一种形式是重新设计把组织结构的不断自我调整看成是组织结构存在的常态，而不是偶尔进行的一次组织行为。企业组织虚拟化企业组织内部的虚拟化、企业组织之间的虚拟化。企业组织内部的虚拟化将企业组织传统的运作方式改为以IT网络为基础来运作，从而实现企业组织的虚拟化。企业组织之间的虚拟化具有不同功能的多个企业组织为了实现共同目的，围绕一个核心组织，以信任和契约为基础，通过IT网络联结起来，形成一种临时合作的组织。具体形式：外包、战略联盟、特许经营、合资企业、虚拟销售网络。来源:外包把企业不擅长的一部分工作交给外部企业去做。战略联盟由两个或两个以上的企业，为共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。特许经营（经营模式特许或特许连锁）一种特许人与被特许人之间达成的协议关系，在这一关系中特许人愿意或有义务对被特许人的经营在技术援助和人员培训等方面给予支持，被特许人自己拥有或自行投资企业的相当一部分。企业组织网络用一种新的组织模式代替实行传统组织模式。网络型组织由多个独立个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的运行不靠传统层级控制，而是在定义成员角色和各自任务基础上通过密集的多边联系、互利和交互式合作来完成共同追求的目标。内部网络涵义：通过减少管理层级，使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动；通过打破部门间的界限，使得信息和知识在水平方向上更快地传播。垂直网络在特定行业中由位于价值链不同环节的企业共同组成的企业间网络型组织，原材料供应商、零部件供应商、生产商、经销商等上下游企业之间不仅进行产品和资金的交换，还进行技术、信息等其他要素的交换和转移。市场间网络由不同行业的企业所组成的网络，这些企业之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存。机会网络围绕顾客组织的企业群，这个群体的核心是一个专门从事市场信息搜集、整理与分类的企业，它在广大消费者和生产企业之间架设了一座沟通的桥梁，使得消费者能够有更大的选择余地，生产者能够面对更为广泛的消费者，有利于两个群体之间交易的充分展开。企业职能必须进行相应的转变以适应市场环境和企业组织形式的双重变化。转化：强化企业内部的组织职能；增强企业的协调职能；加强企业的信息处理；加强对顾客价值系统的分析和服务功能。企业面临的挑战（3C理论）顾客、竞争、变化企业再造为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。衡量绩效的关键指标：产品和服务质量、顾客