房地产全程全面计划管理培训(XXXX睿达)115页

目录,1、项目计划的目的2、计划的框架和概念3、项目计划的原则4、项目计划的体系5、计划编制流程6、计划操作指引7、计划执行与评估8、计划管理发展,项目计划和控制的管理框架,P12,设计三级评审和项目实施计划八个部分,设计三级评审：一级评审：1、概念设计；2、规划设计；二级评审：3、详细规划；4、单体户型；三级评审：5、立面确定；6、示范区（综合控制）；7、景观方案确认；8、材料部品部件确定。项目实施计划八个部分：1、项目描述；2、项目目标（包含验收计划）；3、工作分解图；4、项目成本预算表；5、项目工作职责和负责人；6、项目关键路径图；7、项目进展图（甘特图）；8、风险控制和创造机遇计划。,P13、P16,关注项目各种信息的整合,项目计划：关注项目各种信息的整合案例：四种月报：工程月报、成本月报、采购月报、营销月报,P14,项目计划的分类,房地产公司的计划分类中期发展规划项目经营计划项目业务计划房地产三年发展规划中期、短期发展计划的管理要点服务的组织：计划名称：三年发展规划；集团、分公司；定义组织的目标计划涉及的内容：明确公司发展中期战略和策略；规划公司的经营目标（业绩、品牌与客户、内部管理、可持续发展）计划的模版：企业发展规划书；三年发展规划-业绩目标的细化；利润销售面积、销售收入资金控制性计划土地储备控制性计划人力资源控制性计划个项目开发控制性计划,P15,项目计划的分类,不同企业对于计划的分类有区别计划分类一：项目子项目任务工作包活动计划分类二：项目项目总控制计划活动计划工作包案例：某企业的计划分类：三年发展规划经营计划业务和职能计划某企业计划体系,P15,房地产项目经营计划,项目经营计划的管理要点服务的组织：业务部门、计划名称计划涉及的内容：项目经营目标、项目里程碑计划等；质量管理要求、风险管理要求、成本管理要求计划的模版：项目经营规划书、里程碑计划、土地计划、成本规划、营销规划、人力资源规划,P15,房地产项目业务计划,项目业务计划的管理要点服务的组织：计划名称：施工计划、设计计划等；业务部门：定义部门的具体行动计划涉及的内容：各部门的工作计划、专项的计划；资源、成本方面的要求计划的模版：干特图,P15,计划编制流程,项目计划执行步骤分解确定目标编制计划实施控制制定项目目标注意事项非常重要：领导和项目成员认同项目问题：如何使大家认同项目？,P17,计划编制流程,计划编制的工作内容设置要求：计划项需划分重要类、一般类计划项，重要类计划包括且不限于：一级发展规划直接涉及项及其分解的关键或必备节点各部门主要职责，公司认为有必要加入重要类计划项的任务；相关工作成果是其他部门承担的公司重点工作内容的必备条件的工作项；本部门的日常工作内容属于一般类计划案例：周计划示范,P17,计划编制流程,分解工作结构是目标细化的通用工具WBS使用指南：通过WBS分层分解，直到获得被认可的最底层工作任务，工作任务是可以由部门单独完成的操作将项目依照等级分解，每个WBS结构层都是一个有逻辑的计划不应为了结构分解，生成众多反复和太过细化的层级一般情况下，46层的分解足够简单的设计、采购等工作计划，有两层分解足够了，如果需要提供有用的目的，只需再细分一层；所有涉及成本的项目都应包括在WBS中所有涉及政府报批报建的工作都应包括在WBS中,P18,计划编制流程,工作包进一步细化-任务定义任务：指需要一定时间、资金、资源来完成的一项活动。这类活动一般需要的时间较短，不能或不需要进一步分解任务定义的好处：WBS分解的工作报可能仍然显得过于模糊和缺乏最终的操作性，需要任务定义使之细化明确焦点取得时间、费用、任务三要素的平衡,P18,计划编制流程,任务排序编制项目进度计划的步骤和任务间的逻辑关系进度计划编制常用的技术进度计划的编制步骤任务逻辑关系分析任务间逻辑关系时需要考虑的因素项目活动存在的规律施工工序的要求场地限制资源、材料部品、成本的限制任务作业方式的要求(依次作业、水平作业、流水作业）核算资源和成本每项任务都会花费费用，确定资源需求，帮助今后分配职责和控制成本成本分解结构（CBS)应遵循结构构建方法,P20,计划编制流程,工期估算的注意事项工期估算的注意事项：开始、中间、结尾案例要点：结尾阶段按计划完成最难。经统计，任务的最后10%的工作量需要约20%的时间。所以，排时间计划时，应把通常的结尾估计时间加倍。工期经验值是编制计划的基础之一案例：,P21,计划编制流程,分配职责参与人员未能完成工作的原因（3U原则）不清楚，占70%能力不够，占20%不愿意，占10%注意的问题完整的项目成员列表不要忽视潜在成员如何得到成员的承诺参与授权沟通,P22,计划编制流程,分配职责案例：职责表述：进度管理权限：总经办工作要求：工程按计划竣工具体工作：编制项目施工总进度控制计划；编制施工图交付计划、分包进场计划、甲供材料进场计划、资金使用计划以及相关的工程报批报建计划，敦促相关部门按计划和工地实际情况及时完成有关工作；审查施工单位编制并经监理审核通过的施工组织设计和施工进度计划，监督进度计划的完成情况，做好进度计划的动态管理。,P22,计划编制流程,分配职责使人们负责的十种方法让真正拥有职权的人参加；具体说明最终结果、时间框架、期望的努力水平；得到承诺；书面落实；强调任务的紧急性和重要性；告诉他人此人作出的承诺；协商通过一份计划来监控此人的工作；监控此人工作；总要感谢好的成绩；要像拥有职权那样行事。,P22,计划编制流程,风险控制项目管理讨论澄清和解决问题营造良好的工作环境（站着开例会）与人的沟通技巧；塑造自我形象善待客户从善待员工做起；员工的敬业度案例：住宅项目常见风险分类清单,P24,计划编制流程,风险控制案例：失败的项目经理计划性差；质量无保证；超出预算；拖延进度；眼睁睁看着风险变成了事实而无所作为；团队无凝聚力，矛盾无法解决；客户/用户关系不好；滥用/浪费资源,P24,项目论证阶段部门分工,项目论证阶段，一线公司多部门配合主要体现在各专业部门对项目可行性的分析。,P25,计划编制操作指引,编制计划必须明确时间编制三年规划：三年规划于每年月份开始，通过组织相关部门进行公司内外部环境分析总结，以广泛征求各专业及其领导的意见，组织各相关协调会讨论等方式编制未来三年公司发展规划；编制经营计划：三年规划分部后月内编制完成并发布经营计划。,P25,计划编制操作指引,计划编制的沟通要求：提前知会：各部门应在计划发布（更新）前明确需其他部门配合的前提工作，与配合部门沟通并努力达成一致意见；及时回复：各部门收到工作计划配合要求，应在2个工作日内回复是否同意，逾期视为同意。接受配合要求的，配合部门应将该项工作加入本部门工作计划；升级裁决：双方部门沟通后无法达成一致的，提出工作计划配合的部门应在2个工作日内向本部门的分管领导或者对方部门分管领导召开会议形式提请协调。经双方部门分管领导协调后仍不能达成一致的工作项，应由工作计划配合的提出部门在1个工作日内召开会议或邮件形式提交公司总经理裁决；及时沟通：重大、紧急工作的协调过程可以由提出部门视情况进行知会相关领导。案例：,P25,计划编制操作指引,项目目标的制定原则（SMART原则）项目目标的制定结合质量、安全、成本以及风险管理综合考虑。案例：某房地产企业项目目标的设定：保证项目质量目标完成率100%，进度目标完成率100%；交付前房间检查率100%，发现问题的处理率100%；项目无重大质量、安全事故发生；项目总成本控制在公司批准的成本要求范围内；质量投诉的处理率100%,P26,计划编制操作指引,三年发展规划：是中长期战略计划，涉及BSC（平衡积分卡）发展策略，表现形式不是具体项目开发计划。发展规划：区域布局；内部能力分析（财务能力分析、专业能力分析、人力资源能力分析、土地储备能力分析等）；发展目标；发展策略（推出具体工作计划）。BSC（平衡积分卡）：根据公司愿景从财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度帮助组织把愿景转化成驱动业绩的目标和指标。十步法：应用工具：波特的“五种力量”分析、SWOT分析法案例：万科中长期战略万科中长期三大策略客户细分策略万科中长期三大策略城市经济圈聚焦策略万科中长期三大策略产品创新与工厂化策略,P32,三年发展规划是中长期战略的落实途径,案例：万科中长期战略万科将在保持高速成长的同时，追求有质量增长：净利润30%有质量增长的衡量标准：占用资源回报率资本资源回报率人力资源回报率客户忠诚度产品与服务创新率,P32,三年发展规划是中长期战略的落实途径,案例：万科中长期三大策略客户细分策略在完全竞争市场中，只有对客户的准确理解与把握，才是企业可以持续的竞争优势,家庭生命周期,房屋价值,家庭收入,彰显地位的成功家庭注重自我享受的职业新锐家庭关心健康的幸福晚年家庭注重家庭的望子成龙家庭价格敏感的务实家庭,P32,三年发展规划是中长期战略的落实途径,案例：万科中长期三大策略城市经济圈聚焦策略万科未来十年，业务将聚焦在城市经济圈环渤海湾经济圈长江三角洲经济圈珠江三角洲经济圈,P32,三年发展规划是中长期战略的落实途径,案例：万科中长期三大策略产品创新与工厂化策略在客户细分基础上，建立万科住宅体系及住宅技术标准；加强工厂化生产方式的研究与应用，推动行业产业化进程；加强技术创新，提供更加和谐、自然、生态的住宅产品。,P32,计划编制操作指引,案例：其他标杆企业的发展战略规划：,P32,计划编制操作指引,经营计划包含的主要计划说明：项目经营目标、项目总控制计划、项目资金计划、项目目标成本规划、人力资源指导书、土地储备规划（当年开发的2.5倍）项目经营目标：明确年度销售目标与计划（销售、签约口径），重要开盘节点和推盘节奏；汇款目标与计划；年度结算面积、结算收入、单位成本、项目利润等。项目总控制计划：明确项目基本规划指标、规划方案，开工、开盘、竣工和入伙等集团规定和公司要求的重要工程节点。项目资金计划：明确年度资金流出、资金流入、净现金流量、累计净现金流量目标与计划等（月度计划每月滚动，需分拆类别、部门）项目目标成本规划：项目的总目标成本和分期分项目标成本，包括个项目费用的责任部门及其主要职责的说明。人力资源指导书：人力资源现状分析、策略和目标、年度重点工作、部门绩效指标。土地储备规划：储备土地的基本数据（面积、位置、地块特征、地质状况、规划及经济指标等）,P34,计划编制操作指引,经营计划的审核和批复的管理要点经营计划的审核要求：从不同的专业角度，对计划的可行性进行评估；从企业经营计划目标和利润体现要求，对计划进行平衡；涉及到融资项目资金变化的安排；对于集团性公司、集团应每月定期举行会议，审核新项目的经营计划，并经集团总经理审核签批，以下达（项目运营KPI指导书）。,P36,计划编制操作指引,全过程成本控制准确测算、亦步亦趋、事前定价、动态反馈、及时结算可行性研究进行成本估算七对眼进行成本测算合约分判与招标成本落实签证预结算成本控制,P36,计划编制操作指引,从开发业务认识项目经营计划作用：,P38,市场定位,项目经营指导书,产品定位,设计指导书,规划、实施方案,营销前期阶段,设计部概念设计,工程、成本、物业等部门研究测绘,计划编制操作指引,编制项目经营计划（项目成本测算经验值）案例：土地信息：占地面积10万平方米，容积率1.0，多层成熟产品，建筑覆盖率20%，小区绿化率为40%，可售比90%，非经营公建为建筑面积的10%，其余均为可售住宅；项目地价：获取价格8000万元人民币，一次性支付；主体建安成本：2400元/平米（总建筑面积）社区管网成本：100元/平米（总建筑面积）园林环境成本：软景观100元/平米（绿化面积），硬景观150元/平米（绿化面积）配套设施：2000元/平米（非经营共建面积）前期成本：30元/平米（总建筑面积）开发间接费（不含利息）：100万/季（从开工到竣工）利息费用：按实际发生计算，全部列入当期费用销售费用：50元/平米，管理费用100万/季销售均价：5000元/平米,P38,计划编制操作指引,项目总控制计划的作用是项目总高层的计划，属于策略层级项目总控制计划又称“里程碑计划”反映了项目开发过程和重要节点要求是项目实现和控制的基准,P39,计划编制操作指引,项目总控制计划包含的主要内容项目总控制计划概要编制说明项目章程总体经营要求资金质量项目组织架构工作职责分解成本控制项目开发控制性里程碑未决事项专业计划编制时间案例：,P39,计划编制操作指引,项目总控制计划案例：编制说明：1、本计划属于公司二级计划；2、本计划涵盖范围为公司业务流程中的项目开发阶段，与计划体系其他计划的关系及起始点如下：,P39,计划编制操作指引,项目总控制计划包含的主要内容案例：某房地产企业主要流程节点（流程怎么做？）,P39,计划编制操作指引,项目总控制计划责任矩阵案例：某企业工作责任分解表,P40,计划编制操作指引,项目总控制计划责任分解案例：某企业：专业计划编制时间表具体专业计划及管理部门、责任人,P40,计划编制操作指引,职能计划任务的来源职能计划涉及的内容：一般来自以下计划和管理要求职能计划项来源：公司发展规划中涉及的工作项（计划中务虚类指标实现步骤尽量分解，需标明成果标志）；公司经营计划中设定的目标（务虚类指标如上）；涉及本部门的需要列入计划的本部门职责范围内必须的工作项；本部门各岗位职位说明书上列明的常规工作项；公司临时提出的工作任务。案例：,P42,计划编制操作指引,工程业务计划的编制工程管理规划书案例：,P45,万科工程管理规划书示范文本讲解,一、项目概况二、项目的组织架构,三、项目发展计划四、设计工作计划五、项目前期计划六、工程招标方案七、材料设备供应方案八、项目总控制进度计划及保证措施,九、项目质量控制措施,十、项目成本控制措施,十一、现场及环境管理,十二、项目信息管理,万科工程管理规划书编制指引,计划编制操作指引,工程业务计划的编制工程管理规划书质量管理体系规划的五个环节案例：1、合理工期五申2、天正标准工期制定,P45,一申：以标准工期指导施工,标准工期：考虑正常的技术间歇、组织间歇、特殊季节（农忙、梅雨）和自然条件影响而编制出的正常施工周期,五申：坚持合理工期要求,三申：合理施工间歇是质量保证,二申：关键线路是工期管理的核心,四申：以大局为重，配合销售,关键线路：把控关键线路合理穿插搭接,施工间歇：工序之间应该依照工序的质量要求，留有必要的间歇时间，以确保质量,配合销售：销售配合是公司经营需要，必须服从大局必须安倍昭合理最短工期排定增加必要的成本以保证质量必须安排相应技术措施和后期整改维护,坚持合理工期要求：前期工作延误、销售配合、经营压力登对工期的压缩,计划编制操作指引,工程业务计划的编制工程管理规划书质量管理体系规划的五个环节,P45,工程管理规划（1）总体目标（2）重要分项质量目标（3）工程管理符合度,工程质量规划书,分项工程标准,防渗防裂体系,全面策划项目如何开展工程管理的系统文件项目开工前编制完成应经过一定的流程批准,成为设计参考、合同附件以及施工指导书，从而能够避免出现系统性的偏差，同时也保证公司个项目的防水质量能够得到稳定的提高,规范分项工程质量标准和工艺过程,计划编制操作指引,采购业务计划采购管理策划书案例1：星河丹堤采购管理策划书主要内容项目概况项目发展计划和项目总控制计划合约规划招标配合及设备材料招标计划制定采购策划的保证措施案例2：材料设备采购计划表单制定案例3：项目材料计划协作表单,P46,计划编制操作指引,设计业务计划设计成果文件标准说明案例1：施工图阶段成果标准本阶段工作重点完成施工图设计任务书、指导书审查并确认施工图条件图督促协助施工图设计单位完成施工图设计，保证图纸及时及设计质量组织重要节点的专家评审和内部评审完成营销设计交底,P47,计划编制操作指引,设计业务计划如何确定技术标准技术研究：掌握国家标准、行业标准市场调研了解企业标准了解生产工艺分析比较、确定技术标准,P47,计划编制操作指引,营销业务计划营销关键节点划分、主要工作、完成时间、工作指引等案例：某企业营销关键节点的划分1、项目定位；2、编制项目销售指导书；3、选择广告公司；4、新公司集团品牌导入；5、项目推广主题和方向；6、项目销售/营销计划；7、开盘前产品/宣传导入；8、开盘准备工作；9、开盘总结和下阶段策略调整；10、日常销售报表；11、销售检讨和下阶段策略调整；12、销售总结营销费用计划案例：某企业06年营销费用计划,P48,计划编制操作指引,入伙和验收业务计划案例：项目交付模拟验收整体计划表,P49,计划执行与评估,执行中常出现的问题在计划执行中应该避免的错误项目经理事必躬亲，授权和分工没做好中技术任务的完成，轻项目管理角色、责任不清：有事无人管、大家都要管、有人无事做强制执行执行与计划、控制分离有计划无执行有执行无计划有执行无控制,P51,计划执行与评估,项目计划执行要点执行是项目的执行，必须完成项目的目标除了按计划实施并完成技术性任务外，还应进行一下工作：实现公司经营目标确保质量目标客户和项目团队满意；供应商管理在这一管理过程中需要项目经理和项目管理层积极协调和领导项目中的各种技术界面和组织界面，项目管理者应具备相应的协调能力,P51,计划执行与评估,项目计划监控方法控制措施执行及日常监控各职能部门细化执行（分解到周计划）管理层关注重要计划（三年发展规划、项目控制计划）月度评估分部门按完成率进行评估在计划评分中扣分，也可在月度经营计划会议上指出年度评估,P52,计划执行与评估,项目计划监控方法控制措施不同的计划遵守不同的变更程序发展规划：一般情况下只有年初和年终可以修订和更新经营计划：公司审核发布后不能轻易更改，其中项目总控制计划关键节点、经营计划、资金计划、人力资源指导书、目标成本指导书等变更需填写计划报审备案表报公司、集团审批核评估业务和职能计划：变更（添加）在每月更新前由各部门自行把握，计划变更在申请更新时抄送计划管理部门；当月计划更新后需变更（添加）则填写计划反馈备案表报分管领导批准；公司级会议决议可作为各级计划修订的依据，修订时履行计划变更手续（月中会议决议自动加入计划中且决议自动为A类计划，月末计划反馈完成情况时需计算此部分完成率）,P52,计划执行与评估,项目计划监控方法控制措施依照交付成果的常用的措施交付物检验通过月报采集信息正式阶段评审项目的验收,P52,计划执行与评估,项目计划监控方法计划反馈要求发展规划：使用POM流程将三年发展规划中指标分解至各部门职能计划二级大节点，计划评估体系每月评估大节点完成情况经营计划：运营、资金、成本、营销计划每月五日前报送完成情况，人力、土地计划发生变更后在下月五日前报送更新情况，控制计划每月六日前报送完成情况业务和职能计划：除销售开盘专项计划外其他计划每月二日前报送完成情况，每月十日前完成更新节假日顺延,P52,计划执行与评估,计划评估评价维度和标准（项目和分公司）计划的评价维度应包括计划管理维度和计划执行维度计划编制维度：从编制计划的时效性、计划编制的上下一致性、计划项设置尽量量化、计划项设置的时效性和责任性、计划项的科学性和现实性、计划项全面性和重点划分等评估各项计划的编制能力，满分30分。管理配合维度：从计划的协调配合、及时按要求更新、反馈、变更等维度评估计划的管理能力，满分20分（参考）。进度控制维度：从经