管理第五章.ppt

项目管理融会贯通,第,中南大学商学院毕文杰教授,目录,5,第,章,项目成本管理,目录,5.1.1成本管理理论的发展,传统项目成本管理孤立存在重节约而轻效益重投入而轻产出，重控制而轻计划重操作而轻决策重防守而轻进取。,传统上，项目团队无需考虑项目经济效益,只需保证成本不超过成本预算,发展史：,5.1.1成本管理理论的发展,传统成本管理理论的发展方向,5.1.2资金的时间价值观念,项目成本管理理论接受了以效益为核心的市场理念，资金具有时间价值。,PV现值FV期值现值和期值的关系a顺时：利息率逆时：贴现率,5.1.3资金的现值和未来值,今年的100万，5年后是多少钱？,5.1.3资金的现值和未来值,5年后的100万相当于现在的多少钱？,5.1.4多期资金流的折现值,每年回收的金额不相同，而且每年的折现值也不同，以不同年份不等额的金额分别求出当年相应的折现值,一般计算直接利用贴现系数表,5.1.5多期资金流的折现值,贴现率=安全成本+机会成本+风险成本,机会成本和风险成本就是投资者的心里期望值。,5.1.6资金的加权平均成本,企业的资本构成不是单一形式的，需要根据不同资本的具体成本和其权重，设定贴现率,例：,83331232+166710000=2694,5.1.7贴现率与现金流量表,现金流量表不仅是财务核算的工具，还是一个项目投入产出的分析工具。,例：,资金贴现率为10%，五年后他将累计获得的116万元的会计利润，只相当于今天的73万元净现值,5.1.8项目评估的三项指标,价值分析指的是分析项目成本时，要分析投入与产出之比值工具现金流量表,项目决策的三项核心指标：财务净现值内部收益率投资回收期,5.1.8项目评估的三项指标,价值分析指的是分析项目成本时，要分析投入与产出之比值工具现金流量表,内部收益率并不能单独证明项目的效益，它必须相对于贴现率才有意义,5.1.8项目评估的三项指标,财务净现值、内部收益率、投资回收期之间的关系,内部收益率与贴现率前者是投资者的钱挣的钱；后者是凭勇气和智慧挣的钱两者的差额越大，则属于他自己的那份回报越大,投资回收期与贴现率前者是现金流量折现之后的净值从负数变为正数的那个时间点如图，项目的生命周期由销售收入曲线、经营利润曲线和现金流曲线三条曲线构成。,投资项目生命周期利润曲线0，创业期结束现金流曲线0,进入成熟期销售曲线下降，进入衰退期,5.1.9现金流量的决策功能,5.2.1成本计划编制三部曲,项目的成本计划由三个部分构成：资源计划、成本估算、成本预算。成本计划的编制过程就是依次完成这三个计划,5.2.2资源计划的编制过程,项目成本管理中资源计划编制的操作流程：,5.2.3成本估算的编制过程,成本估算是资源计划的后续流程，两者的编制是互动的。,5.2.4成本预算的编制过程,例：比如你问一个将军需要多少人能够赢得一场战争，他若回答一万人，这就是他的成本估算。这一万人中间有2000人实际上是战略预备队，而具体军事行动是按照8000人部署的，这就是他的成本预算。在实际战斗中将军最终动用了9000人而取胜，这就是成本决算。,成本估算和预算之间的顺差是正常现象，道理很简单，因为成本估算中间包括了风险准备金。,5.2.4成本预算的编制过程,成本预算可以使用甘特图作为工具，表达清晰、易于核算,输入依据：成本估算文件工作分解结构工期进度计划,输出依据：成本预算基准追加资金需求其他计划变更,5.2.5两种预算的分配模式,成本预算落实到财务制度，有两种资金分配模式：,切段分配法：根据工作进度按时间阶段分配资金优点：财权比较集中，按进度绩效自上而下分配资金额度缺点：难以适应大项目的管理，灵活性较差，容易忽略一线的具体情况，难以适应突发事件,5.2.5两种预算的分配模式,成本预算落实到财务制度，有两种资金分配模式：,切块分配法：根据工作性质按分工部门分配资金优点：能适应大项目的管理，资金的使用相对灵活缺点：难以控制成本，资金使用效率低,对于大型项目，须将两种方式相结合固定成本部分以切块分配法为主，变动成本部分以切段分配法为主,5.2.6成本计划引进新概念,传统项目管理重“正确地做事”，轻“做正确的事”，引进新概念：,5.2.7投入产出模型的建立,项目的支出和收入形成了两个循环：内循环与外循环,5.2.7投入产出模型的建立,现金流量表就是一个投入产出模型，它涵盖了项目的成本估算和预算问题，还能预测项目的收入和效益,5.3.1项目成本控制的过程,成本控制是整个项目管理体系中的核心内容，风险准备金一般是预算成本的510，成本刚性的底线。,5.3.2控制系统的基本原理,基本原理：以指标为尺子，控制偏差。可分为三类：,5.3.3自动控制系统的构成,成本控制容易得罪人，尤需借助制度化的措施。常见类型：,5.3.4挣值分析的三个变量,挣值管理制度中，绩效分析涉及三个最重要的变量：PV(PlannedValue)、AC(ActualCost)、EV(EarnedValue),例：假设一个项目的工期为100天，工作总量为100，项目完工总预算(BudgetatCompletion，BAC)为100万元。项目进行到了第50天，按照计划工程应该完成50，成本支出应该为50万元。可是绩效考察数据表明：在第50天时，成本实际支出是60万元，而工作只完成了30。由此可知，PV=50万元，AC=60万元，EV=30万元,5.3.4挣值分析的三个变量,挣值管理制度中，绩效分析涉及三个最重要的变量：PV(PlannedValue)、AC(ActualCost)、EV(EarnedValue),挣值(EV)=100万元30=30万元,5.3.5挣值分析的三大功能,确定前述的三个变量指标，就是绩效(信息)跟踪，可继续进行信息分析偏差分析、绩效分析、变更分析,成本偏差=挣信一实际成本CV=EVAC进度偏差=挣值一预算成本SV=EVPV本绩效指数=挣值实际成本CPI=EVAC进度绩效指数=挣值预算成本SPI=EVPV,注意：进度偏差值不是以时间单位计量而以货币单位计量,5.3.6挣值分析的参考尺度,求出挣值分析的各项指标，还需理解数据的意义，如下表所示：,5.3.7绩效跟踪分析与反馈,典型的项目管理自动控制机制的工作原理，如下所示：,信息跟踪系统：定期跟踪、求出进度和成本偏差数据及其绩效指标信息分析系统：找出偏差原因信息反馈系统：决定纠偏措施,5.3.8绩效反馈的临界指数,临界值的作用就像扣动扳机。系统在什么时刻做出什么反应取决于临界点的预设值。如空调自动控制系统。,5.3.9最终完工成本的估算,一旦临界指数突破了警戒线，重新估算成本不可避免。涉及的三个基本概念：原计划的完工总预算(BAC)、变更后的完工总估算(EAC)、未完工部分的所需成本估算(ETC),ETV求解公式原计划完工总预算不变：ETC=BACAC重新估算了完工总预算：ETC=EACAC,5.3.9最终完工成本的估算,涉及的三个基本概念：原计划的完工总预算(BAC)、变更后的完工总估算(EAC)、未完工部分的所需成本估算(ETC),EAV求解公式项目偏离计划预算是由于偶然或随机原因：EACa=BACEV+AC=总预算一挣值+实际成本项目偏离计划预算是因为成本偏差，成本偏差源于计划预算不合理：EACb=BACCPI=总预算成本绩效指数项目偏离计划预算是因为工期偏差，工期偏差源于计划预算不合理：EACc=BACSPI=总预算进度绩效指数项目偏离计划预算出于成本偏差和工期偏差的双重作用力ETCd=(BACEV)(CPISPI)+AC=(总预算一挣值)临界指数+实际成本,什么情况下采用何种公式，取决于对临界指数和偏差分析的判断。,5.3.9最终完工成本的估算,挣值分析部分的新概念：完工尚需绩效指数(TCPI)为了实现原计划的成本预算或者计划变更后的成本预算，剩余工作的成本估算必须达到的成本绩效指数。,完工尚需绩效指数(TCPI)的计算公式原计划预算(BAC)仍旧有效TCPIb=剩余工作剩余资金=(BAC一EV)(BACAC)重新估算的完工总成本(EAC)TCPIc=剩余工作剩余资金=(BACEV)(EACAC),5.3.10挣值管理制度的应用,例：,由表可知，第四个月月末，工作进度仅完成第一个里程碑的任务，可得出关键变量PV=70万元AC=90万元EV=40万元(挣值),5.3.10挣值管理制度的应用,偏差指标：成本偏差：CV=4090=-50进度偏差：SV=4070=-30,求解临界指数：成本绩效指数：CPI=4090=044进度绩效指数：SPI=4070=057临界指数：CPISPI=0440.57=025,5.3.10挣值管理制度的应用,绩效偏差远大于硬件加工的偏差，主要原因是软件开发拖了后腿。,重新估算完工总预算(EAC)宜采用上节中的D公式：ETCd=(BACEV)(CPISPI)+AC=(10040)(O44057)+90=330(万元),5.3.10挣值管理制度的应用,综合分析：本项目属于高新科技产品的开发，尤其是软件编程具有明显的不平均性。目前虽拖延了工期，但项目最难点已经过去，后面可能会更顺利2003年春季刚好是非典肆虐时期，考虑到非典在进入夏季后即将过去，后面的项目进程有可能加快。项目在一月份显示出成本高而进度慢的现象，是由于春节长假因素造成的，而从二月起出现了一个飞跃期，成本降低而进度加快，但三月中旬出现了成本陡增和进度骤缓的突变，完全是受到技术难点和非典双重因素的影响。而这两个因素前者已经过去，后者必然也会过去。,项目发起人仍决定暂不修订计划，密切跟踪项目内外条件的变化，缩短考察期，待下次考察之后再作决断。,5.3.10挣值管理制度的应用,项目风险