在华跨国公司人力资源管理控制模型的构建及其应用研究.pdf

後里大学 硕士学位论文 学校代码： 1 0 2 4 6 学号：0 3 2 0 2 5 5 1 3 在华跨国公司人力资源管理控制模型的构建 及其应用研究 院 专 姓 系：管理学院 业：企业管理 名：谢钰风 指导教师：杨永康教授 完成日期：2 0 0 6 年1 0 月1 3 日 论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文巾除 r 特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的 研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中作了，明确的声明 并表示了谢意。 作者签名幽 论文使用授权声明 几期：挽e f2 木人完全了解复旦大学有关保留、使1 I I j 学位论文的规定，即：学校有权保留 送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内 容，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存论文。保密的论文在解密后遵守此 规定。 作者签名：幽导师签名 弋弛6 、卜、。7 ) 期： 、 在华跨国公司人力资源管理控制模犁的构建及其应用研究 摘要 近年来，中国开始掀起了新一轮改革和发展的浪潮，并取得了非常惊人的经 济成就。中国本身具备良好的投资环境以及低廉的劳动力等诱因，吸引了全世界 的跨国公司纷纷进入中圈蠢场。中国也因此成为了跨国公司全球竞争的主要战 场。根据2 0 0 5 年中国统计年报的统计资料，目前全世界对中国的直接投资金额 呈现上涨的趋势，由2 0 0 0 年的4 0 7 亿美元增加到2 0 0 5 年的6 0 3 亿美元。从1 9 9 5 翻2 5 年，1 0 年中外商投资企业进出口额占我国进崮口总额的比重分别由 3 1 5 、4 7 + 7 ，提高到5 8 7 、5 8 3 。与此同时，我国企业也开始迈入跨因经 营的道路。截至2 0 0 5 年底，我国累计对外直接投资近4 4 0 亿美元，我国从事国 际化经营的企业己接近三万两千多家。然丽，我国大型企业在迈向跨国经营的路 途上，却急于占据海外市场，面忽略了入力资源管理的重要，造成诸多问题的产 生。 作者有鉴于我国从事国际化经营的企业在人力资源管理方面的缺失，希望通 过研究在华跨国公司对于人力资源管理的控制机制，从蔼建构在华跨国公司人力 资源管理的控制模型，供我国从事国际亿经营的企业进行人力资源管理控制时的 参考。首先，本文回顾了跨国公司人力资源管理控制方面的相关研究，并对在华 跨国公司人力资源管理现状进行分析，接着提出在华跨国公司的人力资源管理控 毒模型，并分橱影响在华跨国公司对于选择人力资源管理控制方式的权变因素： 在华母公司战略、在华跨国公司战略角色、在华跨国公司运营环境。 其次，本文对在华跨国公司人力资源管理控制方式进行总结，本文按照输入、 过程和输出的分类方式，将在华跨国公司的入力资源管理控制分成选派控制、培 训控制、行政控制、文化控制、绩效控制和报酬控制，并对这六种人力资源管理 控制方式和控制流程分别进行具体的分析和详细的论述。 另外，为了验证在华跨国公司人力资源管理控制模型的实用性，本文采用 【。G 电子( 中国) 来进行模型既验证分丰厅。L G 电子( 中国) 是一家处于成跃期的韩国跨 国公司，在人力资源管理控制方面已做了大量的工作，但仍有一些问题一直未能 得到解决，并在一定程度上影响了公司的发展。本文通过此模型对L G 电子( 中国) 的入力资源管理控制系统进行全面地分柝，找出目前系统中需要改进的方向，并 提出了完善L G 电子( 中国) 人力资源管理控制方面的解决方案。最后，本文列在 华跨国公司人力资源管理控制的研究成果，期望能够为我国目前从事国际化经营 和即将要从事国际化经营的企业提供借鉴和参考。 关键字：跨国公司人力资源管理控制机制战略 3 0 3 2 0 2 5 5 1 3在华跨国公司人力资源管理控制模型的构建及其应用研究 A b s t r a c t I nr e c e n tv e a r s ，C h i n ah a sm a d em a r v e 】o u sa c h i e v e m e n t s T h e i n c e n t i v e ss u c ha se x c e l l e n ti n v e s t m e n te n v i r o n m e n ta n dl o w p r i c e w o r k f o r c e ， a t t r a c t i n gm a n y 叫l t i n a t i o n a lc o m p a n i e s ( C s ) i nt h ew o r l d t oe n t e ri n t ot h er a r k e ti nC h i n a ，A c c o r d i n gt o2 0 0 5C h i n aS t a t i s t i c s A n n u a lR e p o r t ，t h ea m o u n to fu s i n gd i r e c ti n V e s t m e n ti n t oC h i n ai nt h e w o r l ds h o w st h et r e n do fi n c r e a s i n g ，a n di ti n c r e a s e df r o m $ 4 ，0 7 0m i l l i o n d o l l a r si n2 0 0 0t o $ 6 0 3 0m i l l i o nd 0 1 l a r si n2 0 0 5 F r o m1 9 9 5t o2 0 0 5 ，t h e r a t i oo ft h ea m o u n to fe x p o r ta n di m p o r tb yf o r e i g ni n V e s t e dc o m p a n i e s t ot h et o t a la m o u n to fe x p o r ta n di m p o r ti nc h i n ah a si n c r e a s e df r o m3 1 5 、 4 7 7 t o5 8 7 、5 8 3 r e s p e c t i v e l yd u r i n gt h i st e ny e a r s A tt h es a m et i m e ， t h ec o r D o r a t i o n s i no u r c o u n t r yh a v e e n t e r e di n t ot h er o a do f i n t e r n a l i z a t i o n U Dt i l1t h ee n do f2 0 0 5 t h ea c c u m u l a t e da m o u n to fd i r e c t i n v e s t m e n tt of o r e i g nc o u n t r i e so fc h i n ai sa l m o s t $ 4 ，4 4 0m i l l i o nd o 1 a F s ， a n dt h e r ea r ea p p r o x i m a t e l y3 2t h o u s a n dc o r p o r a t i o n sb ei n t e r n a t i o n a l i z e d i no u rc o u n t r y B u to u rc o r p o r a ti o n sa r es oe a g e rt 0e x p a n di n t ot h e o v e r s e ar a r k e tt h a tt h e yi g n o r e dt h ei p o r t a n c eo fH R M ，w h i c hr e s u l t st o h a v i n gal o to fp r o b l e m s B e c a u s eo ft h es h o r t c o m i n g sa b o u tl R Mi no u ri n t e r n a t i o n a ll z e d c o r p o r a t i o n s ，w eh o p et ob u i l dt h eH R Mc o n t r o lm o d e lo ft h eM N C si nC h i n a t h o u g ht h es t u d yo ft h eH R Mc o n t r o lm e c h a n i s m st op r o v i d ear e f e r e n c ef o r o u ri n t e r n a t i o n a l i z e dc o r p o r a t i o n sw h e ne x e c u t i n gH R Mc o n t r 0 1 F i r s t ，t h e a r t i c l er e v i e w e dt h er e l a t e ds t u d i e si nt h i sf i e l d ， a n da n a l y z e dt h e c o n t i n g e n c yf a c t o r so fH R Mc o n t r o li n c l u d i n gt h e i n t e r n a t i o n a l i z a t j o n s t r a t e g yo fp a r e n tc o m p a n y ，s t r a t e g i c r o l e so fs u b s i d i a r i e sa n d e n v i r o n m e n t a lf a c t o r si nC h i n a B a s e do nt h ea n a l y s i so fH f 瑚c o n t r o lm o d e l ， t h eH R Mc o n t r o lt os u b s i d i a r i e so fM N C si sc l a s s i f i e da ss e l e c t i n gc o n t r o l ， t r a i n i n gc o n t r o l ， a d m j n i s t r a t i v ec o n t r o l ，c u l t u r ec o n t r 0 1 ， p e r f o r m a n c e c o n t r o la n dr e w a r dc o n t r 0 1 ， a n di st h e na n a l y z e di nd e t a i lf u r t h e r A c c o r d i n 9 1 y ， i no r d e rt ov a l i d a t et h en e wm o d e l ， i ti sa p p li e dt o a n a l y z i n gap r a c t i c a lc a s e L Ge l e c t r o n i cL t d ， ( C h i n a ) L Ge l e c t r o n i c L t d ，( C h i n a ) i saK o r e a ni n v e s t e dc o m p a n y ，w h i c hi s i ni t sf a s tg r o w i n g D h r a s e H o w e v e r ，i ti sc o n f r o n t e dw i t hs o m ep r o b l e m s nH R Mc o n t r o lf i e l d ， w h i c hi se v e nb l o c k i n gi t sf u r t h e rd e v e l o p m e n t F u r t h e r m o r e ，t h ea r t i c l e h a sa n a l y z e dt h eH R Mc o n t r o ls y s t e mo fL Ge l e c t r o n i cL t d ，( C h i n a ) t h r o u g h t h en e wm o d e lt of i n dt h es 0 1 u t i o n I tc o u l dp r o v i d ear e f e r e n c ef o ro u r i n t e r n a t i o n a l i z e dc o r D o r a t i o n s K e y w o r d s ：q C s H u m a nR e s o u r c eM a n a g e m e n tC o n t r 0 1S t r a t e g y 4 0 3 2 0 2 5 5 1 3 1 1 研究背景 在华跨国公司人力资源管理控制模型的构建发其应用研究 1 绪论 近年来，中国开始掀起了新一轮改革和发展的浪潮，并取得了非常惊人的 经济成就。中国本身具备良好的投资环境以及低廉劳动力等诱因，吸引了全世界 的跨国公司纷纷进入中国市场，中国也因此成为了跨国公司全球竞争的主要战 场。从表卜1 和图卜l 中，可以看出全世界对中困的直接投资金额逐年增加，由2 0 0 0 年的4 0 7 亿美元增加到2 0 0 5 年的6 0 3 亿美元。从1 9 9 5 到2 0 0 5 年，这1 0 年中外商投资 企业进出口额占我国进出口总额的比重分别由3 1 5 、4 7 7 ，提高到5 8 7 、 5 8 3 。根据商务部的统计，1 9 7 9 年到2 0 0 5 年，我国累计利用外商直接投资额已 达到了6 2 4 4 亿美元。根据联合国统计，2 0 0 4 年中国的外国直接投资额达6 1 0 亿美 元，在全球范围内仅次于美国的9 6 0 亿美元和英国的7 8 0 亿美元。由这些数据可以 了解，目前全球的跨国公司都对中国市场给予了高度的关注，根据南开大学跨国 公司研究中心主任冼国明统计，8 5 的有关专家相信中国今后仍将是外因直接投 资最有吸引力的区位，未来全球对中国的直接投资额必然持续呈现上涨的态势。 表卜1中国历年按主要国家和地区分外商直接投资实际使用金额统计览表 国家( 单位：亿美元)2 0 0 0 年2 0 0 1 年2 0 0 2 年2 0 0 3 年2 0 0 4 年2 0 0 5 年 中国香港1 5 51 6 71 7 91 7 71 9 01 7 9 日本2 94 34 25 15 56 5 新加坡2 22 l2 32 12 02 2 韩国1 52 22 7砸6 25 2 中国台湾2 33 04 0 3 4 3 12 2 英国1 2l l9 7 81 0 德国1 01 29 9 1 11 5 法国 一 956676 开曼群岛 6l l1 29 2 01 9 英属维尔京群岛 3 85 0 6 1 5 8 6 79 0 加拿人3 4 6665 美国 4 44 4 5 44 23 93 l 澳大利亚334674 总额4 0 74 6 95 2 75 3 56 0 66 0 3 资料来源：中国统计年报，2 0 0 5 对中国投资额的大幅扩增代表已有越来越多的跨国公司涌入中国市场，意 在华跨国公司人力受源管理控制模型的枣勾建殿其应用秘f 究 谓着在华跨国公司将面验变化更加快速的竞争环境。因此，在华跨国公司必须采 取更有弹性的全球战略管理，以及拥有足够数量具备全球党争力的管理者，才能 在中国市场中获得成功。根据资源基础论的观点，人力资源是企业获得竞争优势 的来源，瓶组织持续竞争优势的获取主要依赖组织内部的一些关键性资源。这些 关键性资源必须是有价值的、稀缺的、难以替代和模仿，以及不易移动的，人力 资源正好具备成为企业关键性资源的特性。在全球竞争的融代，人力资源质量的 优劣是决定其能否获得全球竞争优势的关键因素，因此跨国公司人力资源的管理 已成为跨圈公司管理部门的一项重要职能和任务( 张新雕，2 0 0 2 ) 。只有良好的 跨圈公司人力资源管理，才能吸引和留住具备全球竞争力的管理者，为跨国公司 在变化迅速的市场中取得不败的地位。 图卜l 中国历年按主要国家和地区分外商直接投资实际使用总额柱状图1 面对全球化竞争的潮流，我国企业也开始迈入跨国经营瞻道路，根据2 0 0 5 年的商务部统计，我国非金融类的对外直接投资达6 9 2 亿美元，较2 0 0 4 年周期 增长2 5 8 ；其中，股本投资4 0 7 亿美元，占5 8 8 ，较上年同期增长5 3 6 ； 剥润再投资2 8 5 亿美元，占4 1 2 ，与上年持乎。同期，经商务部核准和备案 设立的境外中资企业共计1 0 6 7 家，中方协议投资额6 9 5 4 亿美元，同比增长 8 7 3 。由此可见，封蘑我国有越来越多的企业迈向国际化经营的道路，且呈现 出蒸蒸F l 上的良好态势。然丽，我国企业在迈向跨国经营的路途上，往往急于占 据海外市场，而忽略了人力资源管理的重要性，无法吸引具有国际化经验的人才 来推动海外的业务，造成海外经营效果不彰，营运出现重大亏损的情形，如T c L 在和阿尔卡特的移动通讯领域以及汤姆逊公司合并后，两者的相关业务为亿L 带来受高达人民薅1 1 3 9 亿元的亏损。由此可知，人力资源管理对我国从事国际 化经营企业的重要。 6 0 3 2 0 2 5 5 1 3在华跨国公刊人力资源管理控制模掣的构建及其应用研究 1 2 研究目的与意义 在全球竞争的时代，跨国公司人力资源管理的重要性日渐提升，而跨国公司 的人力资源管理控制也随之加强。因为跨国公司必须对散布世界各地的经营活动 进行管理，且往往必须面临内部整合的矛盾，除了毪望通过全球整合来达到规模 经济或完全控制的目标，还希望通过因地制宜的授权来满足不同国家异质性的需 求。跨国公司为了满足全球整合和因地制宜两方面的需求，必须采用良好的人力 资源管理控制机制来整合海内外的子公司，使海外的子公司能顺利地执行跨国公 司的战略，从而实现跨国公司的战略性目标。 目前国内外专门针对跨国公司人力资源管理控制方面进行的研究有限，大多 是偏向跨国公司管理控制方面的研究，而人力资源管理控制则分散在各个针对跨 国公司管理控制的研究之中，缺乏系统且全面性的研究。另外，跨国公司管理控 制的研究中，大多采用定量的方式来探讨某些因素对跨国公司管理控制的影响， 而且多数建议跨国公司在单独考虑某项影响因素后，采用某种管理控制机制来对 在华跨国公司进行管理，缺乏具有整合性和系统性的研究。最后，国内虽然对在 华跨国公司的人力资源管理方面进行了相当多的研究，但是很少有学者将在华跨 国公司的人力资源管理与管理控制机制相结合来进行研究。因此，作者决定通过 研究在华跨国公司的人力资源管理控制机制，从而整理出一套具备全面性和系统 性的在华跨国公司人力资源管理控制模型，提供我国从事国际化经营的企业在进 行人力资源管理控制时的借鉴和参考。 1 3 研究思路 本文总共由五大章组成：第一章绪论介绍本文的研究目的和意义：第二章文 献综述对相关的理论进行回顾，首先界定跨国公司的定义，接着回顾跨国公司人 力资源管理理论和跨国公司人力资源管理控制理论，为第四章的模型提供理论的 基础：第三章介绍目前在华跨国公司人力资源管理控制的现况，进而分析目前在 华跨国公司施行人力资源管理控制时存在的问题；第四章在第二章的理论基础上 提出跨围公司人力资源管理的控制模型，目的是为整个研究构造一个分析的理论 框架；第五章以L G 电子( 中国) 作为在华跨国公司实行人力资源管理控制的成葫= 案例，并利用第四章提出的理论模型对这家公司进行全面的分析，以验证模型的 实用性和可行性：最后，第六章对本文所提出的在华跨国公司人力资源管理控制 模型的优点和不足之处进行了总结，并对未来的研究进行展望( 研究框架如图 卜2 所示) 。 7 0 3 2 0 2 5 5 1 3 在华跨国公司人力资源管理控制模型的构建及其应用研究 I 文献综述 J II l 跨国公司人力资源跨国公司人力资 管理理论的发展源管理控制理论 l 、多 在华跨国公司人力资源 管理控制现况分析 I I 在华跨国公司人力资源在华跨国公司人力资 管理控制现况和问题源管理控制问题分析 J _ _ 一 l _ 7 | 甏鬻 在华跨国公司人力资源在华跨国公司人力资源 管理控制的权变因素管理控制的具体形态 厂 7 模型的适用性验证利用 L G 电子( 中国) 进行案例分析 Il 之多 结论 图卜2 研究思路示意图 1 4 研究创新 本论文的最大特点在于以定性分析的方式对在华跨国公司进行人力资源管 理控制展开了研究，论文的创新点在于：( 1 ) 结合在华跨国公司的人力资源管理 控制现状，分析在华跨国公司实施人力资源控制的问题；( 2 ) 通过对在华跨国公 司人力资源管理控制的研究，提出了在华跨国公司人力资源管理控制模型；( 3 ) 分析了母公司的组织战略、在华跨国公司战略角色和在华经营环境的特征，及其 对在华跨国公司人力资源管理控制方式选择的影响：( 4 ) 采用案例分析的实证研 究方式来验证在华跨国公司人力资源管理的控制模型。 8 在华跨国公司人力资源管理控制模型的构建及其应用研究 2 文献综述 近年来，随着经济的全球化发展，跨国公司的不断扩张，全球战略的重要性 也在不断地提升。然而，随着跨国公司的快速扩张，必然会出现跨国公司无法有 效控管海外子公司的问题，其中人力资源的控管问题对跨国公司的影响最大，因 此跨国公司如何对海外子公司实行有效的人力资源管理控制，已是所有跨国公司 在国际化管理道路上必然会经历的难题。本章将从跨国公司的定义入手，接着探 讨跨国公司人力资源管理理论的发展，进而对跨国公司人力资源管理控制理论进 行文献综述，从而为进一步的研究奠定理论基础。 2 1 跨国公司的定义 目前关于跨国公司的定义还没有形成一致的看法。随着世界各国对跨国公司 的重视，进行这方面研究的学者持续增加，由于目前跨国公司企业的经营形态还 在持续地发展中，所以学者在跨国公司的用语和定义上还没有形成共识。在跨国 公司的名称方面，跨国公司曾被称为多国籍企业( M u l t i n a t i o n a l E n t e r D r i s e，M N E ) 、多I 鲴籍公司( M u l t i n a t i o n a lF i r m o rM u l t i n a t i o n a l C o m p a n y ，简称M N C ) 、多国公司( M u l t i n a t i o n a lF i r m ) 、国际企业( I n t e r n a t i o n a l F i r m ， I n t e r n a t i o n a lF i r mo rI n t e r n a t i o n a lC o m p a n y ) 、世界企业( w o r l d E n t e r p r i s e ) 、全球企业( G l o b a lE nL e r p r i s e ) 等，现在我国则普遍统称为跨国公 司( 。r r a n s n a ti o n a lC o m p a n y ，T N C ) 。 由于学者对于跨国公司研究目的和重点的差异，造成各方对跨国公司提出的 定义也有所不同。归结各家学者的看法，仍有相似的地方，本文分别通过广义和 狭义的角度说明各家学者对跨国公司定义的共通点。从广义的角度来看，跨国公 司是指任何超出本国界线从事商业活动的公司，包括各种类型、各种规模的参与 国际商务的企业( c u l l e n ，2 0 0 2 ) ；从狭义的角度来看，跨国公司可定义为f 超出 母国国界范围从事商业活动的企业，以母公司与其海外分支机构共同形成的网络 组织，通过产权关系( 如海外购并、股权交换等) 与生产经营协作等方式，组成法 人组织的经济联合体。联合国的跨国公司中心曾在1 9 8 3 年提出对跨国公司的定 义，认为跨国公司应具有以F 的特性：( 1 ) 包括设在两个或两个以上国家的实体， 无论这些实体的法律形式和领域为何；( 2 ) 在一个决策形式中进行经营，能通过 一个或几个决策中心采取一致的对策和共同战略；( 3 ) 各实体通过股权或其它方 式形成的联系，使其中一个或几个实体有可能对别的实体施行重大影响，尤其是 和其它实体分享知识资源和分担责任方面。本文回顾过去所有的相关文献，将跨 国公司定义为跨越国界从事营运活动，并通过产权关系( 如海外并购、股权交换 等) 的方式组成具有法人组织特性的经济联合体。 在跨国公司的法定组织形式方面，共分为三种，分别是母公司、分公司和子 9 0 3 2 0 2 5 5 1 3 在华跨国公司人力资源管理控制模型的构建发其席用研究 公司。母公司( P a r e n tC o m p a n y ) 或称为总部( H e a d q u a r t e r s ) ，是指一家在海外拥 有其它公司股份的公司，或是通过其它方式控制某公司的重大业务活动，让这家 公司成为附属机构的企业。目前由于各国法令的不同，对于母公司的规定也存在 着一定的差异。分公司( B r a n c h ) 在法律上被当作是母公司的一部份，没有独立法 人的地位，必须正式授权东道国的公民或公司担任母公司在法律上的代理人。子 公司( S u b s i d i a r y ) 是指遵照东道国法律规定在当地注册成立的公司，具有独立法 人的地位，而且由母公司掌握5 0 以上的所有权。 综上所述，本文的研究对象必须符合以下条件：( 1 ) 从事跨越国界的营运活 动；( 2 ) 通过产权关系的方式；( 3 ) 具有法人组织特性的经济联合体；( 4 ) 其附属 机构必须被其掌握5 0 以上的所有权；( 4 ) 在华投资经营。 2 2 跨国公司人力资源管理理论的发展 2 2 1 国外研究进展 从国外研究现状来看，对跨国公司人力资源管理的研究成果主要集中在以 下几个方面，首先是对跨国公司人力资源管理动因的研究。劳伦斯S 克雷曼( 2 0 0 3 ) 认为跨国公司有效的人力资源管理实践可以增强其竞争优势。丹萨尼克 ( D e s a t n i c k ) 和贝内特2 对美国一家大型跨国公司进行了详细研究后表明：跨国公 司失败的根本原因主要是对在国外环境中所有层次的人力资源管理的本质区别 缺乏理解。多厄曾指出任何有关国际性的问题都是由人而生，所以最后就必须由 人来解决3 。因此，在适当的时问，适当的地点，拥有适当的人是一家公司向国 际化迈进的关键所在。L K 施特罗( L i n d aK S t r o h ) 与保拉- M 卡利久罩以访 谈形式调查了6 0 家美国大型跨国公司人力资源管理部门的主管，试图研究跨国 公司的人力资源管理实践和政策对其全球竞争力的影响。通过研究，他们发现成 功的跨国公司的共同特征是将人力资源视为一种“战略伙伴”4 其次是对跨国公司人力资源管理影响因素的研究。F i s h e r ，s c h o e n f e l d ta n d s h o w 认为影响跨国公司人力资源管理的因素有：( 1 ) 政治与法律因素；( 2 ) 子公 司所在国的发展水平；( 3 ) 技术和产品的特点；( 4 ) 组织的生命周期：( 5 ) 文化差 异5 。雷蒙德- 弗农( R a y m o n dV e r n o n ) 和南希L 阿德勒指出公司国际人力资源战略 的选择是与公司的国际产品寿命周期的发展阶段相适应的。他们认为：从国际产 品寿命周期的第二阶段开始，为使自己的产品和服务适应国外市场的文化特征和 消费习惯，国际人力资源战略成了公司必须考虑的重要问题。在招聘东道国和第 三国的管理精英，成为公司国际人力资源管理战略的核心内容。第四阶段，公司 在全球不同地区与国家市场实施产品差异化战略，全球化与本地化的整合，导致 公司全球人力资源管理战略的形成6 。B l a c ka n dM e n d e n h a l l 指出跨国公司人力 资源跨文化培训的影响因素有：文化的差异度、东道国居民的交往度及工作的新 1 0 在华跨国公司人力资源管理控制模型的构建及其应用研究 颖度。遂袜对国际与国内人力资源管理之问的异同性的论着做出总结，认为国 际人力资源管理的复杂性主要体现在：更多的人力资源活动，需要一种更宽广的 视野，对员工个人的生活更多关心，随着外派员工与当地员工的融合发生变化而 转变重点，更多的外部影响8 。L u a r e n t 曾指出：为了当地工作的有效进行，它们 需要在方式上适应不同社会所要求的特定文化。尽管经营的全球化特性会鼓励增 强一致性，但文化环境豹多样性却可能提倡差别化9 。K a l l l a lF a t e h i 认为跨国公 司是在一种文化多样性环境中从事经营活动，它采取的人力资源管理政策必须适 应具体国家和它们的文化“。 L a w r e n c eS K l e i m a n 认为跨国公司在东道国的入 力资源簧理应适应在特定国家指导人力资源实践的东道国文化和价值，在国外的 子公司中建立系统培训方案前，人力资源专业人士必须了解该文化如何看待教育 过程“。美国经济学家林德博格曾经总结了n 种影响日本人力资源管理的文化因 素：人人平等的哲学、团队精神、人际关系、领导方式、长期定向、教育的笼统 定向、工商的笼统定向、政府政策、双层经济中的等级制度、终身雇佣制度和国 内的人才市场”。 最后是跨国公司人力资源管理内容和模式方面的研究。H e e n a na n d P e r l m u t t e r ，A d l e ra n dG h a d a r 根据跨国公司人力资源管理导向对国际人力资 源管理 亍为进行分析认为：民族中心主义导向的跨嚣公司倾向于从公司总部所在 国选派本匡1 人去填补海外分公司的管理职位空缺，母国公民占据关键职位，东道 国居民仅占据最低层次的管理职位。多中心主义导向的跨国公司认为母国公民占 据高层管理职位和技术职位，东道匿公民占据中层管理职位，根据与母图文化的 吻合来选择东道国公民；地区中心主义导向的跨国公司认为必须按照不同地区的 特征对全球市场进行管理：全球中心主义导囱的跨国公司认为最佳资格的人选可 以来自任何背景和任何文化”。M o r g a n 认为国际人力资源管理应包括三个维度： 人力资源管理活动，包括获取、分配和利用：与国际人力资源管理相关的三种国 家类型，即所在国、母国和其它国；跨翻公司的三种员工类型，即所在国员工、 母国员工和其它国员工“。A n n eM a r i eF r a n c e s c o ，B a r r yA l l e nG o l d ( 2 0 0 3 ) 强 调对跨国公司外派人员的培训中最重要的内容是进行跨文化培训，因为适应新的 环境比处理颓的工作更具挑战性”。G s h a l l l e s 指出决大多数跨文化培训项目的设 计必须围绕以下目标来进行，即自我意识、文化解读、多样性视野、文化之间三 阶段。公司开始进入跨国经营时期，派遣公司优秀的管理人员到海外任职，招聘 沟通、文化灵活性、文化适应性、建立入际关系的能力、文化问促进能力等”。 2 2 2 国内研究进展 从国内研究现状来看，对跨国公司人力资源管理的研究成粜主要有：张新胜 等( 2 0 0 2 ) 指出在全球竞争时代，人力资源的质量是跨国公司获得全球竞争优势的 0 3 2 0 2 5 5 1 3在华跨国公司人力资源管理控制模型的构建及其应用研究 关键制约因素，所以全球人力资源的管理己成为跨国公司国际人力资源管理部门 的项重要职能和任务。同时，张新胜等还对跨国公司人力资源培训进行了研究， 并指出对外国分公司雇员的培训方法有：( 1 ) 在职培训；( 2 ) 基础培训；( 3 ) 见习 培训：( 4 ) 职务外培训。他还指出，有效的全球人力资源管理的基本要求有：( 1 ) 必须认识到人力资源竞争的重要性，并将人力资源管理置于公司整体经营战略规 划之中；( 2 ) 制定科学合理、符合公司国际战略要求的人力资源招聘与甄选标准； ( 3 ) 最高管理层必须亲自介入弗参与对国外分公司重要管理职位的招聘活动；( 4 ) 强调跨文化培训及外派人员职业生涯管理的重要性“。 赵曙明( 2 0 0 2 ) 认为对一家跨国公司而言，问题在于如何保持和影响自己拥有 的人力资源，使其成员受到适当的培训，成为国际型的人才，从而随时可以支持 企业战略的实旌，并能为其核心竞争力做出贡献。赵曙明( 2 0 0 2 ) 提出跨国公司应 打破国界壁垒，丌放管理性职位，让年青人尽早地和尽快地在企业的全球范围中 学习与提高，积累企业的专业性资产8 。高孟增，姚则会( 2 0 0 3 ) 总结日本索尼公 司人力资源管理的“黄金法则”为：( 1 ) 选人：千甄万别，惟爿+ 是举；( 2 ) 用人： 爱你就给你自由发展的空间；( 3 ) 留人：极力创造家庭般的温馨；( 4 ) 育人：以人 为本，不遗余力”。滕全文( 1 9 9 9 ) 在对美国和日本人力资源管理与管理进行研究 后总结出其差别主要表现在以下几个方面：( 1 ) 在企业内部人际关系方面，美国 是崇尚个人主义的，日本是崇尚家族主义的；( 2 ) 美国人事管理注重短期业绩考 核，这与其自由雇佣制有关。日本人事管理则相反，它注重的是长期业绩考核， 这同样与其终身雇佣制有关；( 3 ) 美国人事管理注重显露的专长能力，F | 本则非 常重视潜在的基础能力。他还认为，美、日在人力资源管理与管理上的差异，就 其主导方面而言，是东西文化差异的集中体现，都无法主观地加以改变“。 康灿华，王龙，张吉鹏( 2 0 0 2 ) 在对跨国公司人力资源管理模式进行比较时 认为，美国跨国公司的人力资源管理与管理无论从招聘与选拔还是从培训与管理 上都体现了个人主义文化的影响。而日本文化在不同程度上具有集体主义特征“。 车驾明，马越( 2 0 0 3 ) 对跨国公司人力资源管理进行国际比较研究时指出：美国 I B M 公司独特的人力资源管理模式：( 1 ) 终身就业的雇佣制度；( 2 ) 刺激、富有挑 战精神的分配制度；( 3 ) 高度重视对员工的教育。日本电气公司重视提高英语水 平，认为英语水平对将来开展全球性业务的成功与否是至关重要的，它对员工的 跨文化管理能力的提高是必不可少的工具”。 综合以上国内外学者的研究成果，我们发现对跨国公司人力资源管理动因的 研究主要集中在：( 1 ) 跨国公司全球竞争力的提高；( 2 ) 跨国公司国际化战略的需 要，其中对通过人力资源管理提高跨国公司全球竞争力的研究较多。其次，对跨 国公司人力资源管理的影响因素方面的研究，主要集中于：( 1 ) 文化差异；( 2 ) 1 2 在华跨国公司人力资源管理控制模型的构建及j 应用石J f 究 组织的生命周期( 跨国经营阶段) ；( 3 ) 投资动机；( 4 ) 经营环境等。其中，研究最 多的因素是文化差异。另外，对跨国公司人力资源管理内容和模式的研究主要强 调的是：( 1 ) 如何甄选优秀人才；( 2 ) 如何进行培训与发展；( 3 ) 如何进行绩效考 评；( 4 ) 如何设计合理的薪酬计划。同时，我们也发现目前对国内外跨国公司人 力资源管理的研究，主要集中于对外派人员特别是外派管理人员的研究。另外， 从以上研究成果来看，大多数的研究集中在对跨国公司人力资源管理的某个具体 环节，比较分散而且无法形成具有系统性的理论体系，同时也缺乏理论的深度。 2 3 跨国公司人力资源管理控制理论 目前国内外很少有学者专门针对跨国公司的人力资源管理控制进行研究，大 部分是针对跨国公司管理控制的意义和影响方面的研究，如B a r t l e t t G h o s h a l ( 1 9 8 6 ) 由母公司的观点束探讨子公司的战略角色及其所应用的管理控制机制， B a l i g a J a e g e r ( 1 9 8 4 ) 通过跨国公司的资源依赖程度、环境的不确定性和母子 公司文化的相似性等方面，提出了文化控制和官僚控制两种控制形态。本节将先 介绍跨国公司管理控制的理论发展，进而介绍在跨国公司管理控制中和人力资源 管理相关的理论研究。 2 3 1 跨国公司管理控制理论视角 目前跨国公司控制的文献主要以两个理论视角的研究为主，分别是资源依赖 理论和代理理论。早期B a l i g a J a e g e r ( 1 9 8 4 ) 从母予公司资源互赖的观点继续 开展控制研究，E i s e n h a r d t( 1 9 8 0 ) 以代理理论为基础的探讨，以及后来的学者 H i l l ( 1 9 9 7 ) 通过战略的角度分析跨国公司对人力资源管理的控制等，因此本节 将分别说明资源依赖理论和代理理论这两个理论视角的研究进展。 ( 一) 资源依赖理论。一些学者认为，跨国公司对海外子公司进行人力资源管 理控制时，主要是通过彼此资源互相进行连接，即通过内部网络，使跨国公司和 海外子公司之间可以实现有形资产、技术、信息资源的合理流动。正足这种资源 连接，使母子公司之间形成了资源相互依赖的关系。 根据B e l i g a J a e g e r 的研究，其将跨国公司与海外子公司的资源相互依赖关 系分成了三种形态：共同互赖型、结果相依型及互惠互赖型。学者B e l i g a J a e g e r 认为这三种相依关系与环境的不确定性、文化差异性交互作用之后，会对控制形 态产生重大的影响。他们认为，环境会影响跨国公司对海外子公司的授权程度： 当环境充满不确定时，跨国公司对海外子公司的授权程度是中等到高等：反之， 当环境不确定性较低时，则倾向于集权。而且，当跨国公司与海外子公司的文化 相似性较高时，跨国公司会倾向于采取文化控制：如果跨国公司和海外子公司在 文化上相差很大时，跨国公司则会更倾向于官僚控制形态”。 许多学者指出，资源上的依赖是控制的重要来源，母公司使用的控制形态 1 3 0 3 2 0 2 5 5 1 3在华跨国公司人山资源管理控制模型的构建发其J 衄用研究 也取决于子公司的运营状况。如果母公司控制着子公司所需要的技术和财务资 源，控制的效率就会提高很多，但是子公司对母公司资源的依赖程度会随子公 司的发展成熟而降低，当子公司的发展比较成熟时，母公司对子公司的控制形 态就会逐渐趋向于文化控制。 ( 二) 代理理论。代理理论是由约翰逊( J e n s e n ) 和麦克林( M e o k l i n g ) 首次提出 的，是随着信息经济学的产生和发展而出现的经济理论。它将组织视为委托人 ( p r i n c i p a l ) 与代理人( a g e n t ) 的契约关系( H o d g e ，A n t h o n y G a l e s ，1 9 9 6 ) 。当委 托人与代理人期望的目标不一致时，就会形成代理问题。当代理问题存在时，将 产生监督成本、束缚成本及剩余损失“。此时要解决代理问题就要利用监督来限 制代理人丛事自利行为的能力，或利用激励使委托人与代理人的目标一致。李武 和席酉民( 2 0 0 2 ) 认为通过代理理沦进行管理控制的研究有一定的局限性，因为仅 从企业目标出发，通过正式手段对员工进行控制是不够的，管理控制重要的是实 现企业目标和员工日标的和谐一致，从而达到控制目的。但需要指出的是，这篇 对管理控制的研究偏重在员工的管理控制方面，而没有体现出跨国公司对海外子 公司的管理控制。 I 。e n v i n t h a l l 认为，代理的前提假设在于( 1 ) 跨国公司对海外予公司信息掌握 的不完全；( 2 ) 跨国公司和海外子公司的目标不一致：( 3 ) 跨国公司和海外子公司 对风险偏好程度的不同。跨国公司由于地理上的距离限制，而无法直接监督海外 子公司经理人的行为，于是通过派遣高阶管理者在海外子公司中作为控制的手 段，而派遣高阶经理人可看作总部监督形式的扩大( L e n v i n t h a l l ，1 9 9 0 ) 。另外， 跨国公司可采用以结果为基础的财务激励方式，使海外子公司和跨国公司的管理 目标一致，所以许多学者建议跨国公司使用报酬设计的方式进行海外子公司的控 制“，原因在于利用财务激励的方式可有效的减少海外经理人的代理问题。在代 理理论的基础上，跨国公司和海外子公司的关系处理上必须要特别注重两个方 面，一是监控，二是激励。代理理论的核心问题就是委托人如何设计最优的激励 方案和约束机制，才能使代理人从自身利益出发选择对委托人最有利的行为。最 优机制的设计必须要考虑激励兼容的限制和个人理性的限制，同时也需要考虑效 率的问题。 2 3 2 跨国公司管理控制理论发展 控制论将控制定义为“调整、检查和制约”，管理学则将控制视为“确定标 准、衡量业绩、纠正偏差”，也就是经理人员为了确保实际工作结果与计划的工 作结果相一致而采取的所有行动”。目前跨国公司管理控制的研究大多专注在控 制形态方面的研究，而早期的学者大多关注正式化的控制机制，如Y o u s s e f ( 1 9 7 5 ) 1 4 在华跨国公司人力资源管理控制模型的构建搜其应用研究 提出的直接控制和间接控制的控制形态。直接控制的形态包括母公司对海外子公 司的经理人员进行选派和培训、对子公司实行例行性的监督等：闯接控制的形态 包括母公司为海外子公司提供关键性人员，如财务、审计人员等，对海外子公司 进行营运状况的查核，并且将组织结构设计、产品设计和服务、部门流程和程序 等进行标准化。在直接拄锖l 和问接控制的选择方面，必须根据母公司所有权形态、 母公司持股比例、投资国家的环境、投资时间长短、投资规模以及母公司国际化 经验等藕决定。 后来在2 0 世纪8 0 年代，学者逐渐将研究的莺心转移到管理的过程方面。他 们认为虽然正式的行政控青存在一定的必要性，但并非是跨国公司实行管理控制 的唯一手段。他们开始寻求运用更灵活的解决办法，如采用社会控制等更细致的 控制形态。特别是学者B a l i g a J a e g e r ( 1 9 8 4 ) 通过跨国公司豹资源依赖程度、 环境的不确定性和母予公司文化的相似性等方面，对跨国公司的控制形态和授权 程度进行研究，提出了文化控制和官僚控制两神控制形态。后来学