企业管理丨娄萌丨绩效管理.ppt

绩效管理,主讲老师：娄萌,课程大纲,一、企业人力资源战略与绩效管理二、如何基于战略选择绩效管理工具三、如何将绩效管理进行到底四、绩效管理结果运用与案例研讨,第一单元：,企业人力资源战略与绩效管理,A、企业人力资源管理如何支撑企业的可持续发展，它与企业持续竞争优势是什么关系？B、如何基于战略与竞争的要求，培养和开发员工的核心专长和技能，及制定相应的人力资源规划？,问题,人力资源管理管理的体系构成,组织设计与部门职能划分,岗位设置与定员,工作分析与职务说明书,岗位测评与定级,薪资体系设计,绩效考核体系设计,企业核心理念,典型人物与事件,各系统理念,典型人物与事件,各种配套管理制度,企业文化体系,全员激励体系设计,管理制度体系,文化理念的物化体现,人力资源职能管理的功能模块,绩效与报酬管理,绩效管理是人资管理系统的核心,战略,员工素质评价,职业化行为管理,绩效管理,培训开发,薪酬管理,培训计划,组织实施,评估反馈,课程体系,讲师队伍,教材体系,职业化行为标准,高绩效的素质模型,部门绩效体系,员工绩效体系,薪酬制度,比例关系确定,基础,依据员工素质模型开发课程体系,依据素质评价结果确定培训需求,产生绩效的能力依据,产生绩效的行为依据,薪酬变动的依据,依据行为标准开发课程体系,依据行为评价结果确定培训需求,确定培训需求,绩效改进的源泉,绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势,提高工作绩效,作出正确的雇佣决策,降低员工流失率,促进员工成长与发展,做好人力资源规划,改善上级与员工沟通,通常情况下经理们对绩效的理解,绩效产出论认为：绩效是员工最终行为的效果；诸如销售额、产出、目标、指标等。绩效品质论认为：应强调被评估的员工品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。绩效行为论认为：绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征；诸如工作能力、工作态度、协作意识等。,绩效的定义,绩效，首先是结果的好坏，但常常向产生结果的原因方向延伸，逆向追踪因素。,常见绩效表示法,绩绩管理,绩绩考评,绩效管理与绩效考评的主要区别,一个标准的绩效管理流程图,第二单元：,如何基于战略选择绩效管理工具,绩效目标管理,定义目标管理，又叫成果管理。其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年比德得鲁克管理的实践提出“每一项工作都必须为达到总目标而展开”；1960年道格拉斯麦格雷戈在企业中的人的因素提出“综合与自我调整”自上而下制定管理目标；1961年乔治奥迪奥恩管理目标的制定提出“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每一个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”,目标管理中的目标有独特意义,1、这个目标必须是上下级员工一致认同的2、这个目标必须符合SMART原则3、目标最好有个人努力的成分4、目标最好存在于一项完整的工作中5、目标越少越好,目标管理的实质,上司,程序,部下,建议要求,目标设定,参加,委托工作,实现过程,自我控制,上司评价,成果评价,自我评价,领导权,交流,促动因素,基于KPI指标的绩效管理系统,企业建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。,设定KPI指标的原则,SMART原则SSpecific（明确、具体）MMeasurable（可量化）AAttainable（现实的）RRealistic（可达成的）TTimebound(有时间限制）,1、显性业绩部分，能够让人们觉得非常出色2、基础工作，是支撑显性业绩产生的基础,员工的工作可以分成两部分,主要业绩指标,奖赏,不奖不罚区域,惩罚,基础指标,基础指标管理措施要求不断进步，不能垫底,优秀线,基本要求线,基础指标处罚区,主基二元法考核模型,战略性的平衡记分卡战略与设想,内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标评估指标计划,财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标评估指标计划,学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标评估指标计划,客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标评估指标计划,远景和策略,财务目标评价指标为了使财务资本报酬率活动成功，收入增加率我们应该如现金流何向股东展示,学习和成长目标评价指标我们将如何保员工满意度持我们的改革员工稳定性和成长的能力员工缺勤率员工盈利性,客户目标评价指标为了实现我市场份额们的远景，客户满意度我们应该如老客户维持何展示给顾新客户开发客顾客排序,内部经营过程目标评价指标为了我们的股新产品开发东和客户满意，交货期我们应该怎样投标成功内部经营次品率时间,第三单元：,如何将绩效管理进行到底,什么是大流程？企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。,绩效考核的大流程,获取对该系统的支持选择适当的评估工具选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平,绩效考核大流程的五个步骤,各种考核方式优缺点的比较,各种考核方式优缺点的比较,360度考核,员工,同事,经理,客户,绩效考核的小流程,人力经理与非人力经理分工,绩效考评中常见的十大误区,像我,晕轮较应,政治压力,宽厚性与严厉性误差,马太效应,盲点,近期行为偏见,从众心理,趋中趋势,个人偏见定势,如何进行绩效沟通,“批评”的第一个金点子：汉堡原理,第四单元：,绩效管理结果运用与案例研讨,如何运用绩效结果,发奖金培训人员晋升调配轮岗沉淀,绩效与薪资的关连周期,周期长，操作起来相对比较简单，对员工的激励作用降低，尤其在人员流动大的地区。周期短，操作不容易，对企业的绩效管理系统要求很高！,薪酬取决于什么？,工作绩效,薪酬,个人能力,工作表现,发展潜力,员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、产业政策以及生命周期是相联系的。,薪酬的基本形式,基本形式（从短期至长期）基本工资奖金/佣金津贴补贴福利保险股权股票期权,其中，基本工资的基本形式：计件工资计时工资技能挂钩工资（Skill-BasedPay,SBP）业绩挂钩工资（Performance-RelatedPay,PRP）小组业绩挂钩工资利润挂钩工资岗位工资职能工资年薪制工资,工资类型及其特征,根据季度的考核成绩，评价每个人的下个季度的绩效工资的等级，在评定等级的时候，可以弱化员工对考核分数的关注，将注意力集中在对绩效本身的关注上！,我们的建议,一个是说明被考核者的成绩，一个说明管理者的成绩。被考核者的成绩好坏，与管理者是有直接关系的,绩效考核的结果说明两个问题,在华为公司，考评体系的建立依据以下假设,1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。2、金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。3、工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。,关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点：企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：1.员工应该完成的工作；2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好；4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5.如何衡量绩效；6.确定影响绩效的障碍并将其克服；,案例：摩托罗拉的绩效管理,摩托罗拉认为绩效管理是,1.一个公司总体人力资源战略的一部分；2.评价个人绩效的一种方式；3.重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程；4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。,绩效管理有如下五个组成部分,一、绩效计划：主管与员工就业务目标和行为标准在充分的沟通的基础上达成一致，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据。二、持续不断的绩效沟通：沟通贯穿在绩效管理的整个过程，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。三、事实的收集、观察和记录，为年终的考评做准备：主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：收集与绩效有关的信息；记录好的以及不好的行为。四、绩效评估会议：摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。五、绩效诊断和提高：这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括四个方面：确定绩效缺陷及原因；通过指导解决问题；绩效不只是员工的责任；应该不断进行。,结果与薪酬如何挂钩,摩托罗拉的绩效考评表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布（是指不管一个部门人员数量有多少，但是都会有一定比例的人员得到相应的考核等级，比如A等占20%，B等60%等等），这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了由于几分之差而无休止的争论。在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制