管理企业.ppt

第五章管理企业主讲：蔡启明教授,目录,企业成长规律企业战略规划的制定管理体系的构建打造核心竞争力,企业成长规律：成长阶段理论,（天使投资）,（风险投资）,（资本运作）,企业成长：演变与变革,影响因素与成长阶段的整合,企业成长的管理障碍,规模,企业资源个人化,创业元老的处理,人才引进无法做到德、才兼备，只能重德轻才,从工作、业务“救火”转向制度“救火”,机会型成长模式,经营管理系统,年限,目录,企业成长规律企业战略规划的制定管理体系的构建打造核心竞争力,企业战略规划的制定,十步法原理：战略决策过程,十步法,Step1:,业务宗旨,Step2:,五年目标,Step3:,客户与市场,Step4:,竞争分析,Step5:,理想方案与战略,Step6:,战略实施,Step7:,财务分析,Step8,:,潜在问题与风险分析,Step9:,内外依存关系分析,Step10,:,第一年计划,什么是十步法?,是一种考察业务环境、制订战略决策的方法是一种具有双重目的的规划框架：阐述计划内容的格式形成结论的流程与方法,企业战略发展构架,集团化企业总部职能定位的四种基本模式,总部的定位选择,业务高度相关有协同效应,业务多元化且无相关性,特征,案例,职能集中在公司总部（销售、市场营销和日常运营等）,西门子宝洁辉瑞,公司总部对经营管理进行详细的评估（无论在分散还是集中的环境中）,杜邦花旗集团阿莫科,公司总部设定总体战略方向,通用电气英国石油ABB,公司总部审查财务状况并分配资金,华侨城联合技术,供应链战略联盟协调层次模型,供应链战略联盟整体战略层次,目录,企业成长规律企业战略规划的制定管理体系的构建打造核心竞争力,公司治理,公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。实践表明：富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致。权力制衡功能。明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力（股东所有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权）、责任和利益，形成三者之间的权力制衡关系，确保公司的有效运行。激励和约束功能。激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人（主要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地实现委托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力，可以防止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。协调功能。通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。,治理结构职责的界定,董事会和管理层不同职责的界定是企业规范高效运作的基本保证,要求达到价值最大化并保护权力,负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家,股东,董事会,管理层,通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化,监事会,法人治理结构的特点,管理层管理,董事会不是一个等级社会，每个成员都有相同的职责和责任。他们平等地开展工作，组织讨论，最后达成一致意见，必要时进行投票表决,公司管理层是一个典型的等级社会。组织内部有着严格的等级责任从而使上情下传、下情上达。,董事会支配,董事会成员的战略决策角色定位,提供知识、鉴定和收集外部信息方面的作用,代表公司同外界联络和组成公司的管理网络,决策作用：制定战略和政策，确定公司发展方向,董事会成员的监督执行角色定位,董事要对情况做出客观的评价，这更是外部董事的一个重要作用,这是整个董事会的作用，即对公司管理层进行监督检查,起这种作用的董事是某方（如股东，更多是特殊的利益集团）利益的保护人,在公司危机时刻起到安全阀的作用，这样可以减轻压力，防止事态进一步恶化，挽救局势,监督执行作用：确保经营与制定的政策计划相一致，达到所要求的经营标准,三种典型的治理结构模式,法人治理结构2,法人治理结构3,法人治理结构1,执委会制二级公司总裁制,股东大会,董事会,执委会,总裁/副总裁,SBU总裁,股东大会,董事会,COO,SBU总裁,股东大会,董事会,总裁,副总裁,CEO/COO制二级公司总裁制,总裁制二级公司总裁制,公司,二级公司,CEO,SBU总裁,传统大公司产权制度的四种模型和决策文化的差异,控股化矩阵化德国模式(程序文化）,个人化职能化港台模式（家族文化）,职能化功能化日本模式(等级文化）,功能化控股化美国模式（责任文化）,美国模式,监督机构,治理委员会,公司经营管理体制活动,董事会/非执行董事,审计委员会,CEO,组织委员会,报酬委员会,财务委员会,提名委员会,董事长/总裁,经营决策机构,德国模式,日本模式,国内上市公司法人制理结构,股东大会的职能,决定公司的经营方针和投资计划选举和更换董事选举和更换由股东代表出任的监事审议批准董事会的报告审议批准监事会或者监事的报告审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案对公司增加或者减少注册资本作出决议对发行公司债券作出决议对股东向股东以外的人转让出资作出决议对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议修改公司章程,董事会的职能,董事会对股东会负责，行使下列职权：负责召集股东会，并向股东会报告工作执行股东会的决议决定公司的经营计划和投资方案制订公司的年度财务预算方案、决算方案制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案制订公司增加或者减少注册资本的方案拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案决定公司内部管理机构的设置聘任或者解聘公司经理（总经理）（以下简称经理），根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项制定公司的基本管理制度,监事会,设立目的由于公司股东分散，专业知识和能力差别很大，为了防止董事会、经理滥用职权，损害公司和股东利益，就需要在股东大会上选出这种专门监督机关，代表股东大会行使监督职能。监事会的组成监事会由全体监事组成。监事的资格基本上与董事资格相同，并必须经股东大会选出。监事可以是股东、公司职工，也可以是非公司专业人员。其专业组成类别应由公司法规定和公司章程具体规定。但公司的董事长、副董事长、董事、高层管理人员、财务负责人不得兼任监事会成员。监事会设主席、副主席、委员等职。监事会的职权范围：可随时调查公司生产经营和财务状况，审阅帐簿、报表和文件，并请求董事会提出报告；必要时，可根据法规和公司章程，召集股东大会；列席董事会会议，能对董事会的决议提出异议，可要求复议；对公司的各级管理人员提出罢免和处分的建议。,经理层职能,执行董事会的决议，并依照决议确定公司大政方针，研究制定具体措施；确定内部组织机构，安排各个职能部门的人员；经董事会授权，代表公司对外签订合同和处理业务；定期向董事会报告业务情况，向董事会提交年度报告；招聘或解雇公司职工；主持公司的日常业务活动。,管理委员会,战略发展委员会的主要职责提出(修改)公司发展目标、中长期战略；对战略规划目标进行分解，并对目标执行过程进行控制、检验；公司业务发展探讨；制定公司年度预算（经营预算、战略预算）；讨论公司组织机构的重大调整；讨论、议定公司人力资源规划；议定公司其他重大决定。经营管理委员会的主要职责项目评审；项目控制；加强沟通（纵向、横向沟通）；协调部门关系；管理培训、研讨技术委员会的主要职责技术攻关；预测技术未来走向；培训；沟通：,典型的企业组织模式,U型结构（UnitaryStructure）。高度集权的职能式组织结构。适用于产业比较单一的中型企业。H型结构（HoldingStructure）。多元化产业经营和控股型公司结构。其下属公司具有较大的独立性。M型结构（MultidivisionalStructure）。U型结构和H型结构发展和演变的产物。集权与分权相结合，强调企业整体的协调功能和效应。矩阵式结构（MatrixStructure）。职能制与母子公司制的变型，强调集团内部跨部门的协作。,U型结构的典型模式,U型结构为三个层次决策层、职能参谋层和执行层（子公司或分公司）执行层权利较小，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组织效率高。适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司。如矿业、电力、汽车业等。,决策层,职能层,执行层,H型结构的典型模式,A产业公司,B产业公司,子公司权利较大，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。分权程度高，控股公司总部专注于战略管理。子公司负责具体产业的生产经营活动。适合于规模较大、产业相关性不强、产品品种多的多元化控股公司。,M型结构的典型模式,A产品公司,B产品公司,M型结构：集权与分权管理相结合的产物。M型结构的三个层次:第一层次。总部董事会和总裁班子是最高决策层。主要职能为战略管理和交易协调第二层次。由职能部门和支持服务部门组成，计划部门是公司战略研究的执行部门。第三层次。围绕公司的核心业务，建立互相依存又互相独立的子公司。子公司是在一个统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产经营单位。子公司负责人，是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人，而不是子公司自身利益的代表。M型适合于多元化控股公司。,矩阵式组织结构,目录,企业成长规律企业战略规划的制定管理体系的构建打造核心竞争力,战略目标的确定,战略目标规划（3、5、10年）；年度目标规划（战略的实施）；目标的再分解（部门、员工）；目标的渗透（全员管理意识）；目标的均衡（职业生涯设计）。关键词：清晰、透明、渗透、均衡！,企业核心能力的打造,CorporateMission/Vision公司远景规划,JobAnalysis职位描述,PeopleAnalysis人员能力评估,PerformanceStandards工作表现标准,CoreCompetencies核心能力