突围民营企业管理升级困境.ppt

管理突围-破解民营企业管理升级困境,画面一:管理不规范的企业,画面一:管理规范的企业,内容目录,壹,贰,叁,肆,管理升级之困,突破术法道-术,突破术法道-法,突破术法道-道,1、目标模糊,4、缺乏动力,3、没有方法,管理过程中的障碍,领导者,2、权责不清,我不知道该怎么要求他？,5、条块冲突,没人负责和不知道怎么负责,最大的障碍,成长经由创造力,成长经由命令,领导危机,自主性危机,成长经由制度,成长经由战略,成长经由创新,控制性危机,发展危机,初创聚合规范化成熟成熟后,危机？,组织规模,变革再发展成熟、稳定,经过多年的发展，企业进入稳定期，但绝大部分企业进入规模不效益的阶段，企业陷入发展困境，老板面临二次创业困境,企业年龄,有老板驱动到制度驱动,流程,随着企业的发展和壮大，老板个人能力和精力不足以支撑企业持续发展，由以老板为核心的组织体系向以流程为核心的管理体系转变。,内容目录,壹,贰,叁,肆,管理升级之困,突破术法道-术,突破术法道-法,突破术法道-道,这是谁的责任呢？,讨论3分钟请回答,请秘书的伙伴协助把答案记录在白板上,这是谁的责任呢？,某公司送货员按合同要求给某客户送货一批，因路上堵车，等到达时客户方收货人已经下班了，送货员因还有其他货要送就匆匆忙忙找个仓库的人签个字代收就返回了，送货员返回后把单据直接交给业务员，业务员也没仔细看，直接在单据上签字审核，然后直接提交财务入账。应收账款会计在审单时，看到签收审核手续齐全，直接制作了会计凭证入账，会计主管也大致看了看单据审核通过了。该批货物合同当时约定了收货人：仅限于仓管和货主本人，合同同时备份财务部并知会了业务部送货员，同时送货员是新员工。该合同是分3批次送货，合同期三个月，此批货物为第一批，结果等到合同到期收款时客户方只说收到了两批货物，并按两批付款。协商不成、公司提起诉讼、结果官司还是输了，不但未收回货款约计8万多元，还需承担诉讼费2000多元。总经理很生气，请各执行小组帮帮总经理想想该怎么处理？,案例分析,出现了什么问题-送货员未找到合同约定的收货人签字，并且事后也未及时反馈。-业务员未认真审核单据。-应收帐款会计及主管会计审核单据时、未核对合同相关条款，直接入账，未及时发现问题。为什么出现了这些问题-能力问题吗？上述人员有没有能力及时发现问题？答案是显而易见的！-方法问题吗？公司有没有合同管理规定？业务部部有没有对新员工做好培训？业务部、财务部有没有岗位分工及审核复核责任规定？如果没有？为什么没有？-动力问题？公司有没有制定责任事故奖惩制度，如果有是否明确了此类问题的奖惩措施？,上述案例的启示,在我们的企业中有没有类似的问题存在？出现问题的时候我们是怎么解决的？,很多管理问题都与职责不清晰奖罚不明有关系!,执行痕迹梳理,执行责任梳理,我曾经在500强企业做过高层，我将带领天旋走向辉煌！,引进专业管理人才！,XXX公司管理手册,价值200万，历时6个月，5万字，内容翔实，逻辑严密！,公司不断引进人才，弄出了一大堆制度，流程，结果往往束之高阁！,企业没有多大提升！工作效率照旧！员工士气更加低落！,内容目录,壹,贰,叁,肆,管理升级之困,突破术法道-术,突破术法道-法,突破术法道-道,问题本质：明明是政令不通或政出多门，却去抓具体的事该怎么干。,治理结构的规范化,作业流程的规范化,管理流程的规范化,授权不清，特别是对一级主管的授权管理，比较模糊，不明确，是导致内部冲突的主要根源,借助第三方咨询公司导入管理体系，解决老板即是教练又是球员的问题,解决之法-很多咨询公司都这么干？,离开增长谈管理，犹如按摩缺痛点！,XXX公司管理手册,价值200万，历时6个月，5万字，内容翔实，逻辑严密,啊！太专业了！目标令人振奋！我们的企业将走向辉煌？,内容目录,壹,贰,叁,肆,管理升级之困,突破术法道-术,突破术法道-法,突破术法道-道,管理体系的度量衡,制度与人才；制度与发展；老板与经理。,执行力=制度+人战略目标达成=执行力+资源配置,围绕总经理搭建管控平台,解决问题的方式,先短期，后长期；既要抓管理，更要抓增长,导入管理外包理念，借助外力进行管理变革，破一手抓管理，一手抓经营，两手都有抓两手都要硬,资源,能力,与竞争者相同或者易于模仿,资源能力分类模型,优于竞争者且难于模仿*,企业拥有程度,低,高,低,高,行业竞争重要性,行业成功要素企业用有度分析,把握昨日成功要素,现在成功的核心要素是：,创业激情,辛勤拼博,创业团队,政府关系,特殊机遇,特有资源,特有技术,其它,行业成功的关键要素是：,技术创新,销售,市场推广,售后服务,物流,采购,人才,其它,品牌,资金,产品质量,成本,产能,政府关系,未来成功要素是什么：,通过画价值曲线找到独特价值突破点,客户价值突破点,价值链：传递独特价值的链条,管理支撑系统（人力、运营等）,为传递独特价值每个价值链在本部门：1、战略举措是什么？2、潜在风险是什么？3、风险对战略的影响？4、风险引发的原因是什么？5、控制风险的措施是什么？,价值环节业务,潜在风险,战略影响,引发原因,控制措施,抓住机遇，创新业务合作模式，与华能、南方等优质客户建立利益共同体,战略举措,商业模式创新未达到预期效果,1、业务结构优化、利润率提升2、经营安全、促进内部管理、产生连动效应,1、合作方人事变更2、客户经营管理政策变更,1、企业管理能力提升2、打造相互依托、融洽客户关系,解决困境的突破点打通命令链,确保政令畅通,管理体系搭建,不同发展阶段组织动力,制度化推动节奏资源