E4-PMBOK11-风险管理.ppt

,1,o如果EV=490，AC=700，PV=525，那,么成本偏差和成本绩效指数分别为多少？,2,o如果一个工作包原计划花费1500美元于今,天完成，但是，到今天它花费了1350美元，却只完成了2/3.则成本偏差是多少？,3o一下哪种方法不能用来确定EAC？,1.2.3.4.,最新的EV加上剩余的项目预算最新的AC加上对所有剩余工作的新估算最新的AC加上剩余预算最新的AC机上用绩效因子修正后的剩余预算,4,o下列哪项最恰当地描述了50/50规则的意,思？,1.在一项任务开始时先假设50%的进度，完成时,再50%。,2.50%的工作由50%的项目人员完成,3.在你开始开发应对措施之前先确定50%的风险4.甘特图的一个测量指标,5o如果认为A有7天的自由时差和15天的总时差，A实际开始时间比最早开始时间延迟了5天，这对项目的完成有什么影响？,1.2.3.4.,项目完成推迟10天推迟下一个相关任务5天的时间项目提前5天完工时间不变,6o如果任务B的自由时差为15天，总时差为25天。该任务的实际开始时间比最早开始时间推后了30天，对项目的影响为：,A.B.C.D.,下一个任务延迟15天任务会缩短15天完成项目推迟5天完成A和C,7o哪种折旧方法对企业主提供最少的优惠？,1.2.3.4.,双倍余额折旧法直线法年数总和法残值法,8o下面哪个规则最保守？,1.2.3.4.,50/500/10020/80100/100,9,o在组织中，基于项目经理的职务而有效的权,利是：,1.正式权力、奖励权力、惩罚权力,2.奖励权力、威信权力（referencepower）、,正式权力,3.专家权力、威信权力、正式权力4.奖励权力、专家权力、威信权力,10问：如果每年消费4000美元，按10%折现，那么三年后总消费的现值是多少？,9608,7206,9944,6551,11,你的项目初始投资为25000，项目的成功实施将使公司在以后的四年中每年节省成本6000.假设折现率为12%，求项目的净现值。-1000-677217586772,12o项目团队正处于一种新型山地车原型的设计阶段。团队正在确定哪种类型的框架和材料将以较低的成本提供较高的性能。为了确定这些变量，最可能使用下列哪项技术？,1.2.3.4.,成本效益分析Ishikawa图实验设计系统图,13o下列哪一项不被认为是非一致质量费用？,1.2.3.4.,废料返工加速处理质量控制,14o一个五年期项目的预期成本是￥20000.如果必须在项目开始阶段以10%的利率借贷所有的20000.请问，在项目结束时需要支付多少利息？,nnnn,1220032200100002000,15o如果任务C具有零天的自由时差和零天的总时差，那么意味着什么？,1.2.3.4.,项目不具有充足的推迟和提前时限任务在关键路径上任务的周期应该被缩短任务的日期不准确,16o项目经理给项目关系人发了一个文件，这个文件描述了将要开发的软件的相关功能、服务的用户、以及安装时间表。这份文件属于：,nnnn,产品范围项目范围项目和产品范围的结合既不是产品范围，也不是项目范围,范围的定义1,项目环境中，范围的定义包括：,o产品范围：产品、服务、或成果的特征与功能。,Thefeaturesandfunctionsthatcharacterizeaproduct,service,orresult.,o项目范围：为提供具有规定特征与功能的产品、,服务或成果而需要完成的工作。Theworkthat,needstobeaccomplishedtodeliveraproduct,service,orresultwiththespecifiedfeaturesandfunctions.,17o你准备编写一份WBS来说明工作的复杂程度和工作量的大小。但是，现在没有现成的WBS模板可以利用。为准备WBS，你做的第一步是什么？,1.2.3.4.,确定每个项目交付物的成本和历时确定关键的项目交付物确定每个项目交付物的组成项确定要执行的关键任务,18,o下列哪一项不属于编制PMP过程必须要做,的权衡决策？,1.是否使用熟练工人,2.现有承包商的应得利润和过去承包商所得利润,的比较,3.内部生产还是对外分包4.成本和质量的相对重要性,19o关于项目基准的说法，哪个不对？,1.2.3.4.,是最初批准的计划包含批准的范围变更有助于发现项目偏差有助于准备WBS,20o如果总的固定成本是2500，生产一个部件的可变成本是100，那么多生产10个部件后成本将增加多少？,1.2.3.4.,35001000250001500,11.项目风险管理,4thEdition,项目风险管理的过程,11.1规划风险管理：确定管理风险的方法和计划11.2识别风险：项目中存在什么风险,11.3实施定性风险分析：这些风险是否很严重11.4实施定量风险分析：对严重的风险进行进一,步分析,11.5规划风险应对：有什么措施可以规避风险11.6监控风险：持续观察风险情况,风险管理的目的：,降低负面事件发生的概率和造成的影响；提升积极事件发生的概率和带来的影响。,项目风险是什么？,o项目风险是不确定的事情或者状况，一旦发生，就会对项目目标如是时间、成本、范围等,产生正面或者负面的影响。,o项目风险是由于项目的不确定性而引起的。o项目风险是指将来的事情。,o已经发生的风险常被称为问题（Issue）。,项目风险举例：,应急预留?管理预留?,基本概念,o已知风险：可以识别和分析，可以制定应对,措施。,o未知风险：不可识别和分析，不能采取事前,措施。,n制定应急方案ContingencyPlan.n通常留一定的预留时间或资金。,n预留也可用于已知风险，which决定不采取事,先应对措施，如成本效益不合算，或者找不到,合适的措施。,风险容忍程度,o组织和关系人愿意接受的风险的程度。,o什么时候风险可接受？,n在关系人容忍范围内；n风险和收益可以平衡。,n通过和干系人的访谈了解干系人的风险容忍,程度,风险态度,o风险态度有：,nRiskavoidernRiskneutralnRisklover,o风险态度要开诚布公地交流,o风险应对措施反映了干系人和组织的风险态,度,效用理论,o是领导者进行决策方案选择时采用的一种理论。o决策往往受决策领导者主观意识的影响，领导者在,决策时要对所处的环境和未来的发展予以展望，对可能产生的利益和损失作出反应。领导人这种对于利益和损失的独特看法、感觉、反应或兴趣，称为效用。,o效用实际上反映了领导者对于风险的态度。高风险,一般伴随着高收益。对待数个方案，不同的领导者采取不同的态度和抉择。,o运用心理测定方法，可以测量出领导者对于各种收,益和损失的效用值，并画出相应的效用曲线。,风险效用函数,风险厌恶者的效用随货币收益的增加而增加，但增加率递减。风险厌恶者选择具有较大确定性而不是较小确定结果的,效用随货币收益的增加而增加，但增加率递增。风险爱好者选择具有较小确定性而不是较大确定结果的投机方式。,投机方式。效用随货币收益的增加，但增加率不变。,oooo,UtilityTheoryUtilityFunctionRiskUtilityTheoryRiskUtilityFunction,描述风险的三个因素,o风险事件Event,o风险发生的概率Probability,o风险发生后造成的影响Impact,Amountat,stake.,o用风险的期望值来衡量风险的严重程度oExpectedValue=Probability*Impact,基本概念,o威胁。,n如果组织认为承担该类风险所得的收益合算，,则承担风险。比如：快速跟进缩短工期。,o机会。,Risk,-Opportunity-Threat,11.1规划风险管理,1.,项目范围说明书,2.3.4.5.,成本管理计划进度管理计划沟通管理计划企业环境因素,6.,组织过程资产,依据,1.,规划会议与分析,工具与技术,1.,风险管理计划,成果,目的：确定管理风险的方法和思路。,输入,1.项目范围说明书,2.成本管理计划：风险预算、应急预留、管理预留,等如何定义、获取和报告。,3.进度管理计划：进度预留的确定/使用/报告。4.沟通管理计划：有关风险的沟通计划5.企业环境因素：组织的风险态度/容忍度,6.组织过程资产：风险分类、术语定义、模板等,1-1规划会议和分析,o目的：通过规划会议，制定风险管理计划。,o参与人：项目经理、选择的项目成员和关系人，组,织内其他负责风险的人员、等。,o议程：,n拟采取的风险管理活动；,n风险相关的成本和进度活动要增加到项目的成本和进度,计划中；,n风险应急预留的使用方式；n风险管理的责任；,n拟采用的模板等并裁减。,n以上这些都将包括在风险管理计划中。,提问：,o如果在本次会议上，确定了每周进行一次项,目风险评估，那么，这个活动是否需要加入到项目进度计划中？,o另外，在项目深化设计的评审中，准备邀请,外面的专家，请问这个费用应该怎么办？,o是否要更新成本计划？,1-1风险管理计划,PMP的一部分。包括：o风险管理的方法论o角色和职责o预算o时间安排o风险类别定义图11-4,o风险概率和影响的定义图11-5o概率和影响矩阵图11-10o关系人的风险容忍度o风险报告的格式o如何跟踪风险,风险类别，有时也称为RBS,问题:,oRBS的结构第一层是唯一的吗?oRBS对管理项目有什么帮助?,问题：,oAmy负责的一个项目中存在一个风险，就是：,n从斯科采购的交换机有可能出现两周的交货延,误。,n如果交换机发生延误，那么就会影响整体IT系,统的安装进度，整体进度也不得不延误两周。n根据你的调查，公司以前的项目也采购过斯科交换机，一共采购过5次，有两次发生了延误。,o请你分析该风险的严重程度。,问题：,o我的项目中，发现了如下两个风险，请分,析，哪一个更加严重？,n我们的系统平台性能可能不能满足客户需求；n我们的某个测试人员可能要辞职。,风险概率和影响的定义,o概率：表述型很不可能发生-几乎确定要发,生,o概率：数字型0.30.50.70.9o影响：描述型很低很高；,o影响：数字型线性：0.10.30.50.70.9,非线性0.050.10.20.40.8,o举例：书上图11-5，程度用了两种方法，很低/低,/和数字法非线性的。,n如果你不主动识别风险，风险是不会主动跑到你的视野范围之内的。n如果你不主动攻击风险，风险就会主动攻击你。,风险识别,11.2识别风险o过程目的：识别哪些风险会影响项目，并将这些风险的特征信息记录在案。o风险识别是持续的、反复的过程。o参与风险识别的主要人员有：,nnnnnnnnn,项目经理项目团队成员风险管理团队（如果有）客户PT外部领域专家最终用户其他PM关系人风险管理专家,11.2识别风险,1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.,风险管理计划活动成本估算活动历时估算范围基线关系人登记册成本管理计划进度管理计划质量管理计划项目文档企业环境因素,11.,组织过程资产,依据,1.2.3.4.5.6.7.,文件审查信息收集技术核对表分析假设分析图解技术SWOT分析专家判断,工具与技术,1.,风险登记册,成果,PMP的一部分。包括：o风险管理的方法论o角色和职责o预算o时间安排o风险类别定义图11-4,o风险概率和影响的定义图11-5o概率和影响矩阵图11-10o关系人的风险容忍度o风险报告的格式o风险的跟踪,Input11-1风险管理计划,nnnnnnn,出版的信息，包括商业数据库学术研究出版的查对清单标杆benchmarking行业研究风险态度等,Input11-10企业环境因素识别风险时候考虑的企业环境因素有：,ooooo,项目文件，包括实际数据；组织或项目的过程控制风险描述模板经验教训总结等,Input11-11组织过程资产,nnnn,假设是否依旧成立项目计划的质量计划之间的一致性等,Tools参与者不限项目团队形式：,ToolsInterviewo专家的偏见应该给予考虑。,1-1风险登记册更新o此次更新的主要内容有：,nnnnnnn,风险排序，或者按H/M/L分类风险分类。把本项目中识别出的风险按照原因或者影响区域进行分类，便于制定应对措施。需要特别关注的区域：风险原因/或者影响区域需要近期应对的风险列表需要进一步分析和应对的风险列表低级别风险观察清单（watchlist）定性分析结果的趋势。针对某个具体风险，经过多次分,析，发现趋势，确定风险应对措施是否需要调整。含,小组活动：项目风险识别和排序,o选定一个你熟悉的项目；,o独立回顾：这个项目从前到后出现的大大小,小、零零总总的问题，记录下来。,o小组活动：用头脑风暴法识别项目的风险；,小组活动：项目风险识别和排序,o选定一个你熟悉的项目；,o独立回顾：这个项目从前到后出现的大大小,小、零零总总的问题，记录下来。,o小组活动：用头脑风暴法识别项目的风险；o对所识别的风险进行排序；o对严重的风险制定应对措施。,n频繁变更？,11.4执行定量风险分析,o目的：对已经识别出的风险对项目目标的影响进行数量化,的分析。,o对定性分析结果中排列在前面的严重风险进行定量分析；o定量分析可以针对某个单独的风险，也可以分析所有风险,的综合作用。,o定量风险分析是在不确定情况下进行决策的一种量化方,法；,o定性分析之后是否需要定量分析，因项目要求而异；o如果采用定量分析，那么在制定应对措施之后，要再次进,行定量分析，在监控风险过程中，也要进行定量分析。目的是检验风险是否得到有效降低。,11.4定量风险分析,1.2.3.4.,风险登记册风险管理计划成本管理计划进度管理计划,5.,组织过程资产,依据,1.2.3.,数据收集和表示技术定量风险分析和模型技术专家判断,工具与技术,1.,风险登记册(更新),成果,3-1数据收集和表示技术,o访谈,o概率分布,（1）访谈,o访谈：收集数据,n选定访谈对象,n选定访谈的方向（概率、影响）,n根据所选择的概率分布，确定访谈的数据（三,点估算的三个数据）,n记录从计划访谈到获得结果的整个过程，日后,籍此评价访谈数据的可靠性,访谈,（2）概率分布,o概率分布：数据表示,n连续的概率分布。活动的工期和成本的建模和,模拟。Continuousdistribution.,o常见的两种。图11-14.,n不连续的概率分布。测试的结果等，决策树。,Discretedistribution.,n其他的分布：,oUniformdistribution均匀分布oNormaldistribution正态分布,oLognormaldistribution对数正态分布,概率分布,3-2定量风险分析和模型技术,敏感性分析,期望货币值分析EMV,建模和模拟,（1）敏感性分析,o分析哪个风险对项目目标的影响最大。o多个风险因素，改变一个，其他的不动，看,对目标的影响程度。,n在做方案的可研报告时，需要有敏感性分析。,o龙卷风图。敏感性分析的图示工具。比较哪,个变量造成的不确定性高，哪个低？,o每次只变动一个因素,所以有些人认为它是,最简单的风险分析方法。,-10000,-5000,0,5000,10000,经营成本销售收入,系列1系列2,龙卷风图04固定资产投资,PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建,（2）期望货币值分析,oEMV是一种在不确定性情况下进行分析的统,计方法。,o如果EMV是正值，则表明是机会；如果,EMV是负值，则表明是风险。,oEMV方法要求的风险态度是中立的，既不是,风险逃避者，也不是风险热衷者。,o常见的EMV的应用就是决策树。,（2）期望货币值分析,o风险1：发生的概率为80%，发生之后不会,造成进度延误，但是会由于质量问题需要向,客户赔款10万美元；,o风险2：发生的概率为40%，发生之后会造成项目整体延误45天，并同时由于部分产品的质量问题需向客户赔款6万美元。,o请通过定量分析，判断哪个风险的严重程度,更高。,解答EMV:,ExpectedMonetaryValue,o用EMV来计算风险的严重程度。o用“消耗率”（每日的费用率）来量化进度延误造成的影响。n风险1EMV=0.810万美元8万美元n风险2EMV=0.46万美元0.445天的延误n假设：消耗率=2千美元/天；45天延误=9万美元n则：风险2EMV=2.4万美元0.49万美元=6万美元。o基于这种分析，风险1的优先级别高于风险2。,决策树,oooooo,项目选择方案选择分包/自制决策make/buydecision分包选择SellerSelection项目组成员选择等,参考决策树的用途,（3）模型和模拟,ooooo,最常用的：蒙特卡洛模拟模型输入：活动成本估算或者活动历时估算输出：整个项目的成本估算或者工期估算随机取值，反复计算,蒙特卡罗分析,各个活动成本的三角分布;模拟后面的数学模型:,nn,成本:WBS汇总进度:PDM网络图,PMBOK,小组活动：1.编制STAR项目的WBS.2.小王想做一个四条腿的板凳，请帮小王完成这个项目的WBS.,nnnnnn,四条腿都是金属的；板凳面是木材的；颜色整体是暖色调的；坐上去要舒适；80公斤以内的人坐上去是安全的；最好还能折叠的。,3-3专家判断,o为风险的影响和概率提供数据；,o对使用什么定量分析的工具或者模型进行评,估；o等。,1-1风险登记册更新,o此次更新主要增加了定量分析的结果。包括：,项目的概率分析,n项目结果的概率分布，如图11-16.通常以累计形,式表示。,n通过该分布，和关系人风险容忍度的比较，用定量,的方式计算出项目的风险预留。,实现成本和进度目标的概率,n通过图11-16的结果，计算在当前的进度基线/成,本基线下，项目成功完成的概率。,浭,1-1风险登记册更新,o此次更新主要增加了定量分析的结果。包括：,定量分析之后的优先级排序。,n把影响严重的风险列出来，比如通过龙卷风图。,定量分析结果的趋势,n项目过程中，风险定量分析是多次的，比较结果，,分析趋势，检查风险应对措施的有效性等。,浭,11.5规划风险应对,o风险应对规划是为了在项目过程中增加机会,的实现、减少威胁的发生而制定具体策略的过程；,o风险应对要落实到具体的人员或者组织上；o风险应对可能需要调整项目的预算、进度、,质量甚至范围计划；,o每个风险有多个应对措施，应选择最佳的应,对方案。,11.5风险应对规划,1.2.,风险登记册风险管理计划,依据,1.,消极风险或威胁的应对策略,2.,积极风险或机会,的应对策略,3.4.,应急响应策略专家判断,工具与技术,1.2.,风险登记册更新与风险相关的合,同决策,3.,PMP更新,4.,项目文档更新,成果,2-1风险登记册,ooooo,识别的风险风险根本原因可能的应对策略风险责任人风险征兆和警告信号,按照优先级排序的风险清单需要马上做出反应的风险清单需要进一步分析再做应对的风险清单,低优先级的观察清单,2-2风险管理计划,ooooo,角色和职责风险分析的定义风险审核的时间安排风险高/中/低的限值thresholds等,4-1消极风险或威胁的应对措施,避免转移减轻接受,Avoid;Transfer;Mitigation;Acceptance.,（1）避免,o调整PMP，完全消除风险；,o修改项目目标，消除风险。比如：延长总工,期要求，缩减范围等。,o最激进的方式就是不做项目了。,o在项目早期，可以通过澄清需求、获取信息、,改善沟通、获取专业知识等方式来避免后期可能出现的风险。,（2）转移o不能消灭风险，只是转移了风险的责任方；o通常用来应对财务风险，通过支付保险费把风险转移给他方；o具体操作方式：,n,买保险,nn,保证金质保期,n,选择合同类型,成本返还合同类型：把成本超支的风险转移给了买方；固定价格合同类型：把成本超支的风险转移给了卖方。,（3）降低,Mitigate,o采取方法把风险发生的可能性/影响降低在限值之内；o事前采取降低措施比事后补救更有效；,选择更可靠的供应商采用复杂度低的流程做更多的测试采用原型开发方法,产品设计冗余，比如双电,（4）接受,o采取此方法，表示项目团队不准备因该风险而调整PMP，或者找不到合适的应对策略。,n被动接受passiveacceptance不采取措施。,但是要对风险和应对策略做记录，等风险真的,发生了，PT再采取行动。,n主动接受activeacceptance留取应急预,留，如：资金、时间、资源等。,问题：oPMO意识到某个项目的风险程度很高，因此决定委派一位更加自身的项目经理负责该项目的实施，请问：PMO采取了哪种类型的风险应对措施？,1.2.3.4.,接受减轻转移避免,问题：o项目团队意识到所负责的项目存在风险，因此在预算中留了一部分储备金，请问：项目团队采取了哪种类型的风险应对措施？,1.2.3.4.,接受减轻转移避免,4-2积极风险或机会的应对措施,开拓分享提高接受,ExploitShareEnhanceAccept,（1）开拓Exploit,o采取方法直接促使机会发生。,o比如：项目组中使用高技能人才，缩短项目,工期，或者降低项目成本。,o如果发生，则会对项目目标的实现带来,益处。,直接让其,发生,（2）分享,o把机会部分或者全部让给更有可能抓住机会,的第三方，目的是为了让项目受益。,o建立合作联盟、联合投标等。,（3）提升,o增加机会发生的概率和/或带来的影响。o比如：为了提高项目及时完成的可能性，为,项目组增加人员。,（4）接受,o不主动采取行动，任其发生。,4-3应急响应策略,o制定应急方案，确定风险触发因素,（Trigger），这个因素一旦触发，就启动,应急方案。,o要事先确定触发因素，并进行跟踪。,oEveryrollingballprecedesarunning,child.,TomsHomepage,Tom的另一面,写小说,4-4专家判断,o获取专家的经验、智慧和判断，来制定风险,应对计划。,4-1风险登记册更新,11531,主要增加了风险应对策略，以及风险应对所需的资源。其中高、中的风险要详细表述，低的风险放在观察清单，进行定期监督。1.风险、描述、影响的项目领域（WBS编号）、原因、对项目目标的影响。2.风险责任人及其职责3.风险优先级顺序：根据定性分析得出的4.风险应对策略（大家都同意的）5.执行某些应对策略时的特别行动6.触发因素、征兆、风险发生的告警信号7.执行某些应对措施的预算和进度活动8.应急计划，以及启动应急计划的触发因素9.后备计划（fallbackplan)，一旦原定的应对措施无效时使用10.残留风险（Residualrisk)，执行应对措施之后剩余的风险11.次生风险（Secondaryrisk)，执行应对措施直接导致的风险12.应急预留，根据定量分析和组织风险容忍度计算出来的,次生风险的评估,o应对进度延误风险的措施为：加班。,o采取加班的措施可以通过压缩进度节省15,000元。,o但是，如果员工在加班中出现更多错误，则,需要修整和再测试，甚至需要采购额外的材,料，以及出现进度延误。如此，会造成100000元的损失。二次风险,o在这种情况下，你是否会采取加班的措施。,4-2与风险相关的合同决策o风险应对策略的一部分。通过签署合同进行风险转移，或者进行机会共享等。o包括：,nnnn,合同类型的选择合同条款的建议（交货地点、到岸价格等）签署保险合同（比如搬迁、送货过程中的保险合同）等,o以上这些决策在制定采购计划的时候要考虑并且落实。,4-3PMP更新,oooooooo,进度管理计划成本管理计划质量管理计划采购管理计划人力资源管理计划WBS进度基线成本绩效基线,浭,4-4项目文档更新,o假设日志更新AssumptionLogUpdate.,n假设日志可能包含在项目范围说明书中，也可,能单独成册。,o技术文档更新,n为了应对风险，可能要修改技术方案。,浭,11.6监控风险o过程目的：实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残留风险、识别新风险、评估分析流程有效性。o其他目的：,nnnn,检查项目假设是否还有效；分析已经评估的风险是否变化了，是否消失了；风险管理政策和流程是否得到遵守；成本和进度的应急预留是否需要根据当前风险评估进行,调整。,项目风险持续监控流程,1.识别项目风险2.评估风险发生的可能性和影响,5.评估风险应对措施的效果4.执行风险应对措施,貌,3.制定风险应对措施,11.6监控风险,1.2.3.4.,风险登记册PMP工作绩效信息绩效报告,依据,1.2.3.4.5.6.,风险再评估风险审计偏差和趋势分析技术绩效衡量预留分析状态会议,工具与技术,1.2.3.4.5.,风险登记册更新组织过程资产更新变更请求PMP更新项目文档更新,成果,6-1风险再评估,o定期举行,o周期根据项目状况确定,6-2风险审计,o看风险管理流程是否有效；o看风险应对措施是否有效。,o风险审计的频次和时间安排应该在风险管理,计划中定义。,o风险审计可以安排在项目例会中，也可以单,独进行。,o可以由项目团队自己来审计，也可以请独立,第三方审计。,6-3偏差/趋势分析,o比如挣值分析，看将来的绩效偏差。,6-4技术绩效衡量,o看范围绩效实现的可能性。如：功能、性能。,6-5储备分析,o随时进行风险预留资金（时间）和剩余风险,的比较，确定剩余的预留资金（时间）是否依旧充足。,6-6状况会议o可以在项目定期状况审查会议中包括o也可以单独举行o进行新的一轮的项目风险管理过程,nnnn,风险识别风险评估应对计划监控结果反馈,5-1风险登记册更新,o风险审计再评估、风险审计、定期风险审查,会议的结果。如：是否新风险出现，原有风险的评估及应对是否需要调整等。,o风险的实际情况-是否发生；风险应对措施,的实际使用情况等。,5-2组织过程资产更新,oooo,风险分解结构风险管理的模板项目风险管理活动的经验教训总结等,浭,5-3变更请求采用以下措施之前，都需要发起变更请求，走整体变更控制流程。o推荐的纠正措施：,nn,Workaround权变措施。是针对没有识别的风险，或者前面被动接受没有采取任何措施的风险，这些风险实际发生时，采取的临时应急措施。可能需要事后进一步分析，甚至采取进一步措施。应急措施contingencyplan。包含在风险登记册中11.5.3.1。事先有方案，但是没有行动，只有在特定,风险发生时候才启动。o推荐的预防措施：事先采取行动，使得项目按照PMP执行。,5-4PMP更新,o变更中涉及到修改PMP的部分被批准之后，,就要对PMP进行更新。,浭,5-5项目文档更新,o略。,浭,最完整的风险登记册,o头脑风暴,头脑风暴:最完整的风险登记册,oooooooooooooooo,风险描述人员风险风险编号采购风险Impact风险产生的原因应对措施严重程度解决的期限实际完成日期责任人趋势分析风险的相关性排序紧迫程度应对风险的费用,oooooooooooo,概率登记册的维护人员分类风险的登记时间风险状况风险的征兆/警示风险的来源提出人残余风险影响的范围风险的案例备注日期,分享,PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建,1判断以下说法是否正确,o采取接受的风险应对措施，表示项目团队,决定不通过修改项目管理计划来应对风险。有的时候，也是由于项目团队找不到合适的,风险应对措施，所以采取了接受的策略。,2,o有些风险应对措施也需要通过整体变更控制,流程评审通过之后，才能把这些措施添加到项目管理计划中。对否？,4,o风险数据的质量需要进行评估，包括评估其,准确度、质量、可靠性、和完整性等。为了保证风险定性分析结果具有可信度，对定性分析用到的数据要格外谨慎。但是，在定量分析过程中不需要对风险数据过于谨慎。,5,o德尔菲方法通常由项目团队主持，也可邀请,不同学科的专家来参与会议。在主持人的推动下，与会人员可以就项目的风险集思广益，识别出尽可能多的项目风险。,6,o（,）方法是就某一个专题达成一,致意见的一种方法。专家通常通过匿名的形式参与。主持人用问卷征询专家的意见。问卷汇总整理后，再在专家中传阅，请他们再次发表意见。若干轮之后，意见逐渐归拢，形成统一。,7,o,估算的成本通常比较低，但是,精确度也较差。这种方法在下列情况下才比较可靠：n当前项目和以往项目确实相似，不是表面相似；n负责估算的人有专业机能和经验。,1o风险管理的三个因素不包括：,1.2.3.4.,风险事件风险发生的时间风险造成的影响风险概率,2o关于项目风险管理的说法哪一种是正确的，,1.2.3.4.,定量风险分析要比定性风险更准确；风险识别贯穿在项目的整个生命周期；风险识别发生在项目计划阶段；项目经理是项目风险的唯一责任人；,3o风险应对措施中哪一种是不合适的：,1.2.3.4.,避免视而不见接受规避,4o如果一项任务历时的乐观估计是12天，悲观估计是18天，那么最可能的估计时间是：,1.2.3.4.,资料不足以进行估计15天13天16天,5,o精确的成本估算为何如此困难？1.很难找到合适的计算公式或者数学模型,2.许多活动决不会以相同的方式、在相同的环境,下，或者由相同的人来完成,3.工人需要不断分发奖金才能按时完成布置的工,作,4.负责估算成本的人经验和技能不足,6o以下哪种方法在过程中考虑了风险：,1.2.3.4.,用PERT法进行活动历时的估算；用决策树的方法选择合适的解决方案；在制