MQH集团有限责任公司发展战略研究.pdf

天津大学 硕士学位论文 MQH集团有限责任公司发展战略研究 姓名：石乔 申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：何桢 20080501 摘要 本文以M Q H 公司为研究对象，应用战略管理理论、经济学理论和方法，以个 案分析的方式，采用定性分析与定量分析相结合的方法，对M Q H 公司战略管理过 程进行描述、分析、研究、总结与提高。在阐述了企业战略理论的内涵和发展现 状的基础上，应用P E S T 法对企业的外部环境进行了分析，用波特五种竞争力模型 对M Q H 公司的产业地位和竞争对手情况进行了分析，剖析了公司内部的资源状况， 运用外部因素评价矩阵( E F E ) 和内部因素评价矩阵( I F E ) 对M Q H 公司的内外部 环境因素进行了量化分析，运用S W O T 法和定量战略计划矩阵( Q S P M ) 对企业的 发展战略进行了评价和选择，在此基础上确定了公司发展战略的指导思想和总体 方案。最后，围绕公司的发展战略提出了具体的职能策略，并对公司发展战略的实 施状况和效果进行了总结。 通过本文就M Q H 公司的战略研究得出如下结论：M Q H 公司应抓住当前有利时 机，发挥自身优势，“建设工业园区，做大企业规模；开展煤炭精深加工多联产， 做强核心产业；通过强“煤 、固“焦 、稳“气、精“化、扩“电，延伸产 业链、扩大经营链、提升价值链，构建循环经济；积极兼并重组，实现稳健扩张， 打造中国煤炭精深加工多联产最具竞争力的企业集团。 关键词：M Q H 公司发展战略煤炭精深加工S W O T 分析评价矩阵 A B S T R A C T T h i st h e s i sU S e SM Q H C o r p o r a t i o na sa ne x a m p l ef o ri t sc a s es t u d ya n dn l a k e s d e s c r i p t i o n , a n a l y s i s ，s t u d y , s u m m a r i z ea n du p d a t i n go ft h es t r a t e g i cm a n a g e m e n t p r o c e s so fM Q HC o r p o r a t i o n , b ym e a n so fa p p l y i n gt h e o r i e sa n dm e t h o d so fs t r a t e g y m a n a g e m e n ta n de c o n o m i c s 嬲w e l la sq u a n t i t a t i v ea n dq u a l i t a t i v ea n a l y s i s A f t e r i n t r o d u c t i o no ft h en a t u r eo fe n t e r p r i s es t r a t e g i e sa n dp r e s e n td e v e l o p m e n ts t a t u so f M Q HC o r p o r a t i o n , t h ea u t h o ra p p l i e sa l s ot h eP E S Tm e t h o dt oa n a l y z et h ee x t e r n a l e n v i r o n m e n to ft h ee n t e r p r i s e ，t h a ti s ，a n a l y s i so fi t si n d u s t r yp o s i t i o na n d c o m p e t i t o r s o f t h eM Q H C o r p o r a t i o nb yu s i n gt h ef i v ec o m p e t i t i o nm o d e l so f P o r t e r St h e o r y A n d t h e nt h ea u t h o rm a k e sq u a n t i t i v ea n a l y s i so ft h ei n t e r n a la n de x t e r n a lr e s o u r c e so ft h e e n t e r p r i s et h r o u g hE F Ea n dI F Em a t r i x A f t e rt h a t ，t h et h e s i sg o e si n t oe v a l u a t i o na n d s e l e c t i o no fe n t e r p r i s ed e v e M p m e n ts t r a t e g i e sb yu s i n gS W O Tm e t h o da n dt h eQ S P M m a t r i x A i d e ra l lt h e s ea n a l y s i s ，t h eg u i d i n gl i n e sa n do v e r a l ld e v e l o p m e n tp r o g r a m s o ft h ee n t e r p r i s ea r ed e t e r m i n e do nt h eb a s i so ft h e m F i n a l l y , t h et h e s i si n t r o d u c e si n d e t a i lt h ef u n c t i o n a ls t r a t e g i e sd e v e l o p e do nt h eo v e r a l ls t r a t e g i e so ft h ee n t e r p r i s e ，a s w e l la st h ei m p l e m e n t a t i o na n de f f e c t sa c h i e v e dl a t e ro n T h ef o l l o w i n gc o n c l u s i o nc a nb ed r a w na f t e r s t r a t e g i cs t u d yo fM Q H C o r p o r a t i o n , M Q HC o r p o r a t i o ns h o u l ds e i z et h ec u r r e n tf a v o r a b l eo p p o r t u n i t yt o m a k eaf u l lp l a yo fi t so w n a d v a n t a g e s ，t h a ti s ，”B u i l d i n gI n d u s t r i a lP a r kt oa c h i e v e s c a l ep r o d u c t i o n ；U n d e r t a k i n gm u l t i p l eb u s i n e s st h r o u g hd e e pa n df u r t h e rp r o c e s s i n g o fc o a lt oa c h i e v es t r o n g e rc o r ec o m p e t e n c ei nt h e s ei n d u s t r i e s ；P r o m o t i n gc i r c u l a t i n g e c o n o m yb ye x t e n d i n gi t si n d u s t r i a lc h a i n , e x p a n d i n gi t sm a n a g e m e n tc h a i n , a n d p r o m o t i n gi t sv a l u ec h a i nt h r o u g he x p a n d i n go fc o a lr e s o u r c e s ，s t e a d yp r o d u c t i o no f c o k e ，a n ds m o o t hs u p p l yo fc i t yg a s ，r e f i n e dc h e m i c a lp r o d u c t sa n dp o w e rg e n e r a t i o n ； C a r r y i n go u ta c t i v em e r g e r sa n dr e o r g a n i z a t i o n st oa c h i e v es t a b l ee x p a n s i o no ft h e e n t e r p r i s e ，a n dm a k i n gi ti n t oo n eo ft h em o s tc o m p e t i t i v ee n t e r p r i s ei nd e e pa n d f u r t h e rp r o c e s s i n go fc o a li nC h i n a K e yW o r d s ：M Q HC o r p o r a t i o n , D e v e l o p m e n ts t r a t e g y , D e e pa n d f u r t h e rp r o c e s s i n go fc o a l , t h eS W O T a n a l y s i s ， E v a l u a t i o nm a t r i x 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得苤盗盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 一龋琵形谚日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解丞鲞盘鲎有关保留、使用学位论文的规定。 特授权丕鲞盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复翻手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 导师签名： 签字日期：郴年当月罗日签字日期：2 0 l ，B 年岁月2 莎日 第一章绪论 1 1 问题的提出 第一章绪论 面对激烈变革的社会、高度竞争的市场、飞速发展的技术创新，一个企业 要想在经济大潮中生存、发展与壮大，必须审视环境的变化、洞察自身的优势 和劣势，适应企业内外部环境的变化，加强企业核心竞争力建设，制定企业正 确的发展战略。完全可以讲战略问题业已成为一个企业迎接挑战、求的生存和 发展的关键所在。 纵观当前我国企业经营管理的现状，虽然在科学化、标准化、市场化等方 面取得了很大的进步，但还依然存在着不少的问题，其中最为突出的问题之一 就是企业的战略管理能力极其薄弱。很多企业不仅没有长期的、详细的、可操 作性的战略规划，有的甚至根本就没有正式的战略管理部。据世行与国家统计 局对分布于北京、上海、武汉的六十家企业的调研，有正式战略部的企业，只 占全部企业的3 1 6 7 。而且，相当部分企业即使设立了战略管理部，制定了战 略规划，也往往流于表面化，难以实际操作和落实执行。对企业的核心竞争力 缺乏深层次把握，从而造成许多战略决策上的失误，更谈不上实施以核心竞争 力为基础的战略管理。 M Q H 公司是一家煤炭综合利用大型联合企业，企业宗旨清晰，办企方向明 确。2 0 0 3 年编制了2 0 0 3 2 0 1 0 总体发展规划，为公司实现持续发展制定了宏伟 蓝图和行动纲领。本文试图在总体发展规划的基础上，运用多种战略管理工具， 分析企业的优势和劣势，明晰核心竞争力，明确机会和威胁，提出并选择企业 总体发展战略和各职能战略，提出战略实施的具体措施。从而以战略管理的角 度加强企业核心竞争力建设，增强总体发展规划实施的科学性和可操作性。 1 2 研究对象与研究背景 1 2 1 研究对象 M Q H 公司是1 9 8 1 年经国务院批准，由煤炭部和山西省联合投资建设的国 内首家煤炭综合利用大型联合企业。2 0 多年来，始终牢记公司初创时国务院赋 予的两条办企宗旨( 一是建成煤炭深度N I 转化、综合利用的示范性企业，二是 实现T Y 城市煤气化) ，坚持走煤炭精深加工的路子。经过多年努力，企业产业、 产品结构逐步优化，生产工艺流程日益完备，煤炭综合利用体系日臻完善，现已 第一章绪论 发展成从集煤炭开采、洗选、炼焦、制气、煤化工产品生产、煤矸石发电到城 市煤气输配、服务、管理为一体的多元化煤炭综合利用企业，煤焦一气一化 一电的产业格局初步形成。公司资产总额达到5 5 亿元，在册职工1 4 万人，2 0 0 6 年实现销售收入3 0 亿元；拥有6 座煤矿、3 个选煤厂、2 个焦化厂、1 个煤气厂、 1 个煤矸石发电厂、1 个煤气公司等十多个生产经营单位。具有年产原煤4 3 0 万 吨、煤炭洗选3 9 0 万吨、冶金焦炭1 7 5 万吨、人工煤气4 亿立方米、煤化工产 品1 0 万吨、电力装机容量2 4 万千瓦、城市煤气输配5 亿立方米、供热3 5 万 吨的综合生产能力。公司产品畅销国内冶金、电力、纺织、化工等行业，部分 产品出口美国、德国、日本、印度等国家。 M Q H 公司既是一个生产企业又是服务性企业，担负着T Y 城市煤气供应任务。 稳定、安全供气、改善城市环境是M Q H 公司的又一重要使命。截止目前，已铺 设中低压煤气管线1 4 7 5 公里，建成储气柜8 座，高峰供气能力达到1 2 0 万立方 米日，液化石油储存能力为3 5 0 吨。城市煤气居民用户已发展到5 6 万户，工 业、营业、福利用户已发展到近2 0 0 0 户，城市煤气气化率达到8 2 ，2 0 0 6 年安 全供气5 2 9 6 9 万立方米，可替代燃煤8 0 万吨，减少炉渣排放3 0 万吨、二氧化 硫排放1 4 万吨，固体悬浮物8 7 2 0 吨，氮氧化物3 9 5 0 吨，一氧化碳5 8 5 0 吨。 在资源得到有效利用的同时，大大改善了太原市的环境质量，为省城实施“蓝 天碧水 工程做出了积极贡献，而且为全国城市煤气化作出了榜样。 近年来，M Q H 公司先后被评为全国资源利用先进企业，作为社会责任型企业 被山西省授予焦化行业“十佳 、“五十强 称号，成为全国文明单位，跻身 中国优秀企业行列。 1 股权状况： M Q H 公司成立之初由山西省和煤炭部联合经营，随着国家机构的变革和经济 体制改革的深化，目前，公司的股权状况为：中国中煤能源集团公司占4 7 6 7 ； 山西省占3 4 8 2 ；信达资产管理公司占1 5 0 5 ；华融资产管理公司占2 4 6 。 1 9 9 8 年1 2 月，M Q H 公司以焦化厂、选煤厂、嘉乐泉煤矿的优质资产进行重 组，和山西省经济建设投资公司、北京华煤工贸公司、中煤多种经营公司、四 达矿业公司四家企业共同发起设立了山西神州煤电焦化股份有限公司，并于 2 0 0 0 年6 月2 2 日在深交所成功上市，公司注册资本3 9 5 1 9 万元。2 0 0 5 年年初 山西神州煤电焦化股份有限公司更名为M Q H 股份有限公司。 2 组织机构设置 J 企业组织机构见下图：( 图1 - 1M Q H 股份公司组织机构图，图1 - 2M Q H ( 集团) 有限责任公司组织结构示意图) 2 第一章绪论 图卜1M Q H 股份公司股权结构组织机构图 M Q H ( 集团) 有限责任公司组织结构示意图见下页。 3 员工情况 截止2 0 0 6 年底，在册员工人数为1 4 4 2 1 人，其中在岗人员1 2 3 6 7 人，不在 岗人员2 0 5 4 人( 主要为离职离岗和内退人员) ，在岗人员中，管理人员2 7 1 3 人， 生产、服务人员为9 6 5 4 人；专业技术人员中具备高级专业技术职务任职资格的 2 7 4 人，具备中级专业技术职务任职资格的7 8 8 人，具备初级专业技术职务任职 资格的1 1 3 7 人。员工按文化结构分：大学本科及以上学历为9 9 0 人，大专2 3 0 3 人，中专1 1 9 5 人，中专以下9 9 3 3 人；按年龄结构分：3 0 岁以下3 5 0 6 人，3 0 3 9 岁5 0 7 4 人，4 0 _ - 4 9 岁4 5 6 3 人，5 卜5 5 岁1 0 6 6 人，5 5 岁及以上2 1 2 人。 从上述数据可以看出M Q H 公司人员素质高，大中专学生比例高达3 1 1 ；年龄结 构合理，4 0 岁以下员工比例近6 0 ；技术水平高，专业技术人员比例达到1 5 3 ； 但管理人员所占比重较高，达到2 0 以上。 4 产业状况 当前，M Q H 公司的产业构架主要可分为四个方面：一是采煤、洗选、炼焦、 制气、煤化工、煤矸石发电、煤气输配等煤炭深加工转化的核心产业；二是辅 业和多种经营；三是社会公益性和福利性机构：四是其他产业。 3 寸 匝艟惜爨垛蒜积口堪假醛忙匠球v呈N土匝 秘好褂1 躲 第一章绪论 公司主业可划分为三个板块： 1 ) 、煤炭开采洗选：拥有六个煤矿，原煤生产能力4 3 0 万吨，三个选煤厂， 煤炭洗选能力3 9 0 万吨。 2 ) 、煤化工及城市煤气输配供应：拥有两个焦化厂、一个煤气厂、一个煤气 公司，焦炭生产能力1 7 5 万吨，炼焦副产品生产能力1 0 万吨，发生炉煤气生产 能力5 亿立方米，太原城市煤气输配系统设有4 座储配站，储气能力达到4 4 2 万立方米；中低压管网运行总长度1 4 7 5 千米，拥有调压站4 1 6 座，城市煤气用 户5 6 页产o 3 ) 、电力：拥有一个热电联供煤矸石发电厂，装机容量2 1 2 万千瓦。 主业构成情况( 以具有代表性的2 0 0 4 年为例) 见附表： 表卜12 0 0 4 年企业主业构成表单位：万元 第一主业第二主业 第= 丰q l , 其它 煤炭开采洗煤化工及城 分类内容 电力 选市煤气 资产总额 9 6 0 7 32 3 4 5 1 61 9 4 9 41 9 4 0 8 4 资产 比重1 7 6 64 3 1 03 5 83 5 6 7 主营业务 5 1 5 3 51 4 5 8 1 77 5 3 32 3 4 1 收入收入 比重 2 4 6 3 6 9 6 93 61 1 2 利润总额 9 4 1 81 1 8 5 23 4 51 3 0 4 9 利润 比重 就业人员5 2 2 34 5 7 45 0 83 1 8 7 人员 比重 3 8 7 l3 3 9 3 7 72 3 6 2 5 主要产品市场情况 1 ) 、煤炭炼焦煤主要供选煤厂或坑口选煤厂入洗，动力煤直接外销。炼 焦洗精煤除供内部焦化厂外，剩余部分主要销往济钢、莱钢、石焦、包钢、宣钢、 北焦、唐钢、首钢、承钢等；动力煤及洗混煤主要销往华北电力、山东电力等。 2 ) 、焦炭市场用户主要分布在山东、华北、东北等地。 3 ) 、城市煤气2 0 0 6 年销售城市煤气5 2 9 6 9 万立方米，城市煤气居民用户 已发展到5 6 万户，工业、营业、福利用户已发展到近2 0 0 0 户，城市煤气气化率 达到8 2 。 4 ) 、电力及蒸汽 电力主要供厂区，部分上网，热能全部供厂区使用。 5 第一章绪论 1 3 2 研究背景 随着经济全球化的发展，在W T O 的框架下，我国企业所面临的生存和发展 的环境日益复杂，竞争更加激烈。煤炭工业作为我国重要的基础产业，在我国能 源格局中主导地位不可撼动，由于涉及我国能源供应体系的安全，战略地位十分 重要。近年来，竞争的加剧以及生产工艺水平、技术水平的突破，促使世界煤炭 工业进入合并、重组的新时代。煤炭生产集中化、跨国经营、煤电联营、煤焦汽 化联营等以煤液化、转化为主线的煤炭深加工产业升级使得实施大联合、多联产 的跨越性大发展成为世界煤炭企业不可逆转的发展趋势。中国煤炭企业目前亦由 争夺产品市场转向占有煤炭资源的竞争，大型煤炭集团的竞争成为煤炭企业竞争 的主要表现形式。上下游企业纵向联合，走煤化工、煤电铝、煤路港的发展道路， 向煤炭精深加工、多联产要效益，已经成为中国煤炭企业的发展方向。 M Q H 公司这家位于煤都太原的国内首家煤炭综合利用大型联合企业作为全 国煤炭深度加工转化的示范性企业，在煤炭企业以煤液化、转化为主线的煤炭深 加工产业升级大潮中，煤炭综合利用的竞争优势已不再明显。无论产业规模、资 源占有量、市场营销能力，还是企业技术创新能力、管理创新能力，M Q H 公司和 神华、西山煤电等煤炭大鳄都相差甚远。面对新的竞争格局，M O H 公司煤炭综合 利用的路子依然缓慢，能源再利用、深加工之路还任重道远! 今后，煤气将被 天然气所代替也已成为不争的事实。因此，从战略管理的角度对M O H 公司的 发展战略进行深入的研究，不仅对该公司本身具有重要的现实意义，而且，对一 般的煤炭企业也具有一定的典型意义，可供其借鉴参考。 本人长期在M Q H 公司从事计划工作和投资管理工作，熟悉公司情况，掌握 较详细的资料，在实践中产生了一定的想法。在天津大学管理学院攻读M B A 期 间又从理论的高度，对战略管理进行了深入思考和探讨。本文就是在这样的背景 下产生的。以期从战略出发研究M Q H 的路子怎样走? 增强M Q H 公司总体发展 规划的可操作性和战略指导意义。通过实证性研究对发展战略提出意见和建议。 1 4 本文的总体思路及技术路线 本文依据战略管理理论，以个案分析、实证性研究的方式，采用定性分析与 定量分析相结合的方法，按照提出问题一分析问题一解决问题的思路进行研究。 首先，提出问题，介绍研究对象和研究背景。然后，对研究对象的外部战略环境 和内部资源与能力进行分析，评价外部环境带来的机会( O p p o r m r f i t y ) 与威胁 ( T l l r e a t ) ，内部资源和能力所具有的优势( S g e n p h ) 和劣势( W e a k n e s s ) ，在此 基础上，采用S W O T 分析法对内外部因素进行综合分析，从而通过分析核心竞 6 第一章绪论 争力，提出公司的总体发展战略和职能战略。最后提出公司发展战略实施与控制 举措并对战略实施效果进行初步分析评价。本文力求理论和实际相结合，达到科 学性与实践性的统一。相信通过本文的研究会对M Q H 公司的战略发展提供有益 的帮助。 图1 3 论文技术路线 1 与本文研究采用的技术方法 企业战略管理过程既是一个理性的分析过程，又无不时时闪跃着激情和经验 的火花。概念、原理和分析方法虽不能替代经验和创造，但它们的确是科学处理 大量信息和进行决策的重要工具和方法，本文基于对战略理论和研究方法的理性 思考，在对M Q H 公司发展战略的研究中融合使用了各种战略研究方法。 一、P E S T 分析 7 第一章绪论 宏观环境分析作为战略分析的出发点，是战略管理过程的第一步。P E S T 分 析就是在对企业宏观环境进行一般环境评审时采用的一种分析方法。它从 p o l i t i c a l 、e c o n o m i c 、s o c i a l 、t e c h n o l o g i c a l 即政治、经济、社会和技术四个方面对 影响企业的环境因素进行评审，动态的分析各种因素的影响，找出影响企业发展 的关键和决定性因素。 二、波特的五种力量竞争结构模型 产业环境分析作为一般环境分析的作用点，在战略分析中起着十分重要的作 用。波特( P o r t e r ) 的五种力量竞争结构模型( 如下图所示) 就是一个在产业中 进行结构分析诊断竞争的框架【2 】，它认为产业的竞争性质和投资收益由如下五种 力量决定：替代品的生产者；潜在加入者；现存竞争者；供应者；购买者。因此 必须了解各种力量的大小及他们对竞争激烈程度的影响。只有那些比竞争对手的 战略更能带来竞争优势的战略，才可能是成功的战略。 图2 - 6 波特的五种力量竞争结构模型 三、外部因素评价( E F E ) 矩阵 外部因素评价矩阵( E x t e r n a lF a c t o rE v a l u a t i o nM a t r i x ) 可以帮助企业 归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术以及竞争 等方面的信息，使企业全面把握外部环境对企业发展的制约与推动，以便有针对 性地采取措施，抓住机遇，规避风险。无论E F E 矩阵的构成因素有多少，一个 企业所得到的总加权分数最高为4 分，最低为1 分，平均为2 5 分。加权分数为 4 说明企业在整个行业中对现有机会与威胁作出了最出色的反应，即企业战略有 效地利用了现有机会并将外部威胁的潜在不利影响降至最低。而加权分数为1 则 8 第一章绪论 说明企业不能利用外部机会，回避外部威胁。 四、 内部因素评价( I F E ) 矩阵 内部因素评价矩阵( I n t e r n a lF a c t o rE v a l u a t i o nM a t r i x ) 这一战略制定 工具通过总结和评价企业内部各职能领域的优势和弱点，并确定和评价这些领域 间的关系。无论I F E 矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1 0 到最高的4 0 ，平均分为2 5 。总加权分数大大低于2 5 的企业的内部状况处于 弱势，而分数大大高于2 5 的企业的内部状况则处于强势。 五、S W O T 分析 S W O T ( S t r e n g t h sW e a k n e s s e sO p p o r t u n i t i e sT h r e a t s ) 分析是一种广泛使用的 战略分析和选择方法。它通过对企业内部的优劣势和外部环境的机会与威胁进行 综合分析，尤其需要将这些因素与竞争对手比较，最终选出一种适宜本企业的战 略。 六、A H P 层次分析法 A H P 层次分析法( A n a l y t i c a lH i e r a r c h yP r o c e s s ) 是美国运筹学家T L S a a t y 提出的一种决策分析方法。是对非定量事件作定量分析的一种简便方法。其作用 是可以将复杂的问题分解成若干层次，形成一个多层次的分析结构模型，在比原 来的问题简单的多的层次上逐步分析。进而通过1 _ 9 比率标度方法将每一层次 的因素相对上一层次某一因素的单排序问题简化成一系列成对因素的判断比较， 构成判断矩阵，通过计算判断矩阵的最大特征根及相应的特征向量，求出某一层 次的因素相对上一层次某一因素相对权重；并用上一层次因素本身的权值加权综 合，即可计算出某层元素相对上一层整个层次的相对权值，称作层次总排序权值。 这样自上而下依次计算，最终求出最低层因素相对最高层的权重或排序值。A H P 在E F E 和I F E 评价矩阵中是确定权数的一种有效的方法。 七、 定量战略计划矩阵 定量战略计划矩阵( Q u a n t i t a t i v eS t r a t e g i cP l a n n i n gM a t r i x ( Q S P M ) ) 用于确 定各可行战略行动的相对吸引力，客观地表明了哪一种被选战略是最佳战略。 Q S P M 利用第一阶段和第二阶段分析的结果客观地选定战略。也就是说，由E F E 矩阵、I F E 矩阵构成的第一阶段和由S W O T 分析构成的第二阶段共同为建立 Q S P M ( 第三阶段) 提供了所需信息。Q S P M 是一种使战略家基于事先确认的外 部及内部关键因素客观地评价备选战略的工具。 Q S P M 的优点之一是可以相继地或同时地考察一组战略。Q S P M 的另一个 优点是在决策过程中将有关的外部和内部因素结合在一起考虑。通过建立 Q S P M 可避免关键因素不适当地被忽视或偏重。使人们注意到会影响战略决策 的各种重要关系。 9 第二章企业战略管理理论综述 第二章企业战略管理理论综述 2 1 企业战略管理的作用和意义 企业战略管理是管理学理论体系中一门较新的学科，是在古典管理以及现代 管理的基础上顺应时代的要求而逐渐发展起来的。企业战略管理自二十世纪五、 六十年代在美国出现至今逐渐成为企业经营管理工作的重中之重。美、欧、日等 国家的大量企业，引入了战略管理，并取得了显著的成效，对企业的生存与发展 发挥了巨大的指导作用。八十年代后期企业战略管理开始逐渐被我国的管理理论 界和企业了解、接受并运用到实践中。时至今日，企业要想在激烈变革的社会、 竞争加剧的市场经济大潮中生存与发展，必须审视环境的变化、洞察自身的优势 和劣势，适应企业内外部环境的变化，加强企业核心竞争力建设，制定企业正确 的发展战略。完全可以讲战略管理业已成为一个企业迎接挑战、求的生存和发展 的关键所在。 2 2 企业战略管理的概念、特性和层次 明晰企业战略管理的概念、特性和层次是实施战略管理的首要问题。只有确 定了战略管理是什么? 他的特点在那? 层次结构如何? 才能更好的实现战略规 划和目标。 2 2 1 企业战略管理的概念 “战略一词最早出现在军事领域，是为确保战争胜利所作的全局性、长远 性的筹划和谋略。英文战略( S t r a t e g y ) 一词来源于古希腊文“S t r a t a g i a ，简明 不列颠百科全书称战略是“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺 术。除军事领域以外，战略的价值同样适用于诸如政治、经济等其他领域，根 据我国权威辞书辞海的解释，“战略泛指对全局性、高层次的重大问题的筹 划和指导”。按照英国战略学者格瑞约翰森( G e r r yJ o h n s o n ) 的定义并综合 考虑其他学者的论述对战略的概念可以描述为：战略是指一个组织在广泛的环境 中，利用各种资源以获得竞争优势的行动计划。 2 】 将战略思想运用于企业经营管理之中，便产生了企业战略这一概念。所谓企 业战略【引，是指企业在市场经济激烈竞争的环境中，在总结历史经验、调查现状、 预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的带有长远性、全局性的谋划或方 1 0 第一章绪论 案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计 划的依据。 企业战略管理一词最初由安索夫在1 9 7 6 年出版的从战略计划走向战略管 理一书中提出。安索夫认为，企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划 决策( 战略) 相结合而形成的一系列经营管理任务。企业战略管理是指企业确定 其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确 落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在 实施过程中进行控制的一个动态管理过程。【4 】通过企业战略管理可以有效的保 证企业的生存和长久发展。 企业战略管理和企业经营管理是不同的，经营管理是在战略的框架下，在一 定的环境状况下，确保资源的取得和有效利用的全过程。两者的区别和联系见下 图( 表) 【1 8 】。 图2 - 1战略管理和经营管理关系图 表2 - 1 战略管理和经营管理对比表 战略管理经营管理 复杂性 日常性 非日常性专业操作经营 整个组织范围 小范围 重大事件 以资源为动力 以环境和期望为动力追求效率 2 2 2 企业战略的特性 从企业战略的定义中，可以认识到它有以下特性乜6 1 ： 环境适应性企业战略要解决企业与所处环境的适应性问题。外部环境是 企业自身不能控制的力量，同时又是决定企业盛衰的关键因素，为适应环境的变 第一章绪论 换，企业往往需要采取重大的关键性的战略决策和战略行动，任何企业都不能忽 视环境变化的影响，必须在战略决策中予以严肃慎重的对待； 资源适应性企业战略还必须研究战略行动的资源能力问题，解决企业的 经营活动与所拥有的资源和能力的适应性问题，同时，战略决策直接涉及资源的 调动，包括投资的分配，人员的流动，资产的重组等等； 价值观和期望的影响企业战略的形成还受到企业文化的影响，尤其是取 决于与企业有利益关系的人和组织的价值观和对企业的期望即目标和愿景，它决 定了企业的使命( 一个组织的态度、期望及活动的范围) 和在竞争中的立场； 竞争性企业战略是适应市场竞争的需要而产生的，是为了增强企业的竞 争能力、适应能力和赢得竞争优势而制定的，竞争性因此成为战略的重要特征； 创新性这也就是G 。哈默尔所说的革命性。要使企业在竞争中获胜，必 须赢得持久的竞争优势，而要使竞争优势能持久不衰，就必须坚持不断地创新。 企业战略要促进企业在技术、组织管理等领域的创新，并充分利用这些创新成果， 增强竞争优势，巩固竞争地位； 长远性企业战略都是较长远的谋划，考虑较长远的效益，解决长远发展 问题，研究如何做成百年老店； 全局性企业战略以企业全局为对象，决定企业的经营范围，规定出企业 的总体行动，追求企业的总体效果。企业竞争是整体性竞争，全局决定、影响局 部，局部让步全局； 灵活性企业战略是在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上制定 和实施的。无论企业的外部环境或自身条件，都是发展变化的，未来又存在许多 不确定性，很难预测准确。因此，战略应当有较强的灵活性，能随机应变地指导 企业的总体行为。当然，战略又必须相对稳定，如变动频繁，就会失去指导作用， 使人们无所适从； 复杂性企业战略的复杂性在于战略决策的不确定性、管理人员行动的一 致性和组织结构变化的复杂与困难。 2 2 1 3 企业战略的层次 企业战略一般可以划分为三个重要的层次：公司战略：有关企业经营方向( 在 什么产业领域里竞争) 的方针策略。业务战略：( 竞争战略) 企业在某个领域进 行经营管理以创造竞争优势的策略。功能战略：职能部门的业务活动策略。乜3 见企业战略层次图 1 2 第一章绪论 图2 - 2 企业战略层次图 1 公司战略，或称总体战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导 和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公司战略的侧重点有以下三个方面：( 1 ) 企业使命的确定。即企业最适合于从事哪些业务领域，为哪些消费者服务以及企 业向哪些领域发展。( 2 ) 战略经营单位( S B U ) 的划分以及战略事业的发展规划。 ( 3 ) 关键的战略经营单位的战略目标。 同时公司战略具有以下的特点：( 1 ) 从形成的性质看，企业总体战略是有关 企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。( 2 ) 从参与战略形成的人员看， 企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层管理人员。( 3 ) 从对企业发 展的影响程度看，企业总体战略与企业的组织形态有着密切的关系。 2 业务战略：( 竞争战略) 是企业总体战略之下的子战略，为企业公司战略 服务。 其侧重点在于：如何贯彻企业使命；企业发展的机会与威胁分析；内在 条件分析；企业发展的总体目标与要求：确定经营单位战略的重点、战略阶段和 主要战略措施。 3 职能战略，又称职能层战略，是为贯彻、实施和支持公司战略与业务战 略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能部门战略一般可分为营销战 略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略、公关战略等。 总之，三个层次战略的制定与实施过程实际上是各管理层充分协商、密切配 合的结果，企业总体战略、业务战略和职能战略共同构成了企业的战略体系。1 1 3 第一章绪论 2 3 企业战略管理的过程及阶段 企业战略管理的过程是企业为获取战略竞争力和超额利润而进行的一个投 入、决策和行动的完整过程心3 。它包括战略制定、战略决策、战略实施和战略控 制的过程。战略制定是指战略计划的形成过程，战略决策是指战略的选择和批准 过程，战略实施就是安索夫所称的企业日常业务决策同战略决策相结合而形成的 一系列经营管理任务，战略控制是指战略的评价和权变。既然战略管理是在充分 占有信息的基础上的一个系统的决策和实施过程，它就必须遵循一定的逻辑顺 序，包含若干必要的环节，由此而形成一个完整的体系H ，。企业战略管理可划分 为四个相互关联的主要阶段，即战略分析阶段、战略选择阶段、战略实施阶段和 战略控制阶段晦儿6 。相互关系见图2 - 3 企业战略管理过程图。 1 战略分析阶段，就是对企业进行环境分析，资源分析，企业文化因素( 范 式和期望) 分析，评价企业内部条件和外部环境，明确企业优势和劣势及所面临 的机会和威胁，进而确定企业的经营宗旨，包括对企业的经营目的、经营哲学、 经营目标等的描述和对与企业有利益关系的人和组织对企业期望的估计。 2 战略选择阶段，就是根据企业所处的外部环境和行业结构、企业自身的 资源状况和能力以及与企业有利益关系的人和组织对企业期望即目标和愿景形 成多种可选战略，并根据一定的标准进行战略评价、选择和决策，最后在具有适 用性、可行性和可接受性的方案中选择一种或几种战略，并为战略的实施制定政 策和计划。这里应充分认识到的是战略选择并不是一个完全理性的过程和纯逻辑 的行为，战略选择本质上是一个对各种方案比较和权衡，从而决定较满意方案的 过程。1 2 3 3 战略实施阶段，就是采取措施确保战略实现。主要保括：在企业内部资 源分配；组织结构设计；战略任务、责任和决策权限在企业中的合理分配；企业 文化与战略的匹配；领导作用的发挥；以及各项矛盾和冲突的处理等日常经营管 理工作。 4 战略控制阶段，主要是制定效益标准；衡量和评价实际效益；制定纠正 措施和权变计划。 2 4 企业战略管理理论的形成和发展 从企业战略管理理论的历史沿革及其演变过程来看，国内外管理学者对战略 管理理论研究历程较有代表性的分法是( 王方华，吕巍，1 9 9 7 ) ，将战略管理分为兴 起、热潮、回落、重振等四个阶段等盯3 。本文以时间跨度进行划分，认为西方战略 1 4 第一章绪论 图2 - 3 企业战略管理过程图 管理理论研究主要经历了早期战略思想阶段、古典战略理论阶段、竞争战略理论 阶段和战略理论的新发展四个阶段， 2 0 世纪6 0 年代以前是企业战略管理理论发展的萌芽阶段，这一时期没有 产生完整的战略理论体系，但已出现了一些比较精彩的战略思想，如亨利法 约尔提出了管理的五项职能说。 2 0 世纪6 0 年代以后，战略理念和原则才开始进入管理领域，6 0 年代的三 本著作：A D 钱德勒( A l f r e d D C h a n d l e r ) 的战略与结构( 1 9 6 2 ) 、。H I 安 索夫( H I g o rA n s o f f ) 的公司战略( 1 9 6 5 ) 以及K 安德鲁( K e n n e t hA n d r e w s ) 与R 克里斯滕森( C R o l a n dC h r i s t e n s e n ) 合著的管理策略( 1 9 6 5 ) 成为现代 企业战略管理理论研究的起点，标志着战略管理学科领域的建立，至此企业战略 1 5 第一章绪论 管理理论的研究已进入了一个新的阶段。美国战略管理专家阿尔弗雷德D 钱 德勒( A l f r e d D C h a n d l e r ) 在战略与结构( S t r a t e g ya n dS t r u c t u r e ) 文中分析了 环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“结构追随战略”的论点哺3 ，建立了有 关经营战略以及经营战略与结构相互关系的思想。美国管理学家H I 安索夫 ( H I g o r A n s o 回在公司战略及1 9 7 9 年出版的战略管理中系统提出了战略 管理模式，即企业战略行为模型。概括了战略管理的四要素，即产品与市场领域、 成长方向、竞争优势和协同效应。他认为企业在制定战略时，应当从产品、技术 和市场的类似性出发，为企业确定出一条共同经营主线旧1 。安索夫提出的战略管 理理论在整个企业战略管理发展史上产生了重大影响，他修正了钱德勒的战略与 结构的基本思想，提出了环境服务组织的E S O 思想( E n v i r o n m e n tS e r v i n g O r g a n i z a t i o n ) ，运用系统方法研究战略管理。这个时期美国对战略管理研究达到一 个新的高度，企业战略管理进入理论与实践进一步结合，并相互促进的阶段，战略 管理在西方的企业管理界中得到了快速发展，7 0 年代，美国通用电气公司的总 裁杰克韦尔奇将战略管理的理念和方法运用于企业管理的实践中，开创了企业 实施战略管理的先河，并取得了成功。 随着企业战略竞争理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐 步转移到企业竞争方面，特别是2 0 世纪8 0 年代以来，西方经济学界和管理学 界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位。美国著名的竞争战略专家 哈佛大学学者迈克尔波特( M i c h a e lE P o r t e r ) 在1 9 8 0 年出版了竞争战略 ( C o m p e t i t i v eS t r a t e g y ) 书，标志着竞争战略管理理论取得了战略管理理论的主 导地位。目前，它可大体分三大理论分支：( 1 ) 以安索夫( I A n s o f f ) 和波特 ( M P o r t e r ) 为代表的、注重企业外部竞争环境的产品一市场战略管理理论； ( 2 ) 以哈美尔( GH a m e l ) 和普拉哈拉德( C P r a h a l a d ) 为代表的、注重企业内部组织学识 知识的、以核心竞争力为基础的经典战略管理理论；( 3 ) 以德瑞杰尔( A D r e j 神 为代表的、通过企业使命和远见来整合上述两者的、注重可操作性和实用性的、 以竞争力为基础的综合战略管理理论。叫 2 4 1 产品一市场战略管理理论 产品一市场战略管理理论强调企业所处的产业与市场结构的外部竞争环境。 美国著名的竞争战略专家波特的竞争战略和安索夫的企业战略论指明了 企业如何能更有效地竞争以便加强其在市场中的地位。企业的核心是获取市场的 竞争优势，影响竞争优势主要因素有二：一是企业所处产业的盈利能力，二是企业 在产业中的相对竞争地位。为此，企业应首先对行业结构