机电商品学论文.doc

_ 运用供应链管理的思想浅谈机电产品采购中应该注意的问题 摘要：面临当前全球化市场的变化，机电产品由之前的以生产和产品为中心的营销观念已逐步以顾客为中心的现代营销观念所取代。传统的物流方式使得供求双方难以应付不确定的市场需求量，近年来供应链式越来越被人们所认同。而供应链管理是近年国内外方兴未艾的一种先进的管理思想，在机电产品制造企业中采购的情况下，我们对机电产品的物资采购采用供应链管理思想，充分的利用其精髓，树立供应链一体化的观念，建立供需信息共享为核心，包括供应商，零售商等各级用户的战略合作联盟的保障供应链，为企业的发展带来更大的腾飞的空间。 关键词：供应链管理 机电产品 采购 20世纪90年代以来，信息技术和计算机网络的飞速发展，极大地推动了制造业的全球化、网络化过程。这也迫切的需要新的管理模式与之相适应。在此背景下，供应链管理应运而生，成为国际学术界企业界的热门话题和新的追求，并逐渐为越来越多的企业所采用，本文拟从机电产品运用供应链管理思想进行采购，探讨其在其思想下的采购模式和注意点。1. 供应链管理的概念 所谓供应链管理是指通过信息流、物流、资金流的控制，从原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络将产品送到消费者手中，从而将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连接成一个供应链。供应链管理思想这几年在国际上已成为企业采购管理中的一个新的热点，其原因有：1. 对于很多企业来说，似乎在企业内部进一步大幅度降低成本的潜力已经不是很大，而在生制造的两头，即物料采购管理和产成品流通配送环节，尚有很大的节约成本潜力。2. 当今市场的竞争日益激烈，缩短产品的开发、生产、上市周期成为提高竞争力的重要方面，而周期的缩短不仅取决于一个企业，而取决于从采购供应、制造直至流通配送周期全过程的缩短。3. 未来增强企业的竞争力，当今世界各国企业的流行趋势是把一些非核心业务外包给其他企业，这意味着整个供应链变长，从而更突出了加强供应链管理的必要性。2. 供应链管理模式下机电产品的采购管理 采购管理是供应链的重点内容，它在供应链企业之间沟通生产需求与物资供应链的联系。为提供供应链企业的同步运作要做到五个恰当：恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源。2.1供应链管理环境下采购的特点1. 从为库存而采购到为订单而采购的转变。在传统的采购模式中，采购的目的是为库存有而采购。采购部门并不关心与了解企业的生产过程，采购部门制定的采购计划难以适应制造需求的变化。在供应链管理模式下，采购活动是以用户的订单驱动方式进行的，制造订单驱动采购订单，采购订单在驱动供应商。订单驱动的采购方式有如下的特点：1. 由于供应商建与制造商建立了战略合作关系，签订供应合同的手续大大简化，不在需要双方的协商、报价、交易的成本大为降低。2. 在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够同时并行进行，缩短了用户的响应时间，实现了供应链的同步化运作。3. 采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作压力，实现供应链细化运作。4. 信息传递方式发生变化。在供应链管理环境下，供应商能共享制造部门的信息反馈，修正订货计划，使订货和需求保持同步。 这种准时化的订单模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。2. 从采购管理向外部资源管理的转变。传统采购管理的不足之处，就是供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应，企业产品的质量控制也只能时候把关，不能进行实时控制，这些缺陷使得企业无法实现同步运作。为此，供应链管理下的采购管理就是要实施有效的外部资源管理，使得供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力，实现生产过程的“零”化管理：零缺陷、零库存、零故障、零人力资源浪费等。 外部资源管理是一种将事后把关转变为事中控制的管理方式，企业要实现有限的外部资源管理，应该着手以下几个方面的改进：1. 与供应商建立长期、互惠互利的合作关系。2. 通过提供信息反馈和教育培训的支持，在供应链之间促进质量改善和质量保证。当今，产品的质量是由顾客的要求决定的，而不是简单地通过事后把关所能解决的，因此，质量管理的工作在要求下游企业提供相关质量的同时，应及时把产品之类问题反馈给供应商，以便及时改进。3. 参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。同步化营运是供应链管理的一个重要思想，制造商企业参与供应商的产品设计和质量控制过程，共同制定有关产品质量标准等，使需求信息能够很好地在供应商的业务活动中体现出来。4. 协调供应商的计划。一个供应商有可能同时参与多条供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方需求竞争夺取资源的局面。在这种情况下，下游企业的采购部门应该主动参与供应商的协调计划，保证供应链的正常供应关系，维护利益。3. 从一般买卖关系转向战略协作伙伴关系的转变。供需双方从简单的买卖关系向建立战略协作伙伴关系的转变，是供应链模式下采购管理的又一个重要特点。3.机电产品在采购业务管理中存在的问题( 一) 采购管理组织设置不合理 大多数企业对采购业务的管理是通过以下模式: 一是一般企业模式, 以采购部为中心, 按物料品类下设不同的采购业务组, 由采购副总经理或总经理领导; 二是集团企业模式, 成立集团采购中心, 负责集团通用物料的采购和调配, 由集团采购副总经理领导, 分公司采购部负责公司专用物料及低价值物料的采购业务。以上两种模式均属于传统的科层制职能化组织结构模式, 其特点是基层的采购部门依照其职能拥有采购业务垄断地位, 拥有绝对的市场信息优势, 而企业其他部门如财务部等因职责设置不同, 只能获得间接的采购业务信息, 对采购部门监督考核乏力, 因而不利于企业优化采购业务的管理。从供应链管理的角度来看, 企业应当通过外包非核心业务以及与供应商发展战略联盟关系等培养自身的核心竞争力, 这些举措要求企业最高管理层进行统一谋划与安排, 联合企业主要业务部门共同实施, 而以采购部为核心的传统组织结构往往从部门角度出发, 以完成采购任务为中心, 职责权力层次设计偏低, 远远达不到供应链协调与管理的要求。( 二) 采购业务信息不对称传统的科层制职能化组织机构设置模式导致了采购业务信息的严重不对称。这种垂直设置的组织机构模式下, 信息的传递自下而上, 采购业务信息在基层采购业务人员处集中, 但采购业务人员并不具有供应商选择及采购决策权, 而主要是向上级主管提供业务信息。随着采购业务信息向上级主管的传递, 信息量在逐渐减少, 而上级主管如采购副总经理、总经理的采购决策权却在逐渐增大。最后实际的采购业务控制权集中在采购部经理、采购副总、总经理及个别采购业务组主管身上。在当前买方市场的大背景下, 这些少数的权力集中人物便成了许多供应商销售人员的营销活动重点对象, 由此滋生了权钱交易以及不正当竞争行为, 尽管不少企业不断更换采购主管人员, 但这种机制不彻底改变, 则无法从根本上打破采购业务的信息不对称, 提高采购决策的科学性和合理性。( 三) 采购人员业绩评价难采购业务业绩评价的标准应当是在保证产品质量和及时供应的前提下实现物料采购成本的最低。但采购业绩状况不仅取决于采购人员的主观努力程度, 而且受制于企业采购资金的支付状况、采购物料的市场供求状况及企业与供应商的合作伙伴关系情况等, 很难像对待企业营销人员那样主要依靠销售业务量的完成情况进行绩效评价。在当前市场经济条件下, 不同厂家的产品质量不同, 价格浮动也比较大, 如何选择质量适当、价格合理的产品, 需要采购人员与相关业务部门共同检测与评判, 相关考核部门缺乏对供应商产品成本及市场供求信息的准确掌握, 就难以制定出一套标准对采购人员在收集市场信息及合理选择采购物料等方面的努力程度进行评价。有的企业采用了标杆管理方法, 但同行业企业间因存在相互竞争关系而难以及时收集到采购及相关成本信息进行对比, 因此采购人员的业绩评价是企业中普遍存在的难题。二、机电产品在企业采购中的现存问题目前在我国机电产品在采购业务中，可以看到很多问题：1.采购管理缺乏科学的战略目标，造成采购满足不了自己科研的需要。企业往往会由于经济实力不足造成企业器材采购配套率差、质量较差、交付不及时。另外就是采购计划、成本管理粗放。计划不是由企业的销售制定，而是粗放经营计划，成本不是以总成本分解法来决定，而是由供应商的成本来决定总成本，这样造成计划失调，成本居高不下。2.没有明确的采购策略，不注重与供应商的关系管理。有些企业采购中只注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，缺乏对采购需求分析，对供应商的扶持等，没有培养长期供应商合作关系，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。他们认为采购就是“一次性”交易，其后果是售后服务没有保障，一旦发现问题，很难再找到供应商。3.企业集团的分散采购忽略了整体利益的最大化，例如货源的整体布局与配送、生产和销售网络的最优化配置。4.缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。以上的所有这些问题已经成为影响企业发展的阻碍，需要尽快研究对策，建立新的适应目前的市场经济发展的企业采购管理体系。三、企业采购管理的策略 企业在激烈的市场环境中，要想获得竞争优势必须从企业本身情况与周围环境特点出发，培育自己的核心竞争力。因此企业在管理中强调把主要精力放在自己的关键业务上，充分发挥其优势，同时与其他合适企业建立战略合作伙伴关系，非核心的业务由合作企业完成。根据这个思想，企业采购管理战略分为外包战略和联盟战略。1.外包战略外包战略是把不属于自己核心竞争力的业务外包出去。可以导致企业对现有模式进行重组，增强核心竞争力，外包出去的非核心业务又有可能形成新的商机。实行业务外包的企业更强调集中企业资源于少数具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些重要的但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业，并与这些企业保持紧密合作的关系。这些企业就可以把自己企业的整体运做提高到世界级水平，与此同时，往往还可以省去一些巨额投资。这样就尽可能利用第三方物流利用专业物流企业的优势，以最低的成本、最优的服务帮助企业完成采购。目前出现了第三方采购。2.联盟策略联盟策略是在新时期的管理模式下采购以企业需求为导向、以供应商为中心，整条供应链使合作伙伴联结成一个完整的网络结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。供应链网络中的合作伙伴必须彼此信任以确保数据、信息和知识能够在整个网络中高效、开放和准确的传输。提高供应链整体透明度，可以加强贸易伙伴合作的联盟关系，提高所流入物流的监控，更好地履行订货承诺，提高管理整个渠道实质就是企业与其供应商的合作，而随着合作的进一步加深，合作形式也从收集信息到制定决策不断提升。合作程度与信息共享程度的增加，所产生的经济价值也将增加，并最终将以非线性的方式快速增加。四、企业进行采购管理的方法和措施1.构建统一、公开、透明化的采购平台（1）实行物资采购、仓储实行集中管理；严格执行招议标采购，采购透明化、公开化。同时为保证招议标的公平、公开、公正，纪委监察处、法律审计处对招议标工作进行全过程监督检查，避免了暗箱操作，采购质量得到有效保障，采购成本大幅度降低。（2）严格考核，奖惩兑现。企业可以把激励约束机制引入全方位物资采购管理中，对物采中心实行降低采购成本与包干费用挂钩考核办法，对工资及固定费用实行包干。对大宗原燃材料、辅料、备件成本降低额，采购物资质量，资金占用指标，固定费用指标进行挂钩考核。同时对降低采购成本人员实行期奖制考核，将其每月应得奖金的一部分，记账留存，作为规避经营风险的责任抵押，有效地调动了采购人员积极性。2.优化采购流程管理，严格采购程序进行有效监督企业在采购之初，必须建立与优化采购业务流程，对诸如请购、审批、签约、采购执行、检验、入库等环节须加强控制，堵塞漏洞。业务经办人员对每一关键控制点均须按规定标准操作，做到尽职尽责。（1）企业年度采购计划由生产（使用）部门拟订，提交企业专门的预算小组审核，经企业决策层审批后下达各基层单位执行，如无特殊原因，不得变更。（2）规范日常请购行为，严格审批手续。对大宗材料采购申请，应先由生产部门提出，在填制好请购单并经部门负责人签字后报送仓储部门;对按经济订货批量与最低库存量管理的材料采购，由仓储部门提出申请，填制请购单并经本部门负责人签字；对临时性物料采购，由使用部门提出，填写请购单并由本部门负责人签字（金额较大时须报企业领导审批）。最后各部门将填制完好的请购单报送采购部门。采购部门将收到的请购单分类汇总送交财务部门，经审核后方可办理采购业务。3.采取灵活多变的采购模式，做到有的放矢、量身采购（1）战术采购，多渠道满足生产需要。随着企业的发展，生产的顺行和稳定对设备运转的要求越来越高，公司在重要工序、重点设备、关键部位，选用优质产品，有效保证了设备的长期稳定运行，创造了良好的经济效益。对于其他次要的工序、设备按照同样产品比质量，同样质量比价格，同样价格比“服务”的原则，择优采购。（2）战略采购，建立稳定供货渠道。面对部分物资特别是大宗原材料呈现出由买方市场转向卖方市场的新特点，保证生产的连续性和稳定性，应对在大宗物资、卖方市场物资、与生产结合紧密的物资实行了战略采购，通过深入了解市场，考察厂家，以招议标形式确定供应商，形成互信、互利的利益共同体，建立战略伙伴关系，加大了大公司的采购额，在保证供货稳定的基础上，实现了采购费用及采购价格的大幅度降低及供货方与采购方双赢。4.优选采购技术手段，有效节省采购支出企业降低采购成本途径多种多样，关键是要综合分析影响自身采购支出的主要原因，对症下药，选取最优的技术手段与方法。具体分为：（1）依据经济订货量计算模型采购。在实际采购业务中，进货成本的高低与采购次数、采购批量大小、采购进价直接相关。在当今买方市场环境下，商品货源充足，企业对购进材料应尽量采取零库存或低库存管理模式，按经济订货量模型测算最佳采购次数、采购时间与采购批量，制定最优采购策略，获得最佳采购效益。（2）积极开展电子商务采购。企业利用互联网可充分了解全球范围内的供求信息，将所需商品信息进行整合，消除信息不畅与人为因素的干扰，结合自身生产计划随时开展电子商务采购，选定质优价廉服务佳的供应商，减少库存与资金占用，节省人力与管理费用，提高采购效率，从而最大限度降低采购成本。（3）大力推行招标采购。随着市场经济体系的日趋完善与商品买方市场的形成，企业应尽可能采用公开招标采购、邀请招标采购、竞争性谈判采购等方式，让多家供应商相互比价、比质、比服务，使企业拥有充分自主的选择权，按性价配比最佳、服务最优原则进行采购，增强采购工作透明度，尽力减少违规舞弊行为，同时大幅压缩采购进价，节约采购资金。该方法日渐成为企业采购大宗原材料与固定资产的首选。（4）实行联合、集中采购。在某些情况下，企业可联合众多同行厂家结成采购同盟，扩大采购规模实行联合采购，以向供应商争取最大的价格优惠；按货比三家或就地就近原则，与具备集中供货能力的供应商建立长期稳定的供求关系，通过大量集中采购，获取价格、数量上的折让利益。（5）实行买断采购。在激烈的市场竞争环境中，当多家厂商生产同一产品竞相杀价销售，若企业对该产品存在长期的、大批量需求且需要量占到某一供应商产量的50% 以上份额时，企业可选择该厂家洽