地产控制之利润也是扩大规模

增加利润也是扩大规模关于提高项目利润率的几点总结与思考,目录,一、项目利润率状况及问题分析二、加强运营管理提升利润水平三、增加利润也是扩大规模,我们现有操作的项目普遍利润率较低，与同行优秀企业的利润率相比存在较大差距。,一、项目利润率状况及问题分析,(一)问题提出：项目利润率现状,（二）影响项目利润率目标实现的几种主要原因1、成本测算及预期售价的偏差2、成本过程监控不到位3、缺乏成本与价格过程互动4、推盘计划与价格体系问题5、其他方面（如产品方案、项目操作的系统性和整体性、对产生利润的资源挖掘、基础管理等）问题,一、项目利润率状况及问题分析,一、项目利润率状况及问题分析,1、成本测算及价格预测偏差（1）实例1,蓝欣住宅项目计划目标与实际目标对比,（2）实例2,城市之星项目计划目标与实际目标对比,一、项目利润率状况及问题分析,（3）简要分析蓝欣住宅项目利润率降低7个百分点，直接成本涨幅14，费用增加80。高层项目操作经验不足，建安成本预计不准，原管理费用预计30元/m2，与实际偏差过大。经验不足含量高120层项目操作经验不足含城市之星原定预期售价过于理想，对客户的期望值过高，导致项目售价的制定不具备可操作性，实际价格与预期售价出入较大，目标利润率无法实现。,一、项目利润率状况及问题分析,（4）结论：由于项目的成本测算、预期售价与实际产生很大的偏差，导致实际操作过程中可参照执行性差，预期利润不能达成。现各项目利润率的预计普遍存在较大偏差，后期操作没有可参照执行的“尺子”。所以，测算的准确性、目标的合理性是正确指导操作的关键所在。,一、项目利润率状况及问题分析,2、成本过程监控不到位,没有形成定期跟踪成本动态变化的习惯。成本台帐没有与合同台帐紧密结合。缺乏对客观因素影响成本变化的判断能力。相关部门未能将成本变化信息及时反馈与沟通。没有根据成本动态变化采取相应的控制措施。,（1）现状分析,一、项目利润率状况及问题分析,项目操作过程中没有实现成本的动态跟进及分析，不能形成项目的动态把控，导致对项目整体操作的预警性差。多数项目缺少成本动态分析的系统性，缺乏对以往操作过程中经验教训的深刻总结分析，不能够对以后项目的操作形成经验积累，以利于操作水平的提高。加强动态成本的监控，对项目实行实时监控，对成本增加、方案的反复等现象提出预警，并及时反馈市场对产品的认知程度，调整合理售价，最大限度挖掘产品的利润空间。,（2）结论,一、项目利润率状况及问题分析,3、缺乏成本与价格过程互动（1）实例,成本与项目均价涨幅对比,一、项目利润率状况及问题分析,（2）简要分析,以上项目成本、价格都发生了变化。售价涨幅均低于成本上涨，造成利润率低于预期水平。如售价与动态成本保持及时互动，完全有可能实现预期利润。,一、项目利润率状况及问题分析,（3）结论在今年建材价格上涨的情况下，造成直接成本平均增加2，大部分项目售价仅根据今年的市场状况进行了不同程度的调整，平均涨幅仅为0.5，没有充分考虑利润率的要求与成本保持及时互动，导致后期可弥补措施没有跟进。以往我们大多数项目在销售的实际操作过程中，普遍关注现金流，对利润率缺少重视。,一、项目利润率状况及问题分析,4.推盘计划与价格体系问题（1）实例1,一、项目利润率状况及问题分析,太阳城丹荔园原定各项指标,备注：指标订立时间为03年5月，土地费中不含出让金。,太阳城丹荔园开盘初期销售情况,一、项目利润率状况及问题分析,4.推盘计划与价格体系问题（2）实例2,一、项目利润率状况及问题分析,城市星座原定各项指标,城市星座开盘初期销售情况,备注：指标订立时间为03年5月。,一、项目利润率状况及问题分析,（3）简要分析这两个项目的目标利润率为18和15，符合集团对项目的要求。在开盘初期，入市均价过低，均低于目标均价16。开盘放量大，开盘1个月基本上完成总销售额的15。开盘初期利润率为1左右。对后期的影响：根据项目总体均价要求及已售情况，推算出理论库存均价过高，后期操作难度极大。,一、项目利润率状况及问题分析,项目销售没有将市场与项目利润率要求结合总体考虑，制定出项目完整的推盘和价格体系，部分项目开盘前销售价格体系的制定不能形成对以后操作的支持，缺少项目的整体计划性。如开盘价格过低，项目开盘较大放量后，即使后期价格提升很大也难以实现既定利润率，这类问题是影响现今地产项目利润率低的主要因素。所以，开盘初期的销售节奏及价格把握是非常关键的，如果操作不好，它对整个项目的影响是后期采取任何措施都无法弥补的。,（4）结论：,一、项目利润率状况及问题分析,对住宅市场、客户已经形成基本判断，但对非住宅类产品缺乏深入系统的研究。产品的整体定位、设计标准不能与成本充分结合，不能形成项目的最优化方案，这是决定项目成本一个经常被忽视但却非常关键的部分。限额设计的执行力不够。对细节关注仍需提高。,5、其它方面问题,（1）产品方案、设计,一、项目利润率状况及问题分析,（2）项目操作的系统性和整体性,就这问题我们一同回顾一下莱茵春天项目2003年4.19景观开放日，由于工程部结合销售部对景观要求提前考虑了小区配套的综合管网的设计，一期的景观不仅为销售提供了很好支撑，并且随一期入住没有进行再次施工和投入。,实例,一、项目利润率状况及问题分析,但很多时候缺乏对项目完整操作的系统性、整体性的把握，并不能达到以上既满足销售节点要求、同时不增加额外投入的结果，表现的形式很多，要么体现在工作效率，要么体现在成本的追加或重复投入。由于我们的商业模式，因为速度，因为要达到某一结果会经常改变我们的原有操作节奏，在这种状况下对公司内体系之间，体系内部门之间，部门内人员之间，在项目的完整操作过程中的组织、流程衔接整体性和系统性提出了很高的要求。,一、项目利润率状况及问题分析,我们现在对成本控制采取的方式大多是施工招标及材料采购招标等，但对于一些性价比好的新材料、新工艺的研究和使用还远远不够。我们在开发、配套、财税等环节合理规避相关政策还有待于进一步挖掘，对能够产生利润的细部资源开发我们忽略了。,（3）对产生利润的资源挖掘,一、项目利润率状况及问题分析,公司范围内普遍忽视基础管理工作的重要性。纵观我们开发价值链的各个环节，存在项目操作管理制度不健全、操作不规范的问题。公司规模扩大后，开发过程中各操作环节形成的标准化要求很少，口径不完全统一，以执行人的能力决定结果，所以水平参差不齐。往往由于基础管理工作不健全，造成后期不必要的经济损失，影响利润率的完成。,（4）基础管理,一、项目利润率状况及问题分析,全员利润率意识不高。没有一条主线将各项目整体操作过程、各公司整体操作过程贯穿。没有保证利润率实现的管理办法。各环节的操作水平急需提高。,总结,一、项目利润率状况及问题分析,二、加强运营管理提升利润水平,1、树立全员利润率意识。2、加强运营体系的建设，发挥运营体系的作用，形成一条贯穿项目操作的主线，有效实施全过程监控。3、全面推动并深入理解考核指标体系，使其真正成为运营管理工具。4、全员操作水平快速提高。,1、树立全员利润率意识,明确各公司整体利润率目标和各项目利润率要求明确责任部门和责任人制定合理的薪酬管理办法不断强调目标并持续关注,二、加强运营管理提升利润水平,2、加强运营体系的建设，发挥运营体系的作用，形成一条贯穿项目操作的主线，有效实施全过程监控。,在原有招投标、成本控制等基础性工作外，明确运营体系负责项目操作过程控制的管理主线的职责创新管理模式，整合运营体系与销售体系，加强运营体系的职能，成本与售价保持互动全过程监控公司和项目操作，密切关注、动态反映项目和公司利润率发挥运营体系经营状况反映、平衡、管理、交流共享的作用,二、加强运营管理提升利润水平,3、全面推动并深入理解考核指标体系，使其真正成为运营管理工具。,进一步完善考核指标体系，推行全面预算管理，强调动态目标，充分体现考核指标体系作为多公司、多项目操作管理工具的优势提高成本与售价测算的准确性，确保目标制定合理围绕目标整合一切资源和行动及时反映阶段性运营状况，采取相应措施实现地产公司、各分公司、各个项目对考核指标体系的有效运用，使其成为横向纵向互动、各个环节联系的纽带，最终保证地产公司利润率目标的实现,二、加强运营管理提升利润水平,4、全员操作水平快速提高。,加强基础管理工作完善流程制度统一操作标准监控执行情况能力提高主动学习、深刻思考，提高分析判断能力交流与共