管理第1-9讲.ppt

项目管理,主要内容,项目管理学科现状、项目（讨论工作中的项目）、项目管理项目管理知识体系、项目管理发展历史、项目生命周期（讨论具体项目的LC）项目管理平衡（关系人分析实战演练）项目章程实践演练，项目组织项目范围说明书+WBS演练进度计划编制，CPM方法讲解及练习项目控制，EVM演练风险管理，风险分析演练项目团队建设、项目成功与失败，项目管理方法,推荐书,项目管理教程（双语教学版），CliffordF.Gray,ErikW.Larson著，王立文等译，人民邮电出版社项目管理教程，CliffordF.Gray,ErikW.Larson著，徐涛等译，人民邮电出版社项目经理案头手册（第3版），詹姆斯刘易斯，雷晓凌译，电子工业出版社项目管理实验教程，汪小金、雷晓凌编著，中国人民大学出版社项目管理，哈佛商学院出版公司，商务印书馆项目计划、进度与控制，詹姆斯刘易斯，清华大学出版社关键链，EliyahuGoldratt（高特拉特），电子工业出版社项目管理知识体系指南（PMBOK）第4版，PMI，王勇等译，电子工业出版社,项目管理学科,Doyoubelieveit?,项目管理学科现状,Projectmanagementisthewaveofthefuture.Anewspecies:projectmanager.Anyone,anylevel,anyfunctioncouldbeaprojectmanger.TherapidexpansionoftheProjectManagementInstitute(PMI),PMI,截止2011年7月，PMI全球认证的PMP（项目管理专业人士）总数为451,868人，认证的CAPM（助理项目管理专业人士）总数为15,129人，认证的PGMP（项目集管理专业人士）总数为599人，认证的PMI-SP（进度管理专业人士）总数为494人，认证的PMI-RMP（风险管理专业人士）总数为943人，PMI会员人数为357,770人。PMI出版的项目管理知识体系指南（PMBOK指南）被翻译成10种语言。所有版本的发行量总计超过345万册。,项目管理教育和培训,资格认证（PMP,IPMP，中国项目管理师，信息系统项目经理师，注册建造师，投资建设项目管理师等，更加专业化演化PMI-SP，PMI-RMP等）课程培训培训公司的项目管理培训课程研究生课程进修班、管理核心课程班学历教育管理科学与工程（项目管理研究方向，科学学位）项目管理工程硕士（2004年）项目管理全日制（2009年，专业学位）管理类专业下设项目管理课程,成熟的知识体系,项目管理的两个维度,技术维运用计划和控制技术来计划、监督和追踪项目工作任务开始和完成，资源的消耗。社会维是一种独特的思维和行为方式，是一种独特的管理哲学和有利于顺利完成项目的一系列价值观、信念和行为模式。,组织中的两类活动,什么是项目,Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult.(PMBOK4thEdition),项目的特点（PMI）,临时性（一次性）：明确的开始和结束时间独特性：独特的产品、服务和结果，项目之间重复部分的存在不能改变项目独特性的本质逐渐细化：分步骤开发和在不断积累中连续进行,项目的特点（其他）,项目的另一个定义（朱兰）,Aprojectisaproblemscheduledforsolution(JosephM.Juran,1989),带上“项目”眼镜,长江三峡水利工程软件开发邮件投递2008北京奥运会5月的鲜花家庭购房办公室保洁工作场所搬迁,撰写一本书编制新的市场营销计划拆除盘龙江上的水闸见空铺绿、见缝插绿滇池治理处理工时单，生成工资表呈贡大学城建设,项目、非项目和可能的项目,组织中的项目类型,不同标准不同划分,思考与讨论,工作中，你最常要处理什么项目？项目的最大特点是什么？,项目与运作的作用,任何一项工作，如果你更看重它的独特性和一次性，它就是项目；如果你更看重它与其他工作的相似性和重复性，它就是运作。作用推动组织发展（维持与创新）组织获得更多的、更新的收益跳跃与突进（量变与质变）,项目管理,PMI：项目管理就是在项目活动中运用各种知识、技能、工具和技术以达到项目要求。对项目管理的误解：经验观、技术观、头衔观,项目管理是什么？,什么是项目管理的本质？不仅是安排进度。不仅是一些工具。不仅是一个工作岗位或职位头衔。甚至不是所有这些的总和。项目管理的本质在于：,用左脑计划，用右脑管理,管理学家亨利明茨伯格已经提倡我们应该：“用左脑计划，用右脑管理”（明茨伯格，1989）。技术专家和优秀的管理者之间存在相反的相关性。其原因之一可能是技术专家主要用左脑功能，而成为优秀的管理者主要用右脑功能。,什么是管理,德鲁克在管理：使命、责任、实务：管理者付之实践的是管理学，而不是经济学，也不是计量方法和行为科学。它们都是管理者的工具。管理是一门学科的的含义之一是：有些专门的管理技巧是专门隶属于管理学，而不隶属于任何其他学科的管理学是一种实践，而不是一种理论。就这一点而言，它可同医学、法律学和工程学相比。它所追求的不是知识，而是绩效。,管理三大任务与项目管理,1不论工商企业，不是医院或大学，达到组织机构的特定目的和使命；2使工作富有生产力并使员工有所成就；3管理组织机构的社会影响和社会责任。,三大任务在项目管理中的体现,项目管理是执行艺术，是综合系统,项目管理与运作管理的主要区别,项目管理知识体系,项目管理知识体系PMBOK：项目管理领域全部知识的总和。PMI的PMBOK:概括在大多数时候适用于大多数项目的、被人们普遍接受的项目管理知识和经验。,PMI的PMBOK,英国项目管理协会知识体系,七大部分1总论：项目管理、项目集管理、项目环境2战略：项目成功的标准、战略和项目管理计划、价值管理、风险管理、质量管理、健康安全和环境3控制：工作范围、计划、资源、成本、变更、挣得价值、信息管理4技术：设计实施和移交、功能、技术管理、价值工程、模型和试验、参数管理5商务：市场营销、财务、采购、法律6组织：生命周期、组织结构、完工后评价7人力：沟通、团队、冲突管理、谈判,其他项目管理协会知识体系,国际项目管理协会的能力基准线标准(TheIPMACompetenceBaseline(ICB)）；英国中央计算机和电信局的PRINCE(PRojectsINControlledEnvironments)项目管理标准；英国标准协会的项目管理标准（TheBS6079GuidetoProjectManagement）；国际标准组织(ISO)的ISO9004第6部分项目管理质量指南（Guidelinestoqualityinprojectmanagement）;澳大利亚项目管理协会(AIPM)的项目管理能力国家标准(NationalCompetencyStandardsForProjectManagement)；日本工程促进协会（TheEngineeringAdvancementAssociation）的日本项目管理知识体系(JapaneseProjectManagementBodyofKnowledge).,中国的项目管理知识体系C-PMBOK,中国项目管理研究委员会(PMRC)已发布的中国项目管理知识体系(C-PMBOK)。由建设部会同有关部门共同编制的建设工程项目管理规范（国家标准，编号为GBT503262001）。其他行业，如信息行业，也存在相应的一些规范。,国际项目管理发展历史,项目管理实践由来已久没有时间和费用的约束长城，金字塔,现代项目管理起源,现代项目管理与亨利甘特发明的统计图表以及20世纪五六十年代美、英两的开发的军事和航天技术紧密相联公认起源：二十世纪五十年代。五十年代之前：甘特图线路分析法产品品牌管理,五六十年代,技术和工具的发展时期50年代，PERT/CPM，项目经理，系统思想1960，矩阵式组织结构1962，强调WBS1963，EVM,项目生命期1964，配置管理1965，建筑业采用项目管理技术的项目惊人增长，IPMA成立1967，成本/进度控制系统标准C/SCSC1969，PMI成立,七十年代,精益求精时期越南战争，OPEC石油禁运，环境保护项目型组织的大量使用项目管理的概念向各行业开始渗透人性方面成为项目实施成功率不高的主要原因成为多科学专业，独特的工具和技术项目管理成为一项事业,八十年代,综合发展时期项目管理三角形（时间、成本、质量），范围管理，组织结构分解，项目环境（构成一个项目环境模型）关注的阶段从执行开始（为什么）项目生命期产品生命期（建设与维护等）熟练使用电脑成为行业标准第一个项目管理知识体系（1984，PMI的PMBOK，规范、标准）,九十年代至今,成熟应用时期3C环境的加剧组织结构和管理方法更灵活、更精炼大公司通过项目管理保持企业的活力TQM成为项目管理技术（强调客户、持续改进、团队工作、项目生命期）项目管理职业化（标准、全球化、资格认证、学位教育）,21世纪起,战略项目管理特点：追求项目的创新和高附加值；与组织战略结合；价值管理、项目环境及平台建设、组织项目管理成熟度等应用领域：所有行业及组织,正在形成，通用项目管理,特点：理想丰富、多元化、具有预见性并易于使用的方法；社会项目管理；项目管理无处不在并深入人心应用领域：所有的组织和个人，自我推广,中国项目管理的历史,古代工程大禹治水：禹之决渎也，因水为师，精神象征长城：上下两千多年，纵横十万余里京杭大运河：五大水系，六省市，最古老、最长的运河,中国项目管理的历史,现代工程两弹一星工程三峡工程2039亿，17年防洪，发电，航运工程建设“四制”神舟载人航天工程2008北京奥运会,中国项目管理的发展,两个人华罗庚：统筹法，优选法钱学森：系统工程三个里程碑20世纪60年代初期，华罗庚引进“统筹法”80年代初，云南省鲁布革水电站工程首次进行的项目管理实践（国际招标）新世纪初，中国首届项目管理国际会议，中国的PMBOK,项目管理历史小结,项目管理起源于二十世纪五十年代，最初的应用领域是国防、建筑和宇航业，然后逐步扩展到几乎所有的服务业、工业和政府公共部门。项目管理的发展是一个从纯计划控制技术工具到综合性学科的过程。这个过程与一般管理科学的发展过程相吻合。早期的项目管理侧重于计划控制技术和组织结构，但项目管理的最新发展已经非常注重“人”在项目管理中的作用。从诞生以来，项目管理的发展经历过4个时期（技术发展时期、精益求精时期、综合发展时期、成熟应用时期），3个阶段（技术化阶段、人性化、职业化阶段）。,项目管理发展中的三个转变,就是单纯地完成既定的任务，是项目的执行者。项目经理的工作就是根据特定的规范，在预算范围内，按时完成任务,不仅仅是项目的执行者，要求他们具有创造性，能胜任多领域领导工作，同时具有一定的经营技巧和决策能力,项目管理者的职能转变,项目管理者的能力转变,主要表现在范围管理、时间管理、费用管理以及人力资源管理等几个方面,不仅要在上述几个方面有基本的能力，还应该在风险管理、沟通管理、采购管理以及最重要的综合管理方面有基本的能力,项目生命周期各阶段重视程度的转变,项目管理就注重项目计划、项目执行、项目控制以及评价等几个方面,对项目需求、项目选择、以及项目收尾工作更应给予充分的重视,发展趋势,项目管理职业化进程加快，“职业项目经理”市场正在形成；项目管理全球化：制定全球性的知识体系及有关标准和规范；项目管理教育和培训继续发展。,企业项目管理模型,项目生命周期,项目周期是指从项目选择到项目完工的全过程。按三阶段划分，项目周期可以简单地划分为项目启动、项目实施和项目收尾。,一般模型,举例：利害关系人对项目的影响力,时间,利害关系人的影响,弱,强,利害关系人的影响,项目生命同期类型,S型：慢-快-慢进展模式，建造房屋J型：慢-快进展模式，电脑软件和许多化工工程项目,MIS开发过程,世界银行的项目周期,世界银行六个阶段的项目周期在世界银行的贷款项目中得到了有效的运用，是一个成熟的项目周期。,项目周期各阶段的工作,产品生命周期与项目生命周期,思考与讨论,针对你经常处理的项目进行阶段划分？说明各阶段的特点及应注意事项？,项目管理第一、二讲作业,简述现代项目管理的起源及发展?简述项目具有什么特征，项目管理与运作管理有哪些主要区别？简述项目管理系统的组成部分？您经常处理什么项目，请将其划分为3个以上的阶段，并说明每个阶段主要的工作？,项目生命周期,项目周期是指从项目选择到项目完工的全过程。可以按三阶段简单地划分为项目启动、项目实施和项目收尾。也可以按四阶段、五阶段等划分。,一般模型,共同特性,各阶段一般都是按顺序连续排列的，并且按某种形式的技术信息传递或技术部件交接来确定的。成本与人力投入：在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。这种典型的走势如图中的虚线所示。干系人的影响力、项目的风险与不确定性：在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减（见下图）。在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。下图表明，变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。,项目随时间变化的影响,时间,程度,低,高,项目关系人的影响、项目风险、不确定性,变更的代价,工程项目生命周期,思考与讨论,针对你经常处理的项目进行阶段划分？说明各阶段的特点及应注意事项？,联合国工业发展组织项目周期,从资金投入、产出循环的角度，划分为三个时期投资前时期机会研究、初步可行性研究、项目编制、可行性研究、项目评估投资时期谈判签约、工程设计、建设施工、试生产销售、培训生产时期试车投产、设备更新、扩建革新,世银贷款项目生命周期,世界银行从贷款流转、使用与管理的角度，将项目周期细化为六个阶段，是一个成熟的项目周期。项目立项（选定）项目准备项目评估项目谈判与批准项目实施项目后评价,我国投资项目的生命周期,前期阶段（分政府投资和企业投资）项目规划、勘察，编审项目建议书，机会研究、可行性研究、咨询评估，项目申请报告准备阶段工程设计、筹资融资、对外谈判、招标投标、签订合同、征地拆迁及移民安置、施工准备实施阶段工程施工、设备采购安装、监理、合同管理、生产准备、试生产考核、竣工验收等运营阶段正常生产运营、项目后评价、偿还贷款、更新改造等,项目周期各阶段的工作,项目生命同期类型,S型：慢-快-慢进展模式，建造房屋J型：慢-快进展模式，电脑软件和许多化工工程项目,产品生命周期与项目生命周期,项目阶段,为有效完成可交付成果，在需要特别控制的位置将项目工作分开，就形成项目阶段。项目阶段大多是按顺序完成的，但在某些情况下也可重叠。把项目划分成具有逻辑性的阶段结构，有助于项目的管理、规划和控制。阶段结构为项目控制提供了正式的基础。根据项目的规模、复杂程度和潜在影响，决定是否有必要划分阶段、划分多少阶段以及对每个阶段的控制程度。,项目阶段共同特征,顺序排列时，阶段结束点可作为阶段性可交付成果的转移或移交的标志。阶段结束点是对项目进行重新评估，并在必要时变更或终止项目的时点。可称为阶段门、里程碑。各阶段的工作重点不同，通常涉及不同的组织，需要不同的技能。需要施加额外的控制（5大过程组），以成功实现各阶段的主要可交付成果或目标。,项目阶段与管理过程组,阶段与阶段的关系,顺序关系，即一个阶段只能在前一阶段完成后开始。减少了项目的不确定性，但也排除了缩短进度的可能性。交叠关系，即一个阶段在前一阶段完成前就开始。可作为进度压缩的一种技术，被称为“快速跟进”。可能增加风险或导致返工。迭代关系，即一次只规划一个阶段，下一阶段的规划取决于当前阶段的进展情况和可交付成果。迭代关系大量使用在不明确、不确定或快速变化的项目环境中；不利于长期规划。,项目管理平衡,项目层次上的平衡商务层次上的平衡单位层次上的平衡,项目管理四重约束,P=性能要求C=劳动力成本T=时间S=范围、规模,时间与成本,质量与成本,思考与讨论,P，T，C不变，如何扩大S？,项目、项目集与项目组合的总体比较,项目集,项目集：是经过协调管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的收益和控制的一组互联系的项目。项目集和项目都是通过提高组织现有的拓展新的能力，并提供组织使用，为组织交付收益。项目集管理的三大主题：收益管理、项目集关系人管理、项目集治理,项目组合,项目组合：为了实现战略业务目标，而集中放在一起以便于进行有效管理的一组项目、项目集和其他工作。项目组合体现了组织已经执行的或已经计划的投资。必须支持组织的战略整体目标和细化目标。确认组成项的优先级、制定投资决策并分配资源。,项目组合管理,项目组合管理：根据项目、项目集和其他工作对组织战略和目标的支持和贡献程度，进行选择、优先级排序、评估和管理，从而确保组织的战略整体目标得以实现。综合考虑两个方面：组织角度：确保所投资的项目能够满足项目组合的战略目标项目管理角度：有效交付项目成果，并且对项目组合做出期望的贡献,项目管理的组织环境,战略管理过程,项目组合管理过程组,结盟过程组识别分类评估选择确定优先级组合平衡授权,监控过程组组合评审和报告战略变更,项目的选择,非投资角度的项目选择,人们有时也需要非投资的角度来选择项目，比如从环境保护的要求、抢占市场的要求、社会公益事业的要求等。基于投资角度的项目选择主要用量化的方法，而基于非投资角度的项目选择主要依据对项目的定性的评价。印度圣牛经营/竞争的需要收益对比法（Q分选法）,投资角度的项目选择,投资回收期(PaybackPeriod)投资回报率(ReturnonInvestment)净现值法(NetPresentValue)内部回收率(InternalRateofReturn)保本点分析(Break-EvenAnalysis)成本效益分析(Cost-BenefitAnalysis),投资角度项目选择实例,项目综合评分选择,技术因素（权重w1）新颖性可行性垄断性市场因素（权重w2）开拓新市场增加市场分额客户群财务因素（权重w3）各种财务指标其他因素（权重w4）公司形象与政府的关系法律要求,项目筛选矩阵实例,基本项目组合评价,第三、四次项目管理作业,简述项目管理四重约束？简述如何选择一个项目？简述项目启动时主要做哪两件事？简述项目章程的作用？简述如何进行项目关系人管理？小组作业：完善小组讨论的项目章程。小组作业：参照实验2，在小组讨论的基本上完成项目关系人登记册。,项目启动,项目关系人管理,项目关系人是指任何其利益受项目影响的组织和个人。包括项目的直接参与人（比如业主、承包商、项目团队等）和其他所有与项目直接或间接相关的方面（比如有关政府部门、社区公众、项目产品的最终用户、新闻媒体、团队成员家属等）。,项目关系人管理,从理论上说，项目管理的目的是要满足所有项目关系人对项目的期望。但是，由于众多的项目关系人之间往往有一定的利益冲突，我们实际上无法同时满足所有项目关系人的需要。所以我们必须在所有项目关系人中作出取舍。项目关系人管理是项目管理中的重要内容之一，目的是调动积极因素，化解消极影响，确保项目成功。,项目关系人管理,首先，弄清楚谁是项目关系人，一一列出。其次，弄清楚每一个项目关系人对项目的需求、期望和可能的影响程度，尤其是要弄清楚哪些人对项目有正面的影响，哪些人有负面的影响。然后,为管理的方便，可以对项目关系人进行分组归类。最后，计划应该对每一个项目关系人采取什么管理措施，哪些项目关系人可以忽略不管。,项目关系人识别练习,请问以下项目中谁是项目关系人一家大型公司的新员工入岗培训一条城市道路的修建一种新型软饮料的销售推广活动谁是支持该项目、影响力大的关系人？谁是反对该项目、影响力大的关系人？,项目关系人分析表（模板）,项目干系人需求/影响表,项目干系人分类/管理策略表,对不同项目关系人的管理措施,投资项目关系人实例,制定项目章程,项目章程是项目整合管理启动阶段时的输出。是一个非常重要的法律文件。它宣告一个项目的正式启动、项目经理的任命，并对项目的目标、范围等作一个总体性描述。,制定项目章程的系统结构,工具和技术：项目管理方法论/PMIS/项目选择方法/专家判断输入：合同/项目说明书（SOW）输出：项目章程,制定项目章程的依据,项目工作说明书用来记录项目发起人对项目的最初设想的文件，如关于项目所需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。其中，也要简要地从微观和宏观层面上说明为什么要做本项目。商业论证从商业角度论证项目是否值得投资的文件。为论证项目的价值，商业论证通常要包含业务需求分析和成本效益分析。在项目发起人提出项目工作说明书之后，就应该进行商业论证。只有商业论证可行的项目，才能正式启动。,制定项目章程的依据,事业环境因素能影响项目成败的任何外部环境因素和内部组织环境因素。如政府或行业标准、组织的基础设施、组织的人力资源状况以及组织所面临的市场情况等。组织过程资产组织中与过程相关的、有助于项目成功的无形资产。如组织中的标准化过程与政策，项目章程模板，历史信息与经验教训知识库等。,制定项目章程的方法,制定项目章程常采用专家判断法。项目发起人借助自己、项目经理和其他专家的专业知识来评估各种因素，权衡各种利弊，编制项目章程。专家判断可来自具有专业知识、专业技能或专业培训经历的任何小组或个人，如发起人自己、项目经理、组织内的其他部门、咨询顾问、干系人、专业与技术协会、行业协会、主题专家、项目管理办公室等。,项目章程的主要内容,项目名称项目目标实施该项目的重要性项目经理项目经理的权力和责任项目的主要范围、要提交的结果、要达到什么目的项目所需要的财力物力资源项目的开始和结束日期项目的实施需要企业内部的何种配合项目章程的批准,制定项目章程的过程,资料收集，实验案例收集的资料如下：现代教育技术中心向学校管理层提交的项目建议书学校管理层下达的项目工作说明书学校以往多媒体教室建设的档案确定项目的总体目标确定项目经理的职权和职责识别主要干系人并加以分析,确定项目目标,定义目标，必须回答三个问题：什么，什么时候和项目限制条件：项目范围是什么？这是要回答哪些工作是项目所必须要做，哪些是排除在项目之外而必须不做的。在什么时候项目必须开始和结束？任何项目都必须有一个明确的开始时间和结束时间。项目必须在什么样的限制条件下完工？比如成本预算和质量规范。,确定项目目标,成果性目标和约束性目标制定目标时应遵守的原则SMART特性不同的优先级：时间、成本与质量层次性：战略目标到具体目标不断修订项目目标目标应该一开始就明确、准确。可能只有一个比较模糊的方向性目标，需要不断地加以修正、具体化，各方应达成明确的关于目标修正和具体化程序的协议。任何目标的修正和具体化，必须征得各方的同意，必须达成一致的理解。,实验案例的目标设置,总目标：在35万元以内、春季开学前完成一间能同时容纳50名学生上机的多媒体网络教室建设，以确保春季学期投入使用。分目标45天内完成第一多媒体网络教室建设成本控制在35万元以内50名学生可以同时上机上网多媒体网络教室符合学校机房建设要求教学软件流畅运行，多媒体设备维护方便。积累相关方面经验，对以后相似项目能够起到借鉴参考作用。,确定项目目标,项目目标的作用是项目团队工作的方向；在主要项目关系人之间达成共识；是制定项目计划的依据；是将来考察项目是否已经完工的依据。,项目章程实践演练,分小组完成,项目组织,组织是开展所有项目管理活动的载体有没有适合所有项目的组织？组织有些什么类型？组织对项目管理有些什么影响？按项目组织与公司的关系，可以有三种形式的项目组织：职能式组织矩阵式组织纯项目式组织,职能式组织,把一个项目放在公司某一个与项目有最密切关系的职能部门中进行。通常可以由该职能部门的经理兼任项目经理，项目主要成员均为该职能部门的员工。必要时，其他职能部门可以提供协助。这种组织形式适合于规模较小、单一专业领域的项目。(Onefunctionalunitplaysadominantroleinthesuccessoftheproject.),CEO,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,Functionalorganization,Majoradvantages:NoradicalalterationoftheparentorganizationFlexibilityintheuseofstaffin-depthexpertisecanbebroughtNormalcareerpathsaremaintained,Functionalorganization,MaindisadvantageProjectsoftenlackfocusPoorintegrationacrossfunctionalunitslongerprojectfinishtimeWeakmotivationofpeople,纯项目式组织,纯项目式组织是一个独立于其他职能部门之外的、自成体系的项目机构。适合于大型项目。几乎所有的项目成员都是全职的。各职能部门不直接参与项目工作。,CEO,项目经理,项目经理,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,纯项目式组织的优点,项目经理有充分的权力来管理项目；所有项目成员都在项目经理的领导下，不存在双重领导的问题；项目成员可以集中精力在项目工作上，而没有其他的工作来分散精力；由于不需要与职能部门协商，决策速度较快；项目成员在一起工作有利于项目团队建设。不直接影响持续性的运作,纯项目式组织的缺点,如果一个公司有多个项目，会造成各种资源的重复配置；为了防止某些专业人才、技术和设备的短缺，可能导致过早的人才、技术和设备储备，造成不必要的浪费；没有职能部门的参与，造成职能部门对项目无动于衷甚至反感；项目完工后，项目成员的出路是一个问题；作为一个临时组织，不能给成员提供与相关专业同行交流的机会，成员比较容易只注重本项目所需要的技术，从而不利于专业技术的提高和专业人才的成长。,矩阵式组织P57,矩阵式组织，因其图示表达形式与数学中的矩阵相似而得名。横向代表职能部门，纵向代表项目组织。在矩阵式组织中，各职能部门中与某项目有关的人员被临时抽调出来在项目经理的领导下从事项目工作（全职或兼职）。这些员工根据需要，可以到项目办公室工作，也可以仍然留在各职能部门。他们都有两个老板，一个是职能部门经理，一个是项目经理。,三种矩阵式组织结构,思考与讨论,矩阵式组织中项目经理与职能经理的职责分工？哪些问题需要他们共同协调解决？,矩阵式组织的优点,有专人（项目经理）对项目负责；项目可以利用整个公司的资源；项目完工后，项目成员仍有家可归，故不用担心完工后失业；项目与职能部门共享人力资源，可以提高资源利用率；多职能部门的参与有利于项目的技术和管理优化；可以在多个项目上使用同一人力资源；可以同时兼顾项目和职能部门的需要。,矩阵式组织的缺点,项目经理和职能部门经理之间的权力斗争；各职能部门之间的权力斗争；对资源的争夺；项目经理对项目成员没有足够的权力；一个员工同时面对两个老板时的忠诚度问题；同时向两个老板汇报工作，增加工作量；职能部门不愿意派优秀员工给项目经理；员工从事项目工作可能导致失去在职能部门的原有工作岗位或可能的提升机会。,各种项目组织的特点,VirtualOrganization,Anallianceofseveralorganizationsforthepurposeofcreatingproductsorservicesforcustomers.,VirtualOrganization,AdvantagesCostreductionAhighlevelofexpertiseandtechnologyisavailableIncreasedflexibilityDisadvantagesDifficultcoordinationofprofessionalsPotentiallossofcontroloverprojectMoreinterpersonalconflict,项目组织的形式,在决定项目组织的形式和结构时，需要考虑的一些关键的因素(HobbsandMenald)SizeofprojectStrategicimportanceNoveltyandneedforinnovationNeedforintegration(numberofdepartmentsinvolved)Environmentalcomplexity(numberofexternalinterfaces)BudgetandtimeconstraintsStabilityofresourcerequirements,为什么说项目组织本质上具有扁平性？,项目管理从本质上讲是扁平化管理，主要依靠基于高度整合的团队的、横向式的管理。下列几个原因决定了项目组织的扁平性质：项目经理的权力结构决定了他（她）必须以横向式管理为主。项目经常是跨专业的，而项目经理不可能在所有领域都是专家，他必须要充分依靠专家的作用。项目是一次性的事业，有较大的不确定性和风险，处理问题要有较高的灵活性和速度。项目组织中的成员大多是各方面的专家，受教育程度较高，工作能力较强，对工作自主性的要求也较高。,项目范围管理,项目范围管理：确定在项目内包括什么工作和不包括什么工作，管理项目范围的变更。五个管理过程收集需求定义范围创建WBS核实范围控制范围,两种范围,产品范围：表示产品、服务或结果的特性和功能。项目范围：为完成项目目标，而必须完成的项目工作。两大过程：产品导向过程和项目管理过程衡量标准的不同：项目管理计划、范围说明书等VS产品要求（规格）说明书,收集需求,概念：一个计划工具工具和技术：访谈/问卷调查/观察/焦点小组会议/引导式研讨会/群体创新技术/群体决策技术/原型法输入：项目章程/干系人登记册输出：需求文件/需求管理计划/需求跟踪矩阵,定义范围,详细描述项目和产品的过程。工具和技术：产品分析/备选方案识别/引导式研讨会输入：项目章程/需求文件/组织过程资产输出：项目范围说明书产品范围描述、产品验收标准项目可交付成果项目除外责任项目制约因素,创建工作分解结构,是一个把项目可交付成果和项目工作逐步分层分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程。工具和技术：模板/分解输入：项目范围说明书/需求文件等输出：WBS/WBS字典/范围基准等,核实范围,项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付成果的过程。工具和技术：检查输入：确认的可交付成果/需求文件（跟踪矩阵/项目管理文件输出：接受的可交付成果和工作/变更申请等,控制范围,监控项目工作范围和产品范围状态、控制范围变更的过程。工具和技术：偏差分析输入：工作绩效信息/需求文件（跟踪矩阵）/项目管理计划等输出：变更请求/工作绩效测量结果等,定义范围实践演练,分小组完成,第五、六次项目管理作业,简述项目关系人管理的步骤简述目标制定时的SMART原则简述矩阵式组织的优缺点简述范围管理的五个管理过程,创建工作分解结构,是一个把项目可交付成果和项目工作逐步分层分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程。工具和技术：模板/分解输入：项目范围说明书/需求文件等输出：WBS/WBS字典/范围基准等,工作分解结构,组成部分结构细分的方法编号系统细节的层次层次数目累积WBS与OBS的结合，责任矩阵,树图式工作分解结构,以结果为导向,列表式工作分解结构,1.3.0电气1.3.1电线1.3.2照明灯1.3.3电炊设施,1.0房屋1.1.0土木1.1.1地基1.1.2墙1.1.3门窗1.1.4屋顶1.2.0管道1.2.1供水管1.2.2排水管1.2.3供气管,以结果为导向,工作分解结构的作用,项目关系人之间沟通的基础性文件。编制项目进度计划、成本计划、质量计划的基础。进行项目组织设计的依据之一。进行项目实施和监控的重要依据。考核项目是否完工的依据。,好的工作分解结构,各要素（工作成果）的完成情况（现状）应该是可以量化衡量的；各要素必须具有明确的开始和结束时间；完成各工作成果需要进行相对独立的工作活动；各要素的时间和成本可以比较方便地加以估算；各要素可以指定由特定的团队成员来负责；各要素可以从下至上逐层汇总，下一层的各要素之和必须要等于它们所属的上一层的汇总要素。,以活动为导向的工作分解结构,以过程为导向,工作分解结构例子,工作分解结构例子,工作分解结构例子,编制线性责任表LRC,成本的初步估算,单位：万元,建立WBS的三种方法,建立WBS的三种方法,流程方法：很适合于不到两年的项目生命周期方法：适用于长期项目，同流程方法相似组织方法：用于那些可能重复性的或很少需要职能单位间结合的项目,层次因素,细节程度风险水平控制水平估算的准确度工作包的价值工作包的工作小时,6层结构,技术层,管理层,6层结构,WBS上面三层一般由客户指定（如果是RFP/RFQ的一部分）作为报告目的的总结层。下面三层由承包商为内部控制而设计。第四层用于工作授权和解除第五层用于预算编制第六层用于进度计划的编制项目经理在上三层向管理人员做状态报告上三层便于标准化和制作模板工作包层是管理WBS最关键的一层,不同项目类型的WBS分解方法,几何WBS：长度型、几何平面型职能、部门WBS流程型WBS：工艺衔接、组合衔接、工程逻辑、技术逻辑、阶段导向型。生产组合WBS：产品构成相关(系统、功能、材料)、生产组合相关（供应商、生产周期）规律指导型工作分解：策划分解：发散、软性、宏观,项目计划的基本原则Kerzner,避免或减少不确定性提高运行效率对目标的更好理解为监测和控制工作提供基础,项目计划的类型,项目组合、项目集、单个项目计划概念性计划、详细计划、滚动计划工作计划、人员组织计划、技术计划、文件控制计划、应急计划、支持计划范围计划、进度计划、费用计划等,项目进度计划,项目进度计划是在WBS的基础上对项目、活动做出的一系列时间计划。为工作确定特定的时间或日期。总体进度计划、分项计划计划、年度进度计划等,项目进度计划（方法）的种类,关键日期法甘特图关键路径法（CPM）计划评审技术（PERT）其他图示评审技术（GERT）风险评审技术（VERT）,项目进度计划方法选择,项目规模大小项目复杂程度（注意与规模的区别）项目的紧急性对项目细节掌握的程度总进度是否由一两项关键事项所决定有无相应的技术力量和设备,项目时间计划编制,定义活动,制定测试计划整理电路板测试装置安装自动测试设备测试电路板认可测试结果,定义活动,最重要的步骤之一关键：活动清单完整而又不包括多余活动成本估算和计划编制在活动层执行的，但活动层控制成本通常不切实际的，成本控制在其上一层或更高层。WBS的应用有利于识别和定义必须执行的活动。,活动清单,绘制网络图,正确定义所有活动间的逻辑关系产品说明：可能会影响活动顺序的产品特征强制依赖关系任意依赖关系外部依赖关系双代号图（AOA），单代号图（AON）,AON节点内信息内容,EST:最早开始时间EFT:最早完成时间LST:最晚开始时间LFT:最晚完成时间,网络图,WBS+活动识别+网络图实践演练,工作分解结构+活动识别线性责任分配表成本的初步估算网络图或每项活动的紧前（后）活动,分小组完成,网络图类型,ADM、双代号图（AOA）PDM、单代号图（AON）GERT（随机网络）,几种基本逻辑错误,逻辑循环逻辑悬置冗余的优先关系,估计活动持续时间,资源条件下的的估算活动持续时间日历持续时间单点估计三点估计,活动持续时间估算模板,活动成本估算模板,关键路径法：CPM,基本思路找出关键路线非关键路径上的浮动或时差。对关键任务优先考虑对关键任务有效控制和调度1956年，杜邦公司关键路线是相对的,网络图计算,正推计算EST、EFT逆推计算LST、LFT,图络图计算：浮动或时差,总时差：指的是某活动所在路径上的时差量，又称路径浮动时间、共享浮动时间自由时差：在不影响任何后续活动开始时间的情况下，活动可以延迟的时间量关键活动关键路径次关键路径,计算方法,分析计算法图上计算法表上计算法矩阵计算法电算法,分析计算法：AON,1计算工作最早时间最早开始时间、最早完成时间2计算工作最迟时间最迟完成时间、最迟开始时间3计算各项工作的时差总时差自由时差4确定关键线路,资源管理,资源库资源分配资源过度分配时间-资源优化,综合练习,综合练习,资源R0的可用量为6人。报酬支付率为每小时10元/人。图络图甘特图资源负荷图，资源优化累积成本曲线,里程碑进度表,概括性进度表,关于CPM的几点说明,假定1：各项活动可以作为实体加以识别随时间的变化，限制柔性假定2：活动间的关系可以被指定和网络化通常不能事先指定，视前面活动的情况而定假定3：控制的重点应该放在关键路线上关键路线上的活动是是导致项目成败的关键所在；影响项目进展的活动却常常是非关键路线的活动假定4：三点估计的活动时间服从分布；并假设项目的方差等于关键活动的方差之和最初的人为选择，分布的假定条件不一定能实现活动特点，估计较为困难。,进度计划+成本计划实战演练,活动持续时间估算活动成本估算进度计划（五个时间参数，概括性进度表）成本计划（S预算线）,分小组完成,第七、八次项目管理作业,简述工作分解结构的作用简述进度计划编制步骤简述进度计划中有哪几个时间参数简述CPM的基本思路小组作业：完善实战演练的结果,第九讲,项目控制,项目控制：比较你所在的位置与应在位置，并在出现偏差时采取纠正措施。减少计划与实际之间差异的行为，使实际的绩效和计划保持一致。是计划-监测-控制循环中的最后一个要素。项目监测：收集、记录和报告项目信息。有效监测和控制的关键在于项目信息系统。,项目信息系统,批准的项目计划,项目监测,监测的目的审计、了解相关信息、学习教训。保证所有相关的组织在需要的时候有可用的信息。设计和建立监测系统的关键建立一个信息系统。识别需要控制的绩效、成本、时间的特征。一个收集、贮存数据的系统硬数据：成本支出，工作量等。软数据：电话日志、沟通文档等。,PMBOK中的项目监控,管理控制系统的基础,控制的是工作，而不是工作者。对复杂工作的控制是基于激励和自我控制的。控制是基于已完工作的。必须在工作流程中规定控制数据的收集方法。控制数据必须报告给实际做该项工作的人。控制系统是为常规情况设计的。对复杂过程的控制要通过多层控制实现。,建立监测系统常犯错误,错误一：对容易测量的信息进行监测，而不是对相关的重要信息进行监测错误二：监测的是活动而不是结果错误三：监测输入并把它作为输出的替代品，并且监测的方法从一个阶段到下一个阶段也不变化,控制系统的设计常犯的错误,过分强调短期结果。过分控制一个具体目标。全盘削减资源分配。过分集中在某些事情的控制。,控制系统的类型,按控制方式分类前馈控制、过程控制和反馈控制对应事先控制、现场控制和事后控制按控制内容分类进度控制、费用控制、质量控制范围控制和项目变更控制,控制系统的类型,继续/停止控制用于项目的各个方面预先确定的里程碑作为控制检查点在问题出现之前进行调解早期报警系统:报告坏消息的人不会受到批评,而掩藏问题的人一定要受到批评.后控制从过去的项目经验中学习和受益,项目控制过程,制定项目控制目标，建立项目绩效考核标准衡量项目实际工作状况，获取偏差信息分析偏差产生原因和趋势采取适当的纠偏行动,项目控制所涉及的主要内容,监控项目工作,.1输入.1项目管理计划.2绩效报告.3事业环境因素.4组织过程资产.2工具与技术.1专家判断.3输出.1变更请求.2项目管理计划（更新）.3项目文件（更新）,项目变更,谬误：认为一旦制定了项目计划，执行计划期间一切都保持不变。应对变更的方式：使所有关系人都了解正在发生的情况，并同意所要采取的应对措施。每一个组织都应该有正式的项目变更控制过程或程序。只有在关系人要求时，或者与原计划有“显著”偏离时，才能进行变更。所有变更的原因都要客观记录在案，作为未来的历史资料。应该由谁来批准变更？只需要那些受变更影响的关系人来批准变更。,报告绩效,输入1项目管理计划2工作绩效信息3工作绩效测量结果4成本预测5组织过程资产工具与技术1偏差分析2预测方法3沟通方法4报告系统输出1绩效报告2组织过程资产（更新）3变更请求,项目控制主要工具和技术清单,检查进度制定工具项目管理软件偏差分析趋势预测挣值分析关键比率质量控制工具沟通方法报告系统,项目跟踪与控制,挣值分析方法,挣值：挣值是一个表示已完成作业量的计划价值的中间变量。计算公式：EV=实际完成作业量其计划成本（价值）,三个关键变量项目计划作业的预算成本PV(BCWS)-按预算价格和计划工作量计算的某项活动成本。项目已完成作业的实际成本AC(ACWP)-表示按实际发生的成本计算得到的某项活动实际已完成作业量的成本。挣值EV(BCWP)-表示按预算价格计算的某项活动实际已完成作业的成本（价格）。,挣值分析方法,两个绝对差异分析变量项目进度差异（ScheduleVariance，SV）计算公式是：SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)BC不变，WS变成WP所造成的进度差异。其大于零为好，小于零不好。项目成本差异（CostVariance，CV）计算公式是：CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)WP不变，BC变为AC所造成的成本差异。其大于零为好，小于零不好。这两项绝对差异分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价（价值）所造成的绝对影响。,挣值分析方法,两个指数变量（相对差异分析变量）工期绩效指数（SchedulePerformanceIndex，SPI）计算公式为：SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS)BC不变，WS变成WP所造成的项目成本或造价的相对差异程度。其大于1为好，小于1不好。成本绩效指数（CostPerformanceIndex，CPI）计算公式为：CPI=EV(BCWP)/AC(ACWP)WP不变，BC变为AC所造成的项目成本或造价的相对差异程度。其大于1为好，小于1不好。这两项相对差异分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价（价值）所造成的相对影响。,挣值分析方法,运用挣值分析进行项目成本预测预测项目完工成本（EACEstimateAtCompletion)有三种方法：1假定项目未完工部分按目前实际效率的预测方法EAC=AC+(BAC-EV)/CPI其中，BAC-BudgetAtCompletion，CPI为项目累计CPI2假定项目未完工部分按计划效率的预测方法EAC=AC+BACEV3全面重估剩余工作成本的预测方法EAC=AC+ETC(ETC-EstimateToCompletion)其中ETC是全面重新估算项目剩余工作的成本。,挣值分析方法,例子,假设项目中的某项任务预计完成成本为1500元，按计划今天完成，但是到今天为止实际支出了1350元，最好估计是该任务完成了2/3。PV=？AC=？EV=？,实例练习（单位：万元）,挣值(EV),测量整体项目绩效、预算、进度的方法一个项目的挣值：首先每个任务的预算成本乘以任务