工厂成本控制(1).ppt

64,1,工厂成本控制,64,2,前言,在许多公司中，您经常会听到以下的对白。,案例分析营销经理说：“别人的产品都降价了，我们怎么办？我们也跟着降吧！”产品经理则说：“如果降价，我们亏本了！”往往在这时，企业老总会严厉地对产品经理说：“你们怎么搞的？同样的产品别人能降价，我们就不能？赶快想办法降低成本！”,64,3,前言,在激烈的市场竞争中，您经常会碰到类似这样令您十分头痛的问题，问题是这时候才想起降低成本，是不是太晚了？难道我们一定要做这种“临渴掘井”的游戏？其实，削减成本是一个企业面临的永恒主题，企业应该在危机到来之前就及早地考虑这些问题，以便能以别人所不具备的竞争优势赢得有利地位，不能等到危机到来时才临时抱佛脚！,64,4,成本法则,一、品质成本法则1:10:1000二、设计成本法则:（1）设计阶段为1；（2）设计检验阶段则为10；（3）工艺计划阶段则为100；（4）中试阶段则为1000；（5）生产阶段则为1万。,64,5,成本控制管理体系,成本控制的制度化:就是将成本控制纳入到企业管理的日常工作中,每一位员工都对成本控制负有一定的责任成本控制的全员过程特性决定了其管理应该建立分级制度,即建立三级成本集中归口管理系统-公司-部门-班组其形式是从上至下将成本控制目标分解落实到所有部门的员工身上,再自下而上逐级反馈归口到各职能部门,最后汇总到财务部门.,64,6,成本控制管理体系,公司一级设有成本控制中心,负责全公司成本控制的统一管理工作.成本控制中心由财务、生产、技术部门、人力资源部门专人组成，由管理层直接领导。财务部门在成本控制中心中起领导、组织和协调作用，具体负责总体目标的制定、分解及厂级成本控制绩效的核算与分析。,64,7,成本控制的形式,成本控制可按成本发生的时间先后划分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段（1）事先控制。即在工作或产品投入生产前，为保证达到目标成本而制定成本计划，规定成本费用开支限额，制订实行成本责任管理的方案，按照产品技术特点，在投产前对材料选用的经济性、工艺流程的合理性、劳动组合的优化等方面作出最佳方案。做好成本的事前控制工作，可以防患于未然，把可能产生的损失消灭在成本形成的前面。,64,8,成本控制的形式,（2）事中控制。即在工作与所生产的产品形成过程中，根据计划、定额、标准和成本开支限额进行计算和监督，及时发现偏差，进行差异分析，并及时反馈成本信息，如材料的大材小用和优材劣用造成消耗高、废品多，以及外协件质量差等情况及时提供给领导和有关部门，以采取措施，改进工作，把成本控制在规定范围内。（3）事后控制。即根据成本计划执行情况，分析成本差异发生的原因，确定责任归属，评定和考核业绩，进而提供改进措施，修订成本控制标准和定额，以继续成本控制。,64,9,成本观念与种类,按功能分:生产成本生产过程中为制造产品而发生的成本耗费，包括直接材料、直接人工和制造费用非生产成本非生产业务的耗费，如销售费用、管理费用和财务费用,64,10,成本观念与种类,按归属的难易程度划分:直接成本（又称可追溯成本）：可以直接计入某特定产品的成本。间接成本（又称不可追溯成本）：不能直接计入某特定产品的成本。,64,11,成本观念与种类,外露/内涵成本:外露成本：为购买资产的实际支出。如购买原料、机器、厂房等。内涵成本：使用自有资产，而未实际支出的代价，如使用自有土地、房屋等。处置成本拋弃老旧机器或废料之清运费用环境污染之处理成本,64,12,成本观念与种类,学习成本当工人由于反复从事于同一工作，而逐渐熟悉该项工作后，将使其工作更有效率，可用较少时间来完成同一的工作，并减少错误。由于对工作流程、工具使用及工作方法的熟悉，使得浪费原料及重复工作(rework)的可能性减低，进而减少技术工人的雇用量，使得产品的单位成本在预期的情况下降低。这种成本降低，就是学习的效果。,64,13,成本观念与种类,总拥有成本1.取得成本开发成本：即寻求、查访、评选供货商的支出，应包括订单处理(Orderprocessing)的费用采购价格：即与供货商谈判后的购入成本。运输成本：甓如国外采购供货商报价，买商需支付运费(Freight)，甚至保险费。检验成本：当进料检验所支付的品管人员薪资、乃至检验仪器或机具的折旧费用。试车成本：机具之安装成本(Installationcost)及试车成本(Test-runcost)。,64,14,成本观念与种类,2.作业成本(In-Housecost)仓储成本：包括仓库租金、仓管人员薪资、水电费、仓储设备(栈板、堆高机、自动搬运等)之折旧费用、保险费等。操作成本：机器设备使用之燃料费或水电费、操作之工时、人员训练等。维修成本：保养维护、机具损坏、故障检修等之人力及零件费用。,64,15,成本浪费领域,浪費,時間,合作,空間,意外,人力,設備,材料,創意,64,16,降低成本的系统图,64,17,十大浪费,库存的浪费待工待料的浪费搬运的浪费加工本身的浪费制造不良品的浪费动作的浪费制造过多的浪费沟通的浪费主材的浪费能源浪费,64,18,库存的浪费,库存是万恶之源,库存会造成下列的浪费:产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。使先进先出的作业困难损失利息及管理费用物品的价值会减低，变成呆滞品。占用厂房空间、造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。设备能力及人员需求的误判目标：零库存,64,19,库存的浪费,1、如果库存在现场容纳不下，就要修建多余的仓库；2、雇佣搬运工将库存运到仓库（搬运的浪费）；3、给每位搬运工购买一台叉车；4、为了防止产品在库房中锈蚀和管理库存，就必须增加人员；5、为了随时掌握库存的数量，管理部门需要相当数量的工时；6、需要用计算机管理库存的人员。(1、多余的仓库;2、多余的搬运工;3、多余的搬运设备;4、多余的库存管理、质量维护人员;5、使用多余的计算机),64,20,待工待料的浪费,可能原因:作业不平衡,安排作业不当,停工待料,品质不良等.操作者看着机器,以防出现不正常的现象-能不能让机器出现故障时自动停下并报警?,64,21,搬运的浪费,搬运本身来说是不增值的,所以搬运本身是浪费.可能的原因:布局不好.,64,22,加工本身的浪费,这道工序否必要?有一些加工程序是可以省略替代重组或合并的.,64,23,制造不良品的浪费,产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。,64,24,动作的浪费,你化了3小时在工厂内找工具，结果没找到-浪费。有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等。,64,25,制造过多的浪费,过多的人员堆放的空间占用的资金/利息文字工作,计算机工作.过量生产导致过剩的库存使车间人员产生混淆:到底哪一个需要先做?所以需要较多控制生产的人员机器和人员都显得很忙可能会购买不该买的设备(1.多余的劳务费2.多余折旧费3.多余的利息支出)。,64,26,沟通的浪费,是不是经常开会？开会的效果如何？对策有没有落实？,64,27,主材的浪费,1、设计的浪费2、使用中的浪费3、其它浪费(如:废料再利用),64,28,能源的浪费,水电油气,64,29,人员效率研究,一、与身体有关的原则双手应同时开始和结束工作。除规定的休息时间外，双手不应同时空闲。双臂的动作应对称，方向应相反，并应同时进行。应尽可能利用物体的重量，如需用肌力时，则应将其减至最轻。作连续的曲线运动比作方向突变的直线运动为好。自由摆动动作比受约束或受控制的动作更轻快。对于重复操作的平稳性和节奏性很重要，节奏性能使动作流畅和协调。,64,30,人员效率研究,二、与作业场所布置有关的原则工具物料应置于固定场所。工具物料及装置应布置在工作者的前面近处。零件物料的供应应尽可能利用其重量，坠至工作者手边。应尽可能利用“坠送”（指加工完成的零件）方法。工具物料依照最佳的操作顺序排列。应有适当的照明设备，使视觉舒适。工作台及椅子的高度，应使工作者坐立适宜。工作椅式样式及高度，应使工作者保持良好姿势。,64,31,人员效率研究,三、与工具设备有关的原则尽量解除手的工作，而以夹具或足踏工具代替之。可能时，应将两种可以联用的工具合并。工具物料应尽可能预放在固定工作位置。利用手指工作时，应按各个手指的本能，合理分配负荷。手柄的设计，应尽可能使其与手接触面积最大。机器上的杠杆、十字杠及手轮的位置，应能使工作者极少变动其姿势，且能利用机械的最大能力。,64,32,设备效率,OEE（%）=设备开动率*操作效率*质量效率,时间利用率,设备开动率,操作效率,质量效率,受制于法律、政策、公司制度等用合理的预防保养计划提高时间利用率,设备利用率越高，操作人员就有越多的时间开动机器设备利用率低的主要原因是设备损坏、修理、调整、待修、等待备件等,操作效率高低决定生产操作的能力，操作效率越高，单位时间内的产量越高造成操作效率低的原因有小停机、缺少操作人员、降低速度、机器空位等,质量效率就是投入产出率,64,33,快速换装,区分外部和内部工作尽量将内部工作转移为外部工作优化内部工作优化外部工作,64,34,降低成本之要點與其控制方法,1.材料成本之減低(1)設計階段a.避免使用高價之材料與復雜的加工。b.減少變化（VarietyReduction）。c.技术上的簡單化與銷售上的多樣化。（2）訂購階段a.規格恰到好處避免不必要的追加（Extra）。b.減少變化（VarietyReduction）。c.供應商的選擇價低交貨確實。,64,35,降低成本之要點與其控制方法,（3）保管階段a.禁止第三者隨便進出。b.正確的搬運與確實的盤點（防止呆廢料增加）。c.良好的保管方法防腐化蒸廢等耗損。d.正確的需要量根據工作計划。e.殘料管理防止可用的料變成呆廢料。（4）制造階段a.提高制成率減少不良率。b.設定作業標准與技朮標准。c.工具之整備。短缺與多余均非所宜。d.購貨制造出貨各過程之品質管制。e.制程不良之統計按原因別非按現象別。,64,36,降低成本之要點與其控制方法,2.用人費用之減低（1）設計階段a.減少產品或包裝之種類。b.制造過程之簡易化與標准化。（2）生產技朮階段a.材料或加工方法之變更所帶來的工序減少遠比工作改善所減少之工序為大。b.工作方法不標准化則標准工序表之制定毫無意義。（3）生產計划階段a.產量計划根據銷售預測銷售計划庫存計划等決定經濟產量。b.操作計划考慮季節變動擬訂人員調配時間分配加班趕工或雇用臨時工或發包代制等。,64,37,降低成本之要點與其控制方法,（4）制造階段a.作業分配良好可減少人員之悠閑。b.減少工作人員之等待。c.使作業時間之損失減至最低材料耽誤停電故障預定變更臨時訂貨等會使工作時間損失。（5）作業改善階段最主要以機器化來節省勞力但要考慮折舊之增加利息之負擔售價之減低等。（6）機器設備維護階段防止故障之發生以免減少產量增加用人費。（7）不良品之防止階段不良品之增加不僅浪費材料且前功盡棄尤其在接近產品之完成時為然。（8）提高工作情緒之階段研究員工之不知不會不想是否來自非適才適所抑或訓練不夠或由於主管之領導無方有以致之。,64,38,降低成本之要點與其控制方法,3.制造費用之減低制造費用包括間接材料如輔助性材料消耗性工具器具備品事務用品等和間接人工間接費用如神福利費租費專利費保險費修理費電費瓦斯費水費運費保管費旅費交際費盤點損耗費雜費折舊等。,64,39,降低成本之要點與其控制方法,倘因開支減少而使設備之壽命縮短則得不償失。惟通常對制造費系采取用之減少系采取（1）對材料、工具器具備品嚴加控制。（2）水電費之控制。（3）人工成本之控制,64,40,降低成本之要點與其控制方法,4.管理費用之減低（1）使生產人工與管理人員維持一定比例。（2）事務量分析與定員編制。（3）職務分析工作說明書之制定。5.推銷費用之減低（1）推銷費用與銷貨之比率。（2）每推銷員平均銷售量。（3）廣告費與銷貨之比率。,64,41,研發成本降低的效益,部品減量,材料費,直接工時,資產效率,設備能源,空間成本,外包費,品質成本,管理成本,設計成本,材料費降低:事如機能整合產生的部件種類、數量減少，材質變更帶來的成本降低，減低過剩肉厚等,工程數減少、量產效果、作業員減少(變更形狀降低加工工時、工程銜接的損失、及搬運工時等),工程數減少在製品低週轉率提高生產週期短,設備用量減少專用機、自動化、降低工數、提高稼動率,生產管理成本下降資材管理成本(含空間、服務成本等),不良減少良品率提高修理件數減少,外包改內製降低外包費用,工廠空間成本降低,降低新設計件數設計變更減少,64,42,研發與製造部門之成本管理重點,64,43,研發產品的成本企劃案例,64,44,目標成本700元,目前水準850元,降低成本150元,開發課題,減少用量,削減部品數,工序檢討,加工方法,材料成本,加工成本,目標與實力的差距,開發重點方向,開發實施對策,VS,設備改善,替代材料,研發階段決定80%的成本企畫階段決定80%的成敗,管理成本,檢討開發費用,降低供應鏈成本,掌握開發課題並將之具體化,64,45,(一)成本設計的四大法寶ECRS,Eliminate,Combine,ReplaceRearrange,Simplify,成本設計實務,64,46,(二)改善四原則的應用,E原則：削除法工序删减材料選用零件削除C原則：合併法工序合并零件合併R原則：變換法尺寸設計材料變更形狀改變S原則：簡化法簡單化設計公差設計,成本設計實務,64,47,易製化(DFA)設計實例,原設計,易製化設計,產生效益：0.033500,000=45,000,每台機器組立工時節省：3秒每年生產量：50萬台每秒加工成本：￥0.03,64,48,No,分類,項目,著眼點,1,材料,1,降低材料耗損率,2,替代性材料,3,活用再生材料,4,降低用料量,5,提昇設備稼動率,6,增量效果,7,變更製造方法,8,導入新技術,9,加工合理化,10,一貫化加工,11,降低設備投資,12,一貫化作業,13,物流合理化,14,降低單位用電量,15,降低單位能源耗用量,2,加工設備,3,物流,4,能源,No,分類,項目,著眼點,5,模具治具,16,縮短工程,17,變更模、治具製作方式,18,增加模取數,19,降低模具製作費,20,降低治具投資,21,降低不良率,22,修訂品質基準,23,強化可靠性設計,24,運用統購效果,25,運用量效果,27,檢討規格之廢除、一體化、替代或簡化,6,品質,7,採購方式,8,規格,研發成本設計查檢項目,64,49,CheckPoint,Concept,1.此部品能否去除,1.此部品的機能必要嗎2.削除的話如何,2.機能可以整合分割嗎,1.機能結合的話2.機能分割的話,3.構造、形狀能否改變,1.無法更小嗎2.大一點的話如何3.改變成直的的話如何4.改變成橫的的話如何5.可否加厚6.可否變薄7.加粗的話如何8.變細的話如何,4.公差可以改變嗎,1.公差放寬的話如何2.公差加嚴的話如何,研發成本設計查檢項目,64,50,CheckPoint,Concept,5.同樣的機能有沒有更便宜的東西,1.可否改用市販之標準品2.有無與其他產品共用部品3.有無同樣的機能更便宜的材料,6.沒有其他的加工方法或技術,1.可否削除切削加工2.可否削除銑床加工3.可否改為塑性加工4.沒有更好的加工法嗎5.有沒有配合Cycletime的加工方法6.可否採取更具彈性的工程設計7.有否可採用的新材料8.有否可採用之新技術,7.工程可以降低嗎,1.工程的順序可否對換2.修飾的工程可否省略3.工程可否整合4.可否在加工工程中加入檢查作業,研發成本設計查檢項目,64,51,CheckPoint,Concept,8.加工與組立可否更簡易,1.圖面公差適當嗎2.有檢討過工程順序嗎3.考慮過自動化嗎4.檢討過治具嗎5.有否仔細研究過專用工具6.加工條件適當嗎7.去毛邊的加工是否考慮合理化8.改變一下作業順序的話,9.可否標準化,1.可否改用標準部品2.有否活用技術標準3.重新考慮過螺絲的種類嗎4.可否使用標準工具,研發成本設計查檢項目,64,52,CheckPoint,Concept,10.採購品有否更佳之CostDown方法,1.有否更便宜的供應商2.調查過市販品嗎3.採購量增大的話如何4.要求規格是否太過嚴格5.要求交期合適嗎6.協力廠商之技術是否滿足需求7.有否要求協力廠商的提案,研發成本設計查檢項目,64,53,降低成本之管理技朮（1）減低材料費用之管理技朮,64,54,降低成本之管理技朮（1）減低材料費用之管理技朮,64,55,降低成本之管理技朮（2）減低用人費用之管理技朮,64,56,降低成本之管理技朮（2）減低用人費用之管理技朮,64,57,改善的角度,1、動作之標準是否可組合簡化(例如:動作經濟原則)2、材料或物料能否更節約?(例如:BOM工藝資料之改善)3、設