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国际工程采购管理中供应商选择与采购风险防范研究 R e s e a r c ho nS u p p l i e rS e l e c t i o na n dR i s kP r e v e n t i o no f I n t e r n a t i o n a lP r o j e c tP r o c u r e m e n t M a n a g e m e n t 作者姓名 王剧 学位类型 堂压亟 学科、专业 ( 工程领域) 箜理型堂皇工程 研究方向 篮堡丕统工程 导师及职称 、江基副熬攫 2 0 0 6 年5 月 国际工程采购管理中供应商选择与采购风险防范研究 摘要 中国改革开放二十余年，经济实力不断增强，涌现大量的工程建设机会， 越来越多的国外工程公司“走进来”参与到我国的经济建设。国内工程企业实 力不断增强，加入W T O 组织以后，越来越多的国内工程公司“走出去”参与 到国外，特别是拉美、非洲、东南亚等欠发达国家的经济和基础设施建设中去。 跨国间的工程合作日益频繁，这些国际工程一般采用项目管理的方式进行运作， 工程项目的采购管理在整个项目的运作过程中占据重要地位，是保证工程工期 和降低工程成本的关键工作之。 本文着眼于国际工程采购管理中供应商选择与采购风险防范问题。首先介 绍采购管理的背景知识，阐述采购合同模式的发展变化和采购操作模式演变， 接着研究采购工作中供应商选择的一般方法和模糊评价方法；其次探讨采购管 理的风险识别、防范和采购风险预警：最后结合具体案例就国际工程采购管理 中的供应商选择和风险防范进行了研究。 关键词：国际工程供应商评价层次模糊分析法风险预警分析风险防范 R e s e a r c ho nS u p p l i e rS e l e c t i o na n dR i s kP r e v e n t i o no f I n t e r n a t i o n a lP r o j e c tP r o c u r e m e n t M a n a g e m e n t A b s t r a e t A f t e rt w e n t yy e a r s e c o n o m i cr e f o 啪p o l i c y ，C h i n ah a s s t r e n g t h e n e di t s e c o n o m ya b i l i t yg r e a t l ya n dc o m eo u tag r e a tm a n yo fc o n s t r u c t i o nc h a n c e s S i n c e C h i n a se n t r yi n t oW T O ，t h ei n t e r n a lc o n s t r u c t i o nf i r m sh a v eb e e ng r o w i n ga n dh a v e e n t e r e dt h ec o n s t r u a i o np r o j e c t so fo v e r s e a s I nt h es a m et i m e ，m o r ea n dm o r e f o r e i g nc o m p a n i e sc o m ei na n dj o i ni nt h ea r c h i t e c t u r a lc o n s t r u c t i o no fC h i n a W e C h i n e s ec o m p a n i e sh a v ef o u n dm o r ec h a n c e si nm a n yd e v e l o p i n gc o u n t r i e ss u c ha s A f r i c a nc o u n t i e s ，L a t i nA m e r i c a nc o u n t i e sa n dt h es o u t hA s i a nc o u n t r i e s T l ” m u l f i c o u n t r i e s c o n s t r u c t i o nc o r p o r a t i o nw h o s ef o r mi st u r n k e ys o l u t i o nh a sc o m et o b eat r e n d I nt h i st r e n d ，p r o c u r e m e n tm a n a g e m e n ti so n eo f t h ec r i t i c a ls t e po f s a v i n g t h ec o s ta n dk e e p i n gt h ee n g i n e e rt i m e T h i st h e s i s sa i mi st os t u d ys u p p l i e rs e l e c t i o na n dp r o c u r e m e n tr i s ko ft h e p r o c u r e m e n tm a n a g e m e n ti no v e r s e a sc o n s t r u c t i o np r o j e c t s F i r s t l y , i ti n t r o d u c e st h e b a c k g r o u n do ft h eo v e r s e a sp r o c u r e m e n ta n dh o wt oa v o i dt h ep r o c u r e m e n tr i s k s S e c o n d l y , i td i s c u s s e st h ec o n t r a c t sm a n a g e m e n ti np r o c u r e m e n ta n dt h eb a s eo f w r i t i n gt h ep l a n so fp r o c u r e m e n t T h i r d l y , i ts h o w san e wm o d eo fr i s kp r e v e n t i o n a n dd i s c u s s e st h ec o n t e n to f t h et h e s i sb yar e a lc a s e K e yw o r d s ：I n t e r n a t i o n a lP r o j e c t ，S u p p l i e rE v a l u a t i o n ，F u s s yC o m p r e h e n s i v e E v a l u a t i o n ，R i s kA n a l y s i s ，R i s kP r e v e n t i o n 插图清单 ，四如 或 一 领 识图 知览骤一 个概步九理程 的管过图理购识测管采辨预目目险险项项风风 1 2 1 2 争 图图图图 表格清单 表3 - 1 五种供应商选择方法比较1 8 表3 - 2 竞争性评估招标流程1 9 表3 - 3 供应商价指标调查表2 3 表4 - 1 风险分类3 1 表4 - 2 采购风险调查表3 3 表4 3 国际工程承包商采购风险列表3 4 表4 4 采购风险预警信号表3 8 表4 - 5P ，因子的评价基准表3 9 表4 - 6C r 因子的评价基准表4 0 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。 据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写 过的研究成果，也不包含为获得 金月兰堂太堂 或其他教百机构的学位或证书而使 用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明 并表示谢意。 学位论文作者签名：乏、窃_ 签字嗍：加产矿堙日 莎一b UI 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解金目l 王些太堂有关保留、使用学位论文的规定，有权保留 并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权金 鼹王些太堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进彳亍检索，可以采用影印、 缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文作者签名： 签字日期：k i 年6 月偿日 学位论文作者毕业后去向： 工作单位： 通讯地址： 导师签名；气易 导师签名；气毒穹 签字日期：z ，。犀厶廖日 电话： 邮编： 致谢 本论文是在导师江兵副教授的悉心指导下完成的，从论文的选题， 论文的深入，直至最后的修改和定稿无不倾注了导师的心血。导师敏锐的 科学眼光、严谨的治学态度、渊博的学术知识及谦和的处事方式都使我受 益匪浅。同时，三年来，导师在学习生活上给我很多关心和支持，我的每 一点进步，从治学到为人，都离不开导师的教导，在此谨向江兵导师表示 最诚挚的感谢和敬意! 在今后的工作和生活中我一定会牢记导师的教诲， 把握住关键，从点滴做起，不辜负导师和家人对我的期望。 在论文的进行过程中，还得到我家人及诸位同学的大力支持，在此 一并致以深深的谢意! 最后感谢论文评审委员会的老师们百忙之中认真地对我的论文进行 指正。 作者：王刚 2 0 0 6 年5 月 1 1 选题背景及意义 第一章引言 我国进入海外工程市场时间不长，对施工当地国的经济环境了解不够，在 海外工程中标后，往往不能及时找到合适的供应商，采购满意的物资和劳务， 保证工期和质量，尤其近几年我国一些大的工程公司，在非洲、拉美等发展中 国家建设大型的水利，电信工程项目，这些发展中国家基础设施落后，当地物 资匮乏，雇佣人员文化程度不高，业主方没有施工经验，除了资金几乎什么都 没有，资会有时也是我国的优惠贷款项目，业主往往采取“交钥匙工程”的方 式招标，即业主方除了提供资金和适当的沟通合作外，剩下的一切工程项目都 要中标方负责。用个形象的比喻，业主现在需要建个房子，业主方除了出资金 外，工程方负责一切工作，直到房子全部完工、装潢好，业主拿到钥匙，把门 一开就可以进去住了。我国工程公司一般缺少“交钥匙工程”的施工经验，项 目管理经验不足，往往很难找到合适的供应商，采购到满意的物资和服务。按 照工程采购的一般原则，在下采购订单前必须要对供应商认 = E ( s o u r c i n gs u p p l i e r ) ( 通过收集资料、现场考察等方式) ，但我国工程公司对海外工程当地经济环境 不熟悉，另外由于工期紧张，常常没有认证供应商就直接采购，采购的物资要 么价格高昂，要么物资质量不合格，影响工程利润和工期，所以采购过程，尤 其采购过程前期对供应商的认证过程至关重要。除了在工程实施过程中，采购 起着举足轻重的作用外，在海外工程的招投标过程中，采购同样扮演着重要的 角色。海外一项工程的招标，一般会有众多的实力强劲的各国工程公司参与投 标，除了满意的技术方案外，业主更多的关注是投标方的报价。在技术日益成 熟和完善的时代想要在技术方案上领先于竞争对手是相当困难的，即使某一投 标方拥有领先的技术，那又意味过高的商务报价，这在业主方是不能接受的。 业主需要的是最佳的性价比方案，或者要么就是最低的报价。那么如何在投标 过程中报价，赢得项目? 采购环节在这里就充当一个情报员的角色。项目采购 人员需要为投标小组提供当地准确的物资和劳务基准价格( b e n c h m a r k ) ，提供的 基准价格高了，投标报价标的价就会过高，超出业主预期，中不了标；提供的 采购的基准价格低了，不符合采购的实际价格，虚报价格，最后中了标，但后 期在施工的过程中就会发现困难重重，以虚报的价格采购不到满意的物料和劳 务，最后工程项目只能以微利或者亏损结束。这种情况在我国海外工程中已经 有许多先例，这罩面有项目管理经验不足的原因但采购管理工作做得不充分是 关键的因素。 随着我国经济的快速发展，特别是加入W T O 组织以后，越来越多的国外工 程公司“走进来”参与到我国的经济建设而同时也有越来越多的国内工程公司 “走出去”参与到国外的经济建设中去。跨国的工程面临的环境复杂，风险高。 工程采购管理工作扮演着十分重要的角色，只有做好工程采购的管理工作，设 计出较为完善的采购流程，正确执行，并营造充分竞争的供应商竞争氛围，才 能在海外工程的采购过程中做出优秀的业绩，因此对国际工程采购管理进行研 究非常必要。 对于采购管理的研究，国内外学者从不同的角度提出自己的看法，但多集 中于对政府采购、企业物资采购行为的研究，研究的内容多偏向于采购风险的 防范或者信息系统在政府、企业采购中的应用。对于项目采购管理在国际工程 中的应用研究目前尚处于起步阶段，尤其少数国内企业刚刚走出国门，供研究 的国内实践案例也较缺乏。因此，本文试图围绕国际工程采购管理中采购流程、 供应商评价、采购风险预警与防范等方面对国际工程的采购管理工作进行探索。 1 2 本文主要研究内容 本文所述的采购( p r o c u r e m e n t ) 包含三个层面：招标方的采购、总承包商的采 购和专业分包商的采购。从业主的角度看，选择工程中标方的过程是采购工程 服务的过程。施工方在中标后，需要从外界采购自己所不能提供的物料和服务， 所以从这个角度上看，包含两重含义，一方面是投标、中标，被采购的过程， 另一方面是分包采购的过程。这两个采购过程虽然采购的对象和采购的主体不 同但都需要详细的技术方案设计和适宜的报价。在技术方案和商务方案都比竞 争对手有优势的情况下才能够中标。在双方都满意的情况下，采购主体能够获 得满意的技术方案，投标方能够获得一定的利润。采购在保证工程工期和工程 利润方面起着关键的作用。 本文通过对工程采购工作中供应商选择、评价和工程采购工作中风险辨识、 预警进行研究，总结出工程采购工作中常具有的风险以及采用适当的策略规避 这些风险。工程采购工作涉及到三方，业主方、承包商和供货商，这三方采用 的合同模式随着时代的发展和采购环境的变化而不断地变化，合同是保证三方 履行采购约定的法律保证，合同规定了三方的采购权利、义务，出现纠纷的解 决方式等，合同是规避合作风险的重要方式。随着计算机网络技术的不断发展 和逐步成熟，信息安全逐渐得到保证，采购的具体操作模式和现代信息技术相 融合，出现了采购竟价阶段采用计算机网络平台。因此本文研究内容主要包括 以下四个部分：一是阐述国际工程采购管理的概念、内容、产生的背景和作用 以及国际工程采购合同模式的演变：二是分析现有供应商选择一般方法在此基 础上研究建立供应商选择的多目标决策方法；三是研究国际工程采购风险的产 生以及采购风险的辨识与评价据此提出采购风险预警一般模式与防范；四是结 合某企业的采购流程实例对采购管理工作流程进行实证研究。本文通过设计较 为完善的供应商选择( 招标) 流程，研究选择供应商评价方法( 供应商评价的 层次模糊评判模型) 和对国际工程中承包商采购行为中的风险类别和防范途径 进行分析，从而对国际工程中采购管理工作起到较大的借鉴作用，这也是本文 研究的目的之所在。 2 1 国际工程项目管理 第二章国际工程采购管理概述 项目管理的发展通常被认为始于2 0 世纪4 0 年代末，但直到8 0 年代，项目 管理还仅主要局限于建筑、国防、航天等少数行业。2 0 世纪5 0 年代，在美国出 现了关键路径法( C M P ) 和计划评审( P E R T ) 技术，这是现代项目管理出现的象 征。项目管理一出现就引起举世瞩目，它是指把各种系统、资源和人员有效地 结合在一起，采用规范化的管理流程，在规定的时间、预算和质量目标范围内 完成项目。项目管理在发达国家已经逐步发展成为独立的学科体系，成为管理 学的重要分支，并广泛应用于建筑、工程、电子、通信、计算机、金融、投资、 制造、咨询、服务以及国防等诸多行业。早在1 9 6 5 年欧洲就成立了国际项目管 理协会，1 9 6 9 年美国也成立了项目管理学会。1 9 7 6 年美国项目管理学会在蒙特 利尔召开研讨会，开始讨论项目管理的通用标准。1 9 8 1 年，美国项目管理学会 委员会同意成立一个小组，系统地整理有关项目管理职业的程序和概念。该项 目的建议书涉及到三个重要方面：从事项目管理的人员应具备的道德和其他行 为( 职业道德) ；项目管理知识体系的内容与结构( 标准) ；对从事项目管理工 作者成就的评价( 评估) 。该小组于1 9 8 3 年8 月在美国项目管理杂志上发 表了上述成果，该报告后来就成为美国项目管理学会初步评估和认证计划的基 础，并于1 9 8 4 年认证了第一批项目管理人员。此后，又对上述资料进行了一系 列的修改，1 9 8 7 年经美国项目管理学会委员会批准，最终完成“项目管理知识 体系”【”。 国际工程一般是指跨国的工程，就一个国家而言分为海外工程和园内涉外 工程。它一般是指需要按照国际上通用的项目管理模式进行建设的项目。项目 管理( P r o j e c tM a n a g e m e n t ) 就是运用各种知识、技能、手段和方法去满足或超 出项目利害关系者( S t a k e h o l d e r ) 对某令项目的要求，这就意味着要对因某些 原因而产生的相互冲突的要求加以权衡，如：具有不同要求( 范围、时间、费 用、质量以及项目的其他目标) 的各利害关系者；确定的要求和期待的要求。 多年的国际工程实践已形成多种项目管理模式，而且正在不断得到创新和 完善。下面是国际上通用的几种项目管理模式： ( 1 ) 传统的项目管理模式 传统的项目管理模式是指设计一招标一建造方式( D e s i g n - B i d - B u i l d M e f l a o d ) ，是国际上最为通用的项目管理模式，世界银行、亚洲开发银行贷款项 目和采用国际咨询工程师联合会( F I D I C ) 的合同条件的项目均采用这种模式。 它是指由业主委托建筑师( A r c h i t e c t ) 和咨询工程师( C o n s u l t a n t ) 进行前期的 各项有关工作( 如进行机会研究、可行性研究等) ，待项目评估立项后再进行设 4 计，在设计阶段进行旌工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主和承 包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承 包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表 ( 可出本单位选派，或由其他公司聘用) 与咨询方和承包商联系，负责有关的 项目管理工作，有的也把有关管理工作授权给建筑师咨询工程师( 监理工程师) 进行。 ( 2 ) 建筑工程管理模式( C M 模式) 建筑工程管理模式即C M 模式，是近年来在国外使用较多的一种项目管理 模式，这种模式与过去传统模式得不同之处在于不是等到设计图纸全部完成之 后才进行招标的，而是采取阶段性发包方式。其特点是：由业主和业主委托的 经理与建筑师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工， 但经理对设计的管理是起协调作用。在项目的总体规划、布局和设计时，要考 虑到控制项目的总投资，在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成 一部分分项工程的设计后，即对着一部分分项工程进行招标，发包给一家承包 商，由业主直接就每个分项工程与承包商签订承包合同而不是采用签订总承包 合同的形式。 C M 项目经理负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段要定期与承包 商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。业 主与各个承包商、设计单位、设备供应商、安装单位、运输单位签订合同，是 合同关系。业主与经理、建筑师之间也是合同关系，而业主任命的经理与各个 施工、设计、设备供应、安装、运输等承包商之间则是业务上的管理和协调关 系。 C M 模式的最大优点是可以缩短工程从规划、设计到竣工的工程周期，节约 建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。一方面整个工程可以提前 投产：另一方面减少由于工期过长导致通货膨胀等不利因素造成的影响。 ( 3 ) 设计建造( D e s i g n - B u i l d ) 与交钥匙( T u r n k e y ) 工程模式 设计一建造模式是一种易于操作和理解的项目管理模式。在项目原则确定之 后，业主只需要选定一家公司负责项目的设计和施工。这种模式在投标时和订 合同时是以总价合同为基础的，设计建造总承包商对整个项目的成本负责，总 承包商首先选择一家咨询设计公司对工程项目进行设计，然后采用竞争性招标 方式选择分包商，如果本公司具有技术实力，也可以用本公司的设计和施工力 量完成一部分工程。因为可以对分包采用阶段发包方式，项目可以提早投产， 这种项目管理方式在国际上应用也比较多。由于设计与施工可以比较紧密地搭 接，业主能从包干报价费用和时间方面的节约以及承包商对整个工程承担责任 等方面获得益处。在这种方式下业主方首先选择一家专业咨询公司拟订待建项 目的基本要求，授权一个具有专业知识和管理能力的管理专家担任业主代表， 与设计一建造总承包商联系。设计建造模式是一种项目组管理方式。业主和设计 一建造承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作， 甚至负责项目融资。一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾， 可显著减少项目的成本和工期。同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣作 为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目【2 。 “交钥匙”模式是具有特殊含义的设计一建造模式，即承包商向业主提供包 括融资、设计、施工、设备采购、安装和调试直至竣工移交的全套工程服务。 ( 4 ) 设计一管理模式( D e s i g n M a n a g e ) 设计一管理模式是指一种与C M 模式相似但更为复杂的由同一实体向业主 提供设计和施工管理服务的工程管理方式，不同点在于设计一管理模式的承担 者通常是设计机构与管理机构的统一体。在通常的C M 模式中，业主分别就设 计和专业施工过程管理服务签订合间。采用设计一管理模式时，业主只签订一 份既包括设计也包括类似C M 服务在内的合同1 2 J 。 ( 5 ) B O T 模式 B O T ( B u i l d O p e r a t e T r a n s f e r ) 即建造一运营一移交模式。这是指某国政府 开放本国电信、公路基础设施建设和资本运营市场，吸收国外资金，授给项目 公司以特许经营权，由该公司负责融资和组织建设，建成后由项目公司负责运 营及偿还贷款。在特许期满后将工程移交给该国政府。这种模式一般应用在工 程建设国资金不足，技术力量薄弱，又急需上马的工程项目。在非洲一些国家， 由于国家经济实力薄弱，缺乏基础设施建设资金，也缺乏有经验的工程技术人 员，一般采取B O T 的模式进行基础设施建设1 2 。 项目管理的知识领域分为九个部分，每个部分都有各自的组成内容，如图 2 一l 所示 1 2 1 。 ( 1 ) 工程项目人力资源管理( P r o j e c tH u m a n R e s o u r c eM a n a g e m e n t ) 。是为了 最有效地使用投入项目的全体人员而采取的一系列工作，包括对整个工程项目 组织结构的设计、项目组普通人员和高层管理团队的选聘和管理等。 ( 2 ) 工程项目范围管理( P r o j e c tS c o p eM a n a g e m e n t ) 。是指对项目所涵盖 的工作目标进行界定的过程。它包括工程项目的批准、范围管理计划、范围变 更控制和范围确认。 ( 3 ) 工程项目时间管理( P r o j e c tT i m eM a n a g e m e n t ) 。是为确保工程项目能 够按照预订时间，有计划完成所做的一系列工作，包括工程项目各子活动定义、 活动顺序安排、时间估计、进度计划和进度控制。 ( 4 ) 工程项目费用管理( P r o j c o tC o s tM a n a g e m e n t ) 。是对工程项目的总费 用不超过所做的预算而对各种费用进行控制的过程，包括工程项目费用构成分 析、资源使用计划、费用使用估算、费用使用计划和费用控制等。 ( 5 ) 工程项目质量管理( P r o j e c t Q u a l i t y M a n a g e m e n t ) 。是为了确保工程项 目的质量达到预期目标而对工程项目采取的一系列工作，包括质量标准制定、 质量控制和质量保证。 ( 6 ) 工程项目信息交流管理( P r o j e c tC o m m u n i c a t i o n sM a n a g e m e n t ) 。是确 保项目信息在项目组成员中进行有效快捷传递的一系列过程，包括信息交流规 划、信息传递、进度报告和工程项目过程文档的管理等。 ( 7 ) 工程项目风险管理( P r o j e c t R i s k M a n a g e m e n t ) 。牵涉到与整个项目风 险的辨识、分析和影响有关的各个过程，包括风险识别、风险分析和评价、风 险对策防范与决策。 ( 8 ) 工程项目采购管理( P r o j e c tP r o c u r e m e n tM a n a g e m e n t ) 。是指为了从组 织外部获得工程实施所需要的物料、人员服务所做的计划、组织、协调。控制 等工作。包括物料和服务采购计划、人员招聘准备、招标及货源选择、合同管 理以及合同归档等。 ( 9 ) 工程项目综合管理。包括整个项目策划、执行计划、全过程协调控制 等 2 1 。 圈 项目综合管理 l 项目开发计划 2 项目执行计划 3 全程变化控制 项I t 成本管理 1 资源规划 2 成本估计 3 成本预算 4 成本控制 项目沟通管理 1 沟通计划 2 信息传递 3 实行情况 4 行政总结 项目范围管理 1 启动 2 范围界定规划书 3 细分子项目 4 范围核实 5 范围变化控制 项目质量管理 1 质量规划 2 质量保证 3 质量控制 项目风险管理 1 风险识别 2 风险变化 3 风险对策研究 4 风险实行对策控制 图2 一l 项目管理的九个知识领域 项目时间管理 1 活动确定 2 活动排续 3 活动时间估计 4 进度编制 5 进度控制 项目人力资源管理 1 组织规划 2 人员组织 3 团队建设 项目采购管理 1 采购计划 2 征集申请书计划 3 征集申请书 4 货源选择 5 合同管理 6 行政收尾 2 2 国际工程项目采购管理 国际工程面临的环境是复杂多变的，对于采购管理工作更是如此。如何最 大程度上去识别和规避面临的风险，是采购环节重要的工作。美国项目管理协 会给出的项目采购管理定义是( P M B O K2 0 0 0 版) ：“项目采购管理包含为达到 项目目标而从执行组织外部获取货物和或服务所需的过程。”该定义突出了采 购管理在整个项目实旌过程中的重要作用“1 。 项目采购管理几乎贯穿整个项目的生命周期，对项目管理模式有着直接的 影响。项目采购管理和项目管理的其他各知识领域有着密不可分的联系，项目 采购管理的全过程又几乎包括了项目管理的各个方面。所以说项目采购管理是 项目管理中的重中之重，甚至是项目建设成败的关键。项目采购管理的重要性 可归纳为以下几点： ( 1 ) 采购工作是项目执行中的关键环节并构成项目执行的主要内容。采购 工作能否有效进行，不仅影响项目成本，而且也关系到项目的预期效益能否充 分发挥。 ( 2 ) 项目采购工作涉及巨额费用的管理和使用，投标过程又充满商业竞争， 如果没有一套严密而规范的制度化的程序和制度，就会给各种腐败、欺诈和浪 费现象提供滋生的土壤，给项目的执行带来严重危害。因此采购工作必须严格 按规范办事，在讲求经济和效率的同时，增加透明度，实行公开竞争性招标， 公正评标，从制度上最大限度地防止各种腐败、欺诈和浪费现象的发生。 ( 3 ) 采购要兼顾经济性和有效性两个方面，要使两者有机和完美地结合。 一方面采购工作要尽可能降低整个项目运作的成本；另一方面，要保证物资或 服务能及时供应，保证工程工期。 ( 4 ) 通过大型项目采购通过国产化，可促进本国的制造业和工程承包业的 发展。 业主在进行项目管理时尤其要做好项目采购管理，这样才能集中各方优势 在尽可能短的时间内，高质量、低成本并顺利地完成项目的预定目标。项目采 购管理内容如图2 - 2 所示【1 2 1 采购计划编制 输入： 1 范围说明书 2 产品说明书 3 采购资源 4 市场状况 5 其他计划编制 6 约束条件 7 假定 工具和技术 1 自制陟 购分析 2 专家谈判 3 合同类科选择 输出 I 采购管理计划 2 工作说明书 供方选择 输入： 1 投标书 2 评价标准 工具和技术 l 合同谈判 2 筛选系统 3 独立估算 输出： 合同 询价计划编制 输入： 1 采购管理计划 23 - 作说明书 3 其他计划编制 工具和技术 1 标准表格 2 专家谈判 输出 1 采购文档 2 评价标准 3 更新的工作说明书 合同管理 输入： l 合同 2 工作结果 3 变更申请 4 买方发票 工具和技术： 1 合同变更控制 系统 2 绩效报告 3 支付系统 输出： 来往函件 合同变更 支付中请 图2 - 2 项目采购管理概览 9 询价 输入： 1 采购文档 2 合格的供应商清单 3 其他计划编制 工具和技术 l 投标会议 2 招标广告 输出 投标书 罕 2 3 国际工程采购合同模式演变 国际工程采购工作的实施是一项系统工程，涉及到多方的利益，一般有业 主方、总承包商、分包商、供货商( 厂家) ，各方之间主要依靠合同保全各自利 益，要求对方履行义务。在工程采购管理的长期发展中，出现了众多的合作模 式和合同类型，总结起来主要有以下的发展和变化，理解和掌握采购合同的发 展变化有利于更好地规避采购风险，确保项目的顺利实施。 2 3 1 国际工程采购合同模式及其发展变化 在英国和英联邦国家( 澳大利亚、新加坡等) 以及中国香港，工程采购模 式一般都叫P r o c u r e m e n tM e t h o d 或者P r o c u r e m e n tS y s t e m ，这两个名字在含义和 使用上没有任何区别，即采购模式。在美国以及受美国建筑业影响比较大的国 家，工程采购模式一般都叫D e l i v e r yM e t h o d 或者D e l i v e r yS y s t e m ，如果把它们 直接翻译成中文的话就是“交付方式”。英国的P r o c u r e m e n tM e t h o d ( S y s t e m ) 和美国的D e l i v e r y M e t h o d ( S y s t e m ) ，从概念上讲是完全相同的。P r o c u r e m e n t 的 意思是采购，是从购买方( 业主) 的角度来讲的。D e l i v e r y 的意思是交付，是 从供货方( 设计者、承包商、咨询管理者等) 的角度来讲的。不管从哪个角度 来讲，它们都是指交易，所以工程采购模式本质上就是指工程项目的交易模式。 国内目前对工程采购模式的称谓不尽相同，如：“承发包模式”、“承包模 式”、“采购方式”、“项目交付方式”、“工程项目管理模式”、“工程建设模式”、 “组织实施方式”等。“承发包模式”是一个国内用的比较多的一个叫法，但是 工程项目的交易不仅仅是指承发包，承发包仅仅是指业主和承包商之间的关系， 业主与设备、材料供应商之间的关系是一般的货物交易关系，与工程咨询方工 程项目管理方、设计方之间的关系都是委托与被委托的关系。承发包与委托被 委托有着巨大的差异，也与般的货物交易有着明显的不同。所以“承发包模 式”并不能完全揭示工程采购模式的所有含义。“工程采购模式”直接从英文翻 译过来，忠实于原意，也容易与国际交流、与国际接轨4 1 。 工程采购模式的严格定义是：对工程建设项目的合同结构、职能范围划分、 责任权利、风险进行确定和分配的方式，其本质上是工程项目的交易方式，从 不同的角度来看，它也可以被理解成工程项目的组织方式、管理方式或者实施 方式。不同的工程采购模式有着不同的合同结构和合同安排，故工程采购模式 的变化决定着工程合同的变化n ”。 现代意义上的工程采购模式中施工总承包( T r a d i t i o n a lO e n e r a lC o n t r a c t i n g ， T G C ) 是传统的模式。在此模式下，业主把工程的设计和施工分别委托发包给 建筑师( 工程师) 和承包商，建筑师( 工程师) 对设计负责，承包商对施工负 1 0 责；另外，业主还要委托咨询工程师对工程的建设进行监督和管理。F I D I C 红 皮书和我国的工程施工合同示范文本就是基于施工总承包模式的。平行发包 ( S e p a r a t eC o n t r a c t i n g ，S C ) 是施工总承包的变体，在此模式下，业主与多个承 包商签订合同，各个承包商之间是平行的关系。1 。 长期以来施工总承包和平行发包模式在国际工程中得到了广泛的应用。但 是随着社会、科技的发展，工程建设变得越来越庞大和复杂，此种模式的缺点 也逐渐突显出来。其明显的缺点是整个设计招标旌工过程的持续时间 太长；设计与施工的责任不易明确划分；设计者的设计缺乏可施工性。而工程 建设领域技术的进步也使得工程建设的复杂性与日俱增，工程建设投资者在建 设期的风险也在不断的增大，因而一些新型的工程采购模式也就相应地发展起 来，其中最为典型最为常见的是设计加施工( D e s i g na n dB u i l d ，D & B ) 、交钥匙 工程( T u r n K e y ，T K ) 、管理承包( M a n a g e m e n ta n dC o n s t r u c t i o n ，MC ) 、 施工管理( C o n s t r u c t i o nM a n a g e m e n t ，C M ) 、建设一运营一转让( B u i l d O p e r a t e T r a n s f e r ，B O T ) 等。 设计加施工模式相对应于我国的“工程总承包”，此种模式下，工程的设计 和施工都由同一个承包商承担，即承包商既对施工负责也对设计负责。这个“承 包商”可以是一个专门承担设计加施工的企业( 本身同时拥有设计能力和施工 能力) ，可以是设计企业和施工企业的联合体，也可以是单纯的设计企业( 将施 工分包) 或者施工企业( 将设计分包) 。这种模式的优点是工程建设的责任单一 明确( 也即单点责任，S i n g l eP o i n tr e s p o n s i b i l i t y ) ，且承包商可以采用“快速轨 道”( F a s t T r a c k ) 的方法对设计和施工进行有效的搭接以缩短建设周期。1 。 交钥匙工程模式和设计加施工模式基本相同，二者的微小区别是交钥匙工 程模式下承包商不仅要承担设计和施工，而且还要做设备的安装、调试等工作， 甚至还要为业主提供人员培训工作。此种模式大大减少了业主在工程建设中的 责任与风险，也大大地扩展了承包商的业务范围，特别适合于需要安装大型、 复杂设备的工程项目。 M C 模式是在英国用得较多的工程采购模式。在这种模式下管理承包商 ( M a n a g e m e n tC o n t r a c t o r ) 与业主签订承包合同，然后管理承包商把所有的工程 合理分解后全部分包给分包商。实际施工是由分包商承担的，管理承包商只承 担了施工管理工作。虽然管理承包商并不做具体的施工，但是其对施工承担所 有的责任。M C 模式下的合同价格往往是成本加酬金( C o s tP l u sF e e ) 的形式。 这里面的酬金相当于项目管理里面的管理费用。 C M 模式作为另一种管理型的承包方式在美国应用比较普遍。C M 模式在美 国分为两种类型：代理型C M ( C M A g e n c y ，P u r eC M ，P r o f e s s i o n a lC M ) 和 非代理型C M ( C M N o n - A g e n c y ，C Ma tR i s k ) 。代理型c M 模式下，业主与施 工管理承包商( C o n s t r u c t i o nM a n a g e r ) 签订施工管理合同，然后业主再与多个 施工承包商( T r a d eC o n t r a c t o r ) 分别签订施工合同。施工管理承包商只承担施 工管理任务，它并不做具体的施工，也不对施工任务负责。非代理型C M 模式 与上述M C 模式是基本相同的( 美国叫C M N o n A g e n c y 或者C Ma tm s k ，英国 叫M a n a g e m e n tC o n t r a c t i n g ) 。 B O T 模式不仅仅是一种工程采购方式，更是一种项目融资( P r o j e c t F i n a n c i n g ) 方式，是解决发展中国家基础设施建设资金缺乏的有效方法。B O T 项 目的业主( 政府) 给予B O T 的承担者项目公司一定时间的特许运营权，项 目公司负责融资、建设，运营期结束后项目公司把运营权转让给业主( 政府) 。 在实践中，B O T 也有着多个变体，如B O O 、B O O T 等嘲。 每种典型的工程采购模式都可以有它的变体，它们不是固定不变的，而是 不断发展变化的。它们的发展变化是工程建设组织管理对建筑业科技进步的一 种客观反映。工程采购模式的发展和变化并不是单单替代的过程，不能够简单 地认为后来出现的新模式就肯定比原来的模式好，工程采购模式的发展和变化 丰富了人们对工程建设进行组织管理的方式。由于工程项目的特殊性，现实中 并不存在一个通用的采购模式，选择工程采购模式的时候必须考虑各种具体因 素灵活应用 2 3 2 标准合同条件及其发展变化 ( 1 ) 标准合同条件合同条件规定了合同各方的权利、责任以及风险分配， 是合同文件里最重要的内容之一。工程标准合同条件( S t a n d a r dC o n d i t i o n so f C o n t r a c t ) 能够合理地平衡合同各方的利益，特别是可以在合同各方之间比较公 平地分配风险和责任。另外，使用标准合同条件使得各方对合同都较为熟悉和 理解，减少了合同管理的风险 国际上著名的标准合同格式有：F I D I C ( 国际咨询工程师联合会) 、I CE ( 英 国土木工程师学会) 、J C T ( 英国合同审定联合会) 、A I A ( 美国建筑师学会) 、 A GC ( 美国总承包商协会) 等组织制定的系列标准合同格式。其中最为常见 的是F I D I C 标准合同格式，特别是F I D I C 土木工程施工合同条件( 红皮书) 。 I C E 和J C T 的标准合同格式是英国以及英联邦国家的主流合同条件，A I A 和 A G C 的标准合同格式是美国以及受美国建筑业影响较大国家的主流合同条件， F I D I C 的标准合同格式主要适用于世界银行、亚洲开发银行等国际金融机构的 贷款项目以及其它的国际工程，是我国工程界最为熟悉的国际标准合同条件， 也是我国建设部建设工程施工合同示范文本的蓝本。这些标准合同条件里， F I D I C 和I C E 的合同条件主要应用于土木工程，而J C T 和A I A 的合同条件主 要应用于建筑工程。 ( 2 ) 国际上几种权威的合同条件I C E 的标准合同条件具有很长的历史，它 的土木工程施工合同条件已经在1 9 9 1 年出版到了第6 版。I C E 的这个标 准合同格式属于单价合同，即承包商在招标文件中的工程量清单( Bil lof Q u a n t i t i e s ) 填入综合单价，以实际的工程量而非工程量清单里的工程量进行结 算。此标准合问格式主要适用于传统的施工总承包的采购模式。随着工程界和 法律界对传统采购模式以及标准合同格式的批评的增加，I C E 决定制定新的标 准合同格式。1 9 9 1 年I C E 的“新工程合同”( N e wE n g i n e e r i n gC o n t r a c t ，N E C ) 征求意见版出版，1 9 9 3 年“新工程合同”第一版出版，1 9 9 5 年“新工程合同” 又出版了第二版，第二版中“新工程合同”成了一系列标准合同格式的总称，用 于主承包合同的合同标准条件被称为“工程和施工合同” ( E n g i n e e r i n ga n d C o n s t r u c t i o nC o n t r a c t ，E C C ) 5 1 。制定N E C 的目的是增进合同各方的合作、建 立团队精神，明确合同各方的风险分担，减少工程建设中的不确定性，减少索 赔以及仲裁、诉讼的可能性”。E C C 的一个显著的特点是它的选项表，选项表 里列出了六种合同形式，使E C C 能够适用于不同合同形式的工程。 J C T 是由R I B A ( 英国皇家建筑师学会) 主导的由多个专业组织组成的一个 联合组织，其标准合同条件的制定可以追溯到1 9 0 2 年。J C T 的“建筑工程合同 条件”( 即J C T 8 0 ) 用于业主跟承包商之间的施工总承包合同，它的最新版本是 1 9 9 1 年版。同I C E 的传统合同条件一样，J C T S 0 主要适用于传统的施工总承 包。J C T 8 0 属于总价合同，这是和I C E 的传统合同条件不同的地方。J C T 还分 别在1 9 8 1 年和1 9 8 7 年制定了适用于D & B 的J C T 8 1 ，在1 9 8 7 年制定了适用于 M C 的J C T 8 7 ”。 F I D I C 即国际咨询工程师联合会，在国际工程中具有很高的声誉。它于1 9 4 5 年出版了“土木工程掩工合同条件”( 红皮书) ，最新的版本是1 9 8 9 年的第四版。