企业预算管理与控制110410.ppt

企业预算管理与控制,澳门城市大学教授博士生导师丑建忠博士,Page2,探讨几个问题,Page3,企业预算管理的4大误区,误区,与考核激励脱节,考核和奖惩措施落实不到位己经成为影响中小企业预算目标无法很好实现的重要原因。,思想观念落后,认为编制预算属纯财务行为；狭隘理解为财务部门对资金支出所作的计划。,与市场环境脱节,预算管理过程往往忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与中小企业的外部环境不相容。,与发展战略脱节,预算管理活动往往成为短期活动，忽视长期目标。,Page4,企业预算是什么？现代观点,预算是一种资源分配，对计划投入产出内容、数量、以及投入产出时间安排的详细说明。通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。,预算是计划的数量化？,Page5,企业预算是什么？现代观点,余绪缨（1990）认为，通过一定的决策程序所确定的最优方案，为企业各有关方面的活动确定了具体目标。经营决策所确定的具体目标，通过有关数据集中而系统地反映出来，就是预算。,预算是企业目标的具体化？,Page6,企业预算是什么？现代观点,齐默尔曼（2000）认为，预算是对某一组织在未来一段时间内有关经营活动的正式定量标准，预算要对所有可能发生的交易进行总体的预测。,预算是预测？,Page7,企业预算是什么？现代观点,英国GKN集团认为：预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。,预算是企业战略实现的手段？,Page8,企业预算是什么？现代观点,公司的总预算是由各分预算汇编而成的，从组织预算编制到预算执行，各相关部门必须协商沟通、相互配合，有利于管理层工作协商一致，导致出更好的计划和执行效果，这也是预算管理的基本目的。,预算是协调手段？,Page9,企业预算是什么？现代观点,安达信公司“全球最佳实务数据库”（GlobalBestPractice）中的定义：“预算是一种系统的方法，用来配置企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。,预算是资源配置+执行控制？,Page10,预算编制,预算控制,预算结果,预算系统,资源价值配置,资源价值控制,资源价值产出,投入,产出,Page11,企业预算的控制过程：目标控制,预算编制,业务,预算过程控制,目标,（1）监控过程,（2）目标手段,（3）业务渗透,（4）实时控制,（5）宏观分析,Page12,企业预算的控制过程：权利控制,公司,部门/财务,职能部门,财务/CFO,CFO/CEO,财务/CFO,HR,预算目标,预算编制,预算执行,预算控制,预算调整,预算分析,预算考核,Page13,权利控制的组织结构,目标及预算讨论,预算编制及批准,预算执行控制,Page14,企业预算的控制过程：执行控制,Page15,企业预算的控制过程：调整控制,1.预算调整的性质：刚性但不僵化；灵活而不失控2.预算调整的内容调整申请文件化（例）调整审批流程化调整责任明确化,Page16,Page17,如何制定企业预算管理：战略预算,1.提出者哈佛大学卡普兰教授与诺顿利用平衡计分卡工具将预算和战略联系起来，提出了战略预算方法。2.基本思想战略预算是以战略目标为编制起点,针对战略行动计划而编制的确保战略行动开展所需资源的预算。它不仅强调预算作为实施战略目标的手段，同时关注预算反馈的信息也会导致计划和战略的变化。,Page18,如何做企业预算管理：战略预算,具体步骤：（1）确定有最大影响的少数关键流程（战略主题）；（2）再依次设定目标、指标和目标值使关键内部流程与实现财务与客户目标（结果）的目标值保持一致；（3）确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本等无形资产，评估并提升战略资产的准备度。（4）确定战略行动方案并安排预算，即确定支持流程和开发无形资产的具体行动方案。,Page19,举例：航空公司地面周转,Page20,战略预算对传统预算的改进,战略预算与传统预算最大的不同体现在战略、业务目标与预算的关系上。传统预算是战略决定预算，预算决定业务目标。而战略预算是由战略通过平衡计分卡决定业务目标，再由业务目标决定预算。在多变环境下，战略管理的重心已经不在于长远的规划和安排，而是要保证多变环境中的柔性和尽可能消除发展过程中的不确定性。根据战略地图的动态化描述所得到的战略预算提高了预算的时效性与柔性。战略预算还充分考虑了“非财务效益”的因素；,Page21,如何做企业预算管理：作业预算,作业指企业为了达到其生产经营的目标所进行的与产品相关或对产品有影响的各项具体活动。,作业预算是根据公司作业活动和业务流程之间的关系合理配置公司资源而建立预算的一种方法。一种从战略规划产品作业的价值链来思考公司价值创造能力的方法；一种从宏观视角微观看问题的方法；一种战略地思考问题的方法。,Page22,Page23,作业预算对传统预算的改进,作业预算以作业、流程、价值链作为预算组织基础，强调整体业绩，增强了预算系统处理跨部门事项的能力，与传统预算的纵向导向相反，加强了企业横向的、流程的联系。作业预算能够更有效地分配稀缺资源。作业预算致力于业绩的持续改进。,Page24,谁参与预算编制：预算制定主体,1.谁参与制定预算传统观点：企业的财务部门个人观点：应当让各部门参与到预算的制定中来，促进信息最大范围的流动，使预算编制的沟通更为细致，增加预算的科学性和可操作性。,Page25,谁参与预算编制：预算制定主体,2.设置预算委员会设置的目的：预算委员会协调各部门信息的共享，使各部门就基础假设达成一致。人员组成：预算委员会应由各重要职能部门经理组成，由企业高层领导担任主席。主要职能：不仅仅是预算的制定，还包括预算的实施、调整、监督等后续环节。如解决预算实施过程中出现的各部门矛盾（类似于内部仲裁委员会）；随时发现企业活动与预算的偏差并分析原因，如果某些基本假设已发生重大变化，应尽快组织对预算进行调整。设置原则：预算委员会的人员组成应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则。,Page26,案例参考：政府预算管理,预算管理是政府依据法律、法规和对预算资金的筹集、分配、使用进行的组织、协调和监督等活动，是财政管理的核心组成部分，也是政府对经济实施宏观调控的重要手段。预算管理的要素主要包括预算管理主体、管理对象、管理目标、管理手段和管理职能，各要素构成一个有机的管理系统。,Page27,案例参考：政府预算管理,政府预算管理流程,Page28,案例参考：政府预算管理,1.预算规划与决策政府预算方案要受到一国法律、法规、政策制度、公众意愿的制约，而这一切要通过政府预算的中长期规划和短期计划来体现。政府年度预算属于短期计划，它的安排建立在中长期财政计划的基础上，根据国内外的政治经济形势，结合本国国民经济运行和社会发展的诸多矛盾，按照财政收支状况和轻重缓急分别进行决策的结果。,Page29,案例参考：政府预算管理,2.预算编制与审批通过规划与决策将有关预算问题纳入政府议事日程后，就开始进入对预算方案的设计预测、制定阶段。财政部门要根据法律、法规的要求、国民经济和社会发展计划指标等测算主要财政收支指标，各预算单位按财政部门下达的收支控制指标以及部门预算的编制要求等经过“两上两下”的编制程序编制完成预算。预算编制完成后，进入审查批准阶段，进而使预算方案合法化。在我国，这一过程表现为各级人大对政府预算的审查批准。,Page30,案例参考：政府预算管理,（1）编制内容中央政府预算的编制内容具体包括：本级预算收入和支出。上年度结余用于本年度的支出。返还和补助地方的支出。地方上解收入。地方政府的编制内容包括：当年预算收入和支出。上年结余当年安排支出的部分。上级返还和补助收入。返还和补助下级的支出。上解上级的支出。下级下解的收入。（2）审批制度我国各级人大是法定的预算审批部门，人大审查的内容和重点主要是预算草案的合法性、完整性、可行性等方面。审批过程分为初审和终审两阶段，初审是在各级人大召开前，由各级人大的相关部门对预算草案的主要内容进行初步审查，终审是指各级人大对预算草案的审查和批准。,Page31,案例参考：政府预算管理,3.预算执行与决算政府预算经过审批后即进入执行阶段，是实现预算安排的收支计划指标的过程，是各项预算决策是否能够落实到位的关键环节。每个执行周期完成后，还要对预算的执行情况进行总结，即进入决算过程。,Page32,案例参考：政府预算管理,（1）财政预算收入的执行。预算收入的划分和报解由基层国库（支库）自上而下逐级分别进行，操作程序为：划分预算级次，按中央、省级、市级、县级四个级次；编制日收入报表；办理收入的划分和报解，预算收入分为中央预算收入、地方预算收入和中央地方共享预算收入，各级预算收入分别报解到各级国库。（2）财政预算支出的执行。政府预算拨款遵循按预算计划拨款、按事业进度拨款、按核定的支出用途拨款、按预算级次拨款的原则。,Page33,案例参考：政府预算管理,4.预算控制与监督是指对政府预算编制、执行、决算与评价等过程进行的控制与监督，其目的是保证政