战略与风险管理PPT(4).ppt

专业:会计学教师：何凡,战略与风险管理,“如果公司在一项关键的运营活动中不是”世界最好“的话，那么它就在因从事这项活动而牺牲自己的竞争优势。”,JamesBrianQuinn,第四讲企业内部条件分析,主要内容一、企业内部条件分析的核心内容二、企业内部条件分析的方法（一）SWOT分析法（二）企业价值链分析法三、企业当前战略运行效果分析四、企业核心能力分析五、企业经济效益状况分析案例：蓝田股份内部运营状况分析,一、企业内部条件分析的核心内容,1.企业的内部资源优势和劣势，以及外部机会和威胁是什么？2.企业的成本和价格是否具有优势?3.与竞争对手相比，企业拥有多强的竞争地位?4.企业面临什么样的战略问题?5.企业现行战略的运行情况?,二、企业内部条件分析的方法,（一）SWOT分析法S优势W劣势O机会T威胁为了制定出好的企业战略，必须使得它跟以下两方面相配合适应：资源优势和劣势最佳的市场机会和影响企业健康运行的外部威胁,1、明确企业的资源优势和竞争实力,优势是指企业特别擅长的事务或者能加强其竞争力的特点。有价值的能力或知识技术有价值的有形资产有价值的人力资源有价值的组织资源有价值的无形资产重要的竞争能力是企业处于有利市场地位的特点强有力的联盟者和合作者,图4.1:将企业资源转化为企业的竞争优势,明确企业资源的竞争价值,要想成为企业可持续发展的竞争优势，“资源”必须经过以下4方面的考察：1.是否难以复制?2.是否具有持久的能力?3.是否在竞争尚处于优势?4.是否会被竞争对手在其他方面的优势盖过?,战略管理原则,成功的战略旨在利用企业的资源优势包括专业技术、核心能力、最强的竞争能力将战略建立在资源优势之上!,企业的竞争能力,源于技术、专长和经验通常代表了：学习的时间积累完成某项经营活动能力的渐进累积需要为发展某项技能而做出的巨大努力，通常包括：挑选具有相应知识技能的人才提升或扩张个人能力将个人工作有机集合为组织能力为创造智力资本作出有意识的努力,能力VS核心能力VS特殊能力,企业的能力是企业组织学习和经验的产物，他代表了企业从事其自身内部经营活动的真实能力。企业的核心能力是企业特别擅长的内部经营活动，这些活动对企业的竞争力和企业的盈利能力起着核心的作用；企业的特殊能力是指企业比其竞争对手更擅长的，具有竞争价值的活动。,核心能力：有价值的企业资源,当企业擅长的某项事务或活动对企业的盈利能力和竞争能力起着核心作用时，企业的该项能力就变成了企业的核心能力。通常，核心能力是一个组织中不同部门通力合作的结果。核心能力源于企业的人才，而不是资产实物核心能力给企业带来了潜在的有价值的竞争实力，代表了企业明确的竞争资产。,核心能力的形式,在建立电子商务网络和系统方面的专业技能。将新产品导入市场的能力较好的售后服务能力生产高质量产品的能力在开发产品方面的革新能力对市场变化的反应能力快速准确的顾客订货系统。整合各种技术开发一些列新产品的能力。,特殊能力竞争的优势资源,特殊能力是公司表现比竞争对手好的某项具有竞争性的重要经营活动。,特殊能力代表了竞争对手没有的而具有竞争价值的能力代表了成为战略基石得巨大潜力能为企业在市场上带来优势也它是企业的具有竞争性的资源优势。,战略管理的原则,特殊能力使企业具有建立竞争优势的能力!,例子：特殊能力,夏普在平板呈像技术方面的专业优势本田、丰田、日产低成本、高质量、研发与市场紧密联系英特尔为PC设计和生产功能强大的微处理器的能力,2、明确企业的资源劣势和竞争弱势,劣势是指企业所缺少的，或者运行很差的事务，使企业处于不利竞争地位的请示。资源劣势与以下相关：在知识技术和专业能力方面的缺乏缺少重要的有形、无形和组织资产在重要领域失去能力,3、发现企业的市场机会,对企业最有意义的机会，为企业提供：为企业利润长期增长提供最佳的前景建立竞争优势的潜力与企业经济的、组织的资源优势相吻合。,战略管理原则,4、认清企业的外部威胁,更廉价、更好技术的出现竞争者导入新产品日益加强的竞争压力严格法律法规利率的上升被恶意收购的可能不利的人口环境变化不利的汇率变化政治动乱,SWOT在制定更好战略中起到的作用,更加明确的了解企业的资源优势资源劣势最佳机会外部威胁得出以下结论：企业战略与企业资源能力和市场机会的契合程度如何改变企业资源劣势和抵御外部威胁的要求有多迫切,SWOT分析的应用,增长型战略（SO）多元化战略（ST）扭转型战略（WO）防御型战略（WT）,（二）企业价值链分析法,1、企业价值链的概念企业是由一系列为顾客创造价值的活动和功能组成的。企业的价值链展示了企业的设计、生产、营销、运输等为顾客创造价值的一系列活动、功能以及商业流程之间的连接情况。价值链由两类活动组成主体活动（创造主要的顾客价值）支持活动（为基本性活动提供支持服务）,图表4.2:企业价值链,整个行业的价值链,评估企业的成本竞争力需要将他的成本与整个行业的价值链进行比较供应商的价值链之所以重要，是因为供应商提供的材料的质量、成本和性能直接关系到企业自己产品的成本和性能下游渠道商的价值链之所以重要，是因为下游渠道商的成本和利润也是最终顾客支付价格的一部分他们表现直接影响消费者的满意度,图表4.3:整个行业的价值链系统,供应商价值链,企业自己的价值链,下游渠道的价值链,内部活动成本和利润,例：主要价值链活动,伐木处理木材纸浆造纸印刷和出版,造纸业,例：主要价值链活动,零部件生产组装批发零售,家电业,例：主要价值链活动,基本原料的处理原浆制造装瓶批发零售,软饮料业,Kroger,2、以价值链活动为基础的成本分析,要比较企业和竞争者的成本，就得按每项活动一一对应的比较，从价值链的一端比到另一端。需要衡量每项活动成本的会计数据以活动为基础的会计系统为衡量每一项价值链活动的成本提供了数据,什么决定企业的成本具有竞争性?,企业的成本竞争力取决于与竞争者相比较，它是这样管理它的价值链活动的。高成本的活动可能存在于以下3部分的任何一部分。1.供应商活动2.企业自己的内部活动3.下游渠道商和战略伙伴的活动、成本,扭转供应商导致的成本劣势,与供应商谈判，获得更加优惠的价格帮助供应商，使其达到更低的成本水平运用低价的替代品与供应商合作，通过良好的合作来降低成本后向一体化通过降低价值链其他部分的成本来弥补,扭转下游渠道导致的成本劣势,获得与下游分销商合作更好的条件通力合作，取得双赢得局面来降低成本。采用更经济的分销战略。通过降低上游价值链的成本来弥补,扭转内部造成的成本劣势,再造高成本经营活动及流程通过简化价值链来消除一些产生成本的活动将高成本活动转移到成本水平较低的地区看高成本活动同国外包给外部供应商或经销商，是否更经济投资低成本的技术简化产品设计通过上游和下游的价值链活动的成本来弥补,从价值链分析到竞争优势,企业可以通过以下管理价值链的方法来实现竞争优势整合员工的知识和技能，创造竞争价值利用学习和经验的经济效用整合相关活动，建立竞争能力在对顾客满意度和市场成功起重要作用的活动中建立起具有统治地的专业知识和技术,从价值链分析到竞争优势,持久的竞争优势能通过以下的方法创造比对手更好的管理价值链发展特殊的价值链能力服务于顾客,三、企业当前战略运行效果分析,（一）财务指标分析企业销售额的增长率是比整个市场的增长率快还是慢？利润率是在上升还是下降？与竞争对手相比如何？净利润率、投资回报率、经济附加值(EVA)的变化趋势，以及与行业内其他企业的比较公司是否正在完成其既定的财务目标？公司的业绩是否处于行业平均水平以上？,（二）顾客满意度分析企业市场占有率是提高了还是降低了？还是稳定不变？新市场及新客户开拓效果如何？重点市场销售收入占总销售收入的比重如何？老客户的保持及增长率如何？客户流失率如何？客户满意度如何？公司在顾客中的形象和声誉如何？,（三）企业内部流程分析供应商的规模与数量如何？供应商提供的原材料零配件的质量、数量、交货期等情况如何？新产品销售收入占总销售收入的比重是多少？研发费用占销售收入比重如何？企业生产管理状况如何？产品质量如何？产品生产成本降低状况如何？企业劳动生产率的提高状况如何？企业市场营销状况如何？企业市场营销组织及费用状况如何？,企业组织状况如何？企业人力资源的开发与管理状况如何？企业文化建设状况如何？（五）企业员工学习及成长分析员工工作满意度如何？员工年流失率如何？企业内各级干部及员工培训计划及培训效果如何？企业培训费用占销售收入的比例与行业平均比例的比较,四、企业核心能力分析,（一）企业核心能力内涵1990年哈默和普拉哈拉德提出：核心能力“是组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。同时，核心能力既是组织资本又是社会资本，组织资本指的是企业内部各种资源的整合，社会资本指的是企业内资源与外部资源的整合。美国麦肯锡咨询公司对企业核心力下的定义是：核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流的能力。,企业核心能力包括两部分，即企业技术方面的核心能力和企业管理方面的核心能力。技术方面的核心能力，包括企业全体员工的知识和技能水平，企业的技术和科学知识、专有数据、创造性的才能等。企业管理方面的核心能力，包括企业的管理思想、管理理念、企业战略管理、企业各职能部门管理特色、企业文化等。,例如：美国可口可乐公司，其可乐的配方就是企业的核心能力之一，因此可口可乐公司说，如果全世界发生火灾，把全世界的可口可乐公司都烧光了，但是只要配方还在，可口可乐公司在35年之内还可以在全世界东山再起，这就是企业的核心能力；可口可乐的浓缩液是可口可乐公司的核心产品；把可口可乐浓缩液运到各地瓶装厂，最终制成可口可乐产品就是最终产品。核心能力核心产品最终产品,（二）企业核心能力特征1增值性和效益性。企业核心能力要能在为客户创造价值的过程中做出显著贡献；2领先性和独特性。企业核心能力要在产业中的某种技术上或管理方面处于领先地位。同时，企业核心能力是很独特的，是很难被竞争对手模仿的，3延展性及多样性。企业核心能力不是局限于企业某一种产品或服务，而是能够应用于多种产品和服务领域的；4协调性和整合性。企业核心能力必须要和企业其他技能、能力相互“协调”、“结合”，,5、动态性。企业核心能力也有生命周期，要防止企业核心能力的刚性，要不断抛弃陈旧了的核心能力，不断培育新的核心能力；6、不可交易性。企业核心能力是不能在市场上买来的，只能通过企业内部研发或企业并购、企业战略联盟、合资等方式获得；7、相对性。核心能力的领先性是相对于竞争对手而言的，具有地区相对性及时间相对性，不一定都是世界一流水平的能力才算是企业核心能力。,（三）企业核心能力组成要素1全体员工的知识和技能水平。企业核心能力的形成不仅取决于企业大的战略决策，更经常地依赖于企业每天无数的小决策；2企业技术体系。这不仅包括企业技术的硬件体系，还包括企业技术的软件体系；3企业的管理体系。包括企业的管理思想、管理理念、企业管理的方式、方法及手段，企业战略管理及其他职能管理等；4企业文化。企业文化也是企业核心能力的重要组成部分。,战略原则,企业当前的任何优势（如成本优势、技术优势等）都是暂时的，而企业不断创造优势的能力比企业当前的优势还重要，这个不断创造优势的能力就是企业核心能力。,五、企业经济效益状况分析,竞争性企业绩效评价指标体系,杜邦财务分析体系,六、分析结论,（一）企业需要解决的战略问题是什么?建立在回答前面4个问题和在指导行业和竞争分析中提出的7个问题的基础上哪些东西应该在企业的“worrylist”上需要战略性的思考以下问题行业的优缺点以及其竞争形势企业的资源优