商业银行法人治理与风险管理.ppt

商业银行法人治理与风险管理,景宜青/合伙人德勤国际会事所,法人治理没有统一的定义,“管理和监控一个公司的一整套控制体系，包括财务及其他方面的措施。”（cadbury）“公司的投资方能确保自己获得投资收益日方式”（shleiferandvishny）“一个公司的管理层、董事层、所有者及其他利益相关者之间的关系按照这种体系的结构可以制定公司的目标、实现目标的方式，并保护对业绩进行监控”（oecd）,“我无法对它下定义，但我知道它是什么。”美国最高法院大法官,法人治理结构确定了所有者和管理层制定目标和管理银行的方式,法人结构框架的基本要素确定银行的使命和最终目标促进职业道德准则的形成划分职责和权限（确定组织架构）确立战略并进行战略决策确定风险承受能力，实行风险控制制定并管理资本、流动性和融资政策监督并执行运营、财务和管理决策确保控制措施的实行,银行所面临时的主要法人治理问题是，所有者如何执行其独有权力和职责,新的法人治理结构将明确所有者和管理者的角色,所有者将任命董事会，具有向所有者背负责企业绩效、向监管机构负责合规的法定责任董事会将设定发展方向，任命高级管理层，按照所有者的宏观目标确定政策和战略董事会必须在监督、指导和宏观管理之间保持适当的平衡多数董事会不应担任管理者的职务管理层将负责根据董事会设定的发展方向为日常运营制定战略和政策管理层向董事会负责实现各项目标,有效的法人治理体系需要董事会和管理高层之间高度的协调和合作,完善法人结构的关键任务,董事会通过常务委员会进行有效的监管，确保项链成员深刻了解关键问题,董事会,内部审计,审计委员会,风险管理委员会,薪酬委员会,任命委员会,内审与外审的联系独立于管理体制层财务报告批准建议负责银行的会计准则和程序,负责监控银行的风险管理公司可信度及相关风险负责银行会计准则和程序-管理-评估-报告,由非执行董事组成负责执行董事的薪酬安排,负责董事的选派程序多数应由非执行董事组成,其他可能的委员会包括：战略规划委员会执行董事委员会等等,在法人治理的框架下，管理层的角色是经营业务，实现企业（股东）价值的最大化,管理层的五大责任以“企业价值”为导向建立有效的组织机构加强控制体系改善财务和业绩管理系统实施有效的风险管理系统,例如：为实现营业收入的最大化，银行必须侧重于保留和发展其“顶级客户”基础,富有的个人投资者持有零售金融资产,其他非“富有的”个人投资者持有的零售金融资产,“富有的”个人投资者的数目,2000,2004,500,1，000,1，500,2,000,中国零售金融资产（2000年与2004年的比较）,2,500,“富有的”投资人数目（以百万为单位）,零售金融资产（以十亿美元为单位）,例如：为增加收益，银行必须实施长期规划，使基础设施和经营模式合理化,提高收益和可持续性建立低成本经营模式20%成本基础的合理化“速战速决”有利于以更积极的方式筹资，为成本基础带来实质性的变革10%“速战速决”增加实施成本和时间0%新成立的竞争者不存在类似银行成本结构的负担,投资额的审核政策和程序,业务品种的变革功能合并，如统一的服务中心获取战略来源,集成成本管理重组外包,从地域模式向“业务线”结构过渡需用要一宣的时间，还需要坚强的领导核心和高度的政治敏感,总行各部门和分行组织的权力分配上的重大变革财力和时间的大量投入（本项目将影响所有的基础结构的管理流程）将面临市场份额的重大损失、客户服务质量下降和客户第一原则方面的风险,这一过渡的实施必须经由周密的计划和管理，全面而强有力的过渡管理计划是成功的关键,强健的控制环境对于良好的治理至关重要,监督和文化,监控,控制行为,信息和沟通,风险认知和评估,董事会作用高级管理层角色“高层基调”控制文化,风险框架风险认知持续评估风险的相互关系,审核和控制限制批准和授权确认和调节职责分工,准确数据及时数据外部数据及评估风险系统安全性,持续监督内部审理计及时报告纠正错误,内部审计功能和董事会审计委员会是坚定的控制框架中不可缺少的组成部分,内部审计功能是能够合理确保业务在期望的状态下运作的必要条件内部审计必须独立,并具备与董事会进行直接沟通的渠道董事会必须确保内部审计中合理人的人员任命、资源配置和计划制订,强有力的风险管理对于有效的治理是必不可少的,信用借贷人或者其他交易对于无法履行合约承诺的风险市场由利率、汇率和潜在的金融工具的市场价格的变化起的可能的价值变化流动性资金无法到位,无法买卖所需的资产、负债造成的风险经营由各种环境因素(如监管、竞争对手战略、税收、政治动乱)的变化或者人员、流程、信息系统和内部控制中的失误造成的风险其他信托人、代理、承销商、领导人、保险、经济的社会,