公司战略风险管理.ppt

1,公司战略与风险管理晓芳Email:xf47990504,2,第一章战略与战略管理,一、战略的定义及明茨伯格的5P定义（一）定义泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划、方案和对策。由定义来看，战略的特征是其决定的全局性、长远性和宏观性。,3,（二）明茨伯格的5P模型明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素（4P）的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective），这构成了企业战略的“5P”。这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。,4,二、企业战略的结构层次企业战略依据其影响区域和职能可划分为三个层次：,5,6,7,三、战略的关键要素战略有以下五个关键要素：,8,四、企业的使命（一）企业的使命使命是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在的理由。而是企业开展活动的方向、原则和哲学。企业使命是对企业“存在理由”的宣言，它要回答“我们的企业为什么要存在的问题”。高层管理人员负责明确企业使命。,9,（二）企业使命的五个要素（1）反映企业定位，包括企业盈利方式、社会责任及市场定位的企业价值；（2）有导向作用，明确的使命能够指明企业未来的发展方向；（3）说明业务范围，即生产什么产品、在哪个领域经营；（4）有利于界定企业形象，加深客户对企业的认识；（5）企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。,10,五、确定企业的战略目标,战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。,11,企业使命和目标的层级结构：,使命,目标,战略,执行计划/预算,12,案例说明：美国墨菲汽车公司的经营战略（一）企业愿景和使命愿景在世界范围内向人们提供交通工具。使命在市场经济国家制造和销售小汽车和卡车。（二）企业目标1.在19881993年期间，公司的年均内部报酬率由12%达到16%。2.到1990年底，公司在世界汽车市场的占有率居第一位。3.到1995年，国内小汽车和卡车的市场占有率增加8%。4.到1995年，单位成本下降4%。,13,（三）企业战略1.通过将所有资源集中于小汽车和卡车制造行业来获得发展。主要集中发展低油耗的车，以达到政府的油耗标准，并向竞争者挑战。2.实行垂直集约化经营，并继续用最新技术使生产设备现代化，以降低原材料消耗和生产成本。3.与外国汽车厂商建立合资企业，以在发展中国家制造和销售汽车。,14,（四）执行计划/预算1.执行计划（1）在国内增加一个制造和销售新型低成本、高质量“世界级”汽车的新部门。（2）与外国汽车厂商谈判，建立合资企业，在世界市场制造和销售这种“世界级”汽车。（3）购买一家能够向公司所有部门提供足够高质量钢材的钢铁公司。（4）为降低制造成本，到1995年要在各个部门的生产操作岗位安装机器人。（5）到1995年，生产的汽车改为前轮驱动型，以增加每加仑汽油的行驶里程。,15,2.预算对每一个计划方案进行成本效益分析，并制定预算。预算方案：（1）为建立“世界级”汽车生产部门编制预算方案，通过销售足够的债券和普通股票为其筹集资金。（2）为建立合资企业的谈判筹集资金编制预算。（3）为购买一家钢铁公司编制一系列预算。（4）为安装机器人编制预算。（5）为改产前轮驱动汽车编制预算。,16,六、战略管理（一）战略管理与运营管理“战略管理”一词最早是由伊戈尔安索夫在1972年提出的。它是一种崭新的管理思想和管理模式。,17,（二）战略管理的流程战略分析、战略制定和战略实施共同构成了企业的战略循环。1.战略分析（循环起点）,18,2.战略制定,19,3.战略实施,20,第二章战略分析外部环境,一、企业外部环境分类根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类：(一)一般宏观环境；(二)行业环境；(三)经营环境与竞争优势环境。三大类环境彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征。,21,二、一般宏观环境分析（PEST分析）,22,23,24,三、行业定义及环境分析（一）定义行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合。（二）行业生命周期在判断企业所处生命周期阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。,25,产量,时间,起步期成长期成熟期衰退期,26,27,（三）波特五力分析模型1.五力模型图迈克尔波特提出最具影响力的战略分析模型五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。,28,波特五力模型,29,2.五力模型中五种力量的比较分析：,30,31,32,33,四、经营环境与竞争优势环境分析（一）定义获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因素。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制。（二）重要的经营环境因素较为重要的经营环境因素包括：市场分析和竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等。,34,1.市场分析（1）竞争对手分析直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手竞争的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。（2）竞争性定位战略群组：竞争对手会有许多不同的分组，每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似战略。可持续竞争优势：不易被模仿的竞争优势。只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。,35,（3）消费者分析了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内容，为了解和满足消费者，可从三个战略问题来进行分析：消费细分、消费动机、消费者未满足的需求。,36,37,38,2.融资来源融资者能否提供足够支持是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。对融资者状况的考察主要包括：（1）抵押条件；（2）支付记录；（3）贷款条件；（4）贷款额度等。3.劳动力市场状况能否方便快捷雇用到优秀人才是决定企业经营能否成功的关键因素，这取决于企业所在区域的劳动力市场状况。企业能否在劳动力市场上雇用到合适人员主要取决三个因素：（1）企业信誉；（2）就业形势；（3）专业人员的可获得性。,39,五、国际商业环境分析（一）国际化行为的三种模式,40,41,42,（二）国际化经营动因最常见动因：寻求资源；寻求市场；寻求效率；寻求战略性资产。（三）钻石模型迈克尔波特识别出国家竞争优势的四个决定因素，构建了钻石模型。,43,有利因素状况（物质、人力、资金、知识、基础设施）,相关和支持性行业的存在（国内供应商比国外供应商更具优势）,钻石条件（强大国内市场需求）,企业战略、结构和同业竞争,钻石模型,44,（四）国际贸易生命周期,国际贸易是利用不同国家具有不同的产品生命周期模式而做大的商业机会。国际贸易生命周期用于开发长期战略，假定企业产品经历过一个周期，在这个周期中，高收入、大量消费的国家起初是出口国，但后来失去出口市场，最终变成从低成本国家进口的进口国。从起初作为创始者的高收入国家角度来看，发展模式如下：产品在高收入国家被开发创始者的出口市场中的企业在本国以较低成本劳动力和原材料产出相同产品生产成本低国家的企业在其他国家和高收入国家市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务低成本国家与高收入国家同时竞争高收入国家的国内业务。,45,第三章战略分析内部资源、能力与核心竞争力,本章主要内容：一、企业资源二、企业能力三、企业核心竞争力四、评价核心竞争力五、企业内部因素分析六、超越竞争对手七、SWOT分析的概念及作用八、SWOT的四个要素九、内部资源分析和外部环境分析的匹配,46,一、企业资源1.企业资源的定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。2.企业资源的分类企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。,47,（1）有形资源有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。不过，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。,48,（2）无形资源无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源。,49,（3）组织资源组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。,50,二、企业能力1.企业能力的定义企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。,51,2.企业能力的主要构成因素研发能力生产管理能力营销能力财务能力组织管理能力,52,三、企业核心竞争力能够建立企业核心竞争能力的五种资源：,53,四、评价核心竞争力1.评价核心竞争能力的方法（1）企业的自我评价（2）行业内部比较（3）基准分析。最理想的方法是把企业和一流企业相比，无论它们是否处在同一个行业。（4）成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方法相比作业成本法能提供更有用的信息。（5）竞争对手的信息。,54,2、评价核心竞争力的基准分析法,1）含义基准分析法，也称作标杆分析法。就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。,55,2）基准分析的类型（1）内部流程标杆分析指一个组织内部不同部门、据点、分支机构的相同作业流程的相互评量比较，主要目的在于迅速解决顾客问题。（2）外部竞争性流程标杆分析以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程作为评量比较的标杆，试图找出自身的优势或劣势。,56,（3）功能性流程标杆分析功能性流程标杆分析的对象不限同业，而是选择一特定功能或作业流程，针对在这个领域内已建立卓越性的机构，进行标杆分析。这种标杆分析的主要标的不是机构，而是该组织的某一项典范作业流程。,57,3）标杆的选择（1）以竞争对手为标杆（2）以一流企业为标杆（3）建立跨行业的技术标杆（4）以客户需求为标杆,58,五、企业内部因素分析1.资源分析,59,2.价值链分析价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法。三种最常见的价值链驱动因素：,60,4.价值链中五种基本活动和四种辅助活动：,61,62,六、超越竞争对手差异化意味着企业拥有独特的战略为顾客提供价值。以下是实现差异化的五个主要途径：,63,七、SWOT分析的概念及作用,64,八、SWOT的四个要素,65,九、内部资源分析和外部环境分析的匹配,66,第四章战略选择,67,一、差距分析差距分析是比较一个企业的最终目标与预期业绩之间的差距，并确定可以填补差距的方法。外部环境与经营战略的差距内部环境与经营战略的差距企业层面的差距,68,二、企业总体战略的选择（一）成长型战略成长型战略以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几个方面获得增长的战略。以下是成长型战略的三种基本类型：1.一体化战略企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。,69,70,71,72,2.密集型战略也称加强型成长战略，指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务的竞争地位。,73,74,75,3.多元化战略企业尽量增大产品大类和品种，进入与现有产品和市场不同的领域，扩大企业的生产经营范围和市场范围，保证企业的长期生存与发展。,76,77,78,（二）稳定型战略稳定型战略是指在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。暂停战略无变战略维持利润战略,79,（三）收缩型战略企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略，收缩型战略是一种消极的发展战略。一般的，企业实施收缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择。扭转战略剥离战略清算战略,80,三、业务单位战略的选择,81,82,83,四、成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系,84,85,86,五、企业战略的发展方法内部发展并购战略,87,1.并购的动因,（1）通过引进新产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势；（2）通过收购本行业中的企业对新进入者设置更为有效的壁垒；（3）实现多元化；（4）获取规模经济；（5）取得技术与技能；（6）获得流行资源；（7）通过形成更大规模来避免企业自身被收购。,88,2.并购的类型,89,90,3.协同效应的来源,营销与销售的协同效应；经营协同效应；财务协同效应；管理协同效应。,91,（三）联合发展和战略联盟战略联盟可能会衍生出合资经营、技术共享、市场与销售协议、风险资本投资、特许经营、OEM等发展战略。联盟企业之间在合作中竞争，在竞争中合作，并在合作过程中获取更多的竞争优势。以下介绍常用的几种战略形式。合营企业特许经营OEM,92,六、战略评估及选择（一）战略成功的标准1.可行性标准评估战略在实践中如何运行2.可接受标准评估战略的收益结果是否可被接受3.适宜性标准评价备选战略在多大程度上适用于战略分析中所识别出的问题,93,（二）战略评判的成功标准框架,94,七、战略适宜性分析1.定义适宜性是指备选战略是否与组织的期望和能力相一致，以及战略是否对周围相关的事件及趋势做出适当反应。2.适宜性评估在筛选可选战略时的应用（1）该战略是否充分利用企业的优点；（2）该战略在多大程度上解决了分析中识别的难题；（3）所选战略是否与企业目标一致。3.生命周期分析4.资源和能力分析5.企业概况分析,95,八、战略筛选三种可行方法,96,九、战略可行性分析,97,十、战略的可接受性分析,98,十一、风险评估及管理的概念1.风险与不确定性,99,2.风险评估及管理,100,十二、企业的战略开发1.战略规划与正式评估：设置量化目标，并根据标准对备选战略进行评估。2.做出决策：作决策时须注意避免评估与决策脱节。3.学习和经验：管理层在决策时会运用其经验，而随着企业进行新的活动，组织又会积累新的经验。4.主要的利益相关者：企业的目标应是创造一个战略空间，确保从企业的整体利益出发制定决策。,101,本章主要内容：一、组织结构二、企业设计三、企业构型四、业务计划与实施内容五、战略实施中的领导层,第五章战略实施,102,战略实施的三大杠杆力量,组织结构人力资源管理领导者,103,一、组织结构（一）组织结构的含义组织结构，是指企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。（二）组织结构与战略的关系企业战略决定组织结构，有什么样的战略，就需要有什么样的组织结构与之相匹配；组织结构反作用于企业战略，如果组织结构能够适应战略要求，则有助于推动战略的实现，如果组织结构不能够适应战略要求，则会阻碍战略的实现。,104,（三）组织结构的主要影响因素1.企业的战略2.企业经营所处的环境3.企业所采用的技术4.企业的人员和文化所有组织结构的三个主要组成部分是：1.复杂性2.规范性3.集权度,105,（四）组织结构的类型1.创业型组织结构（直线型）创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工。,106,直线型组织结构,107,2.职能制组织结构职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式。企业需要将职权和责任分派给专门单元的管理者。优点：（1）实现规模经济（2）更好地实施战略（3）工作效率得到提高（4）董事会便于监控各个部门。缺点：（1）不利于协调不同职能（2）难以确定各项产品产生的盈亏（3）容易导致职能间发生冲突、各自为政（4）放慢反应速度。,108,职能制组织结构图,109,3.事业部制组织机构事业部制结构按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。（1）区域事业部制结构：它按特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。,110,优点：实现更好更快的地区决策削减成本费用有利于海外经营企业应对各种环境变化缺点：管理成本的重复难以处理跨区域的大客户的事务,111,（2）产品/品牌事业部制结构：以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行划分。,112,优点：生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部经理来予以协调和配合各个事业部可以集中精力在其自身的区域易于出售或关闭经营不善的事业部。缺点：各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦存在管理成本的重叠和浪费难以协调高级管理层会缺乏整体观念,113,（3）客户细分或市场细分事业部制结构：通常与销售部门和销售工作相关，由管理者负责联系主要客户。（4）M型企业组织结构：将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。,114,4.战略业务单位组织结构（SBU）：适用于规模较大的多元化经营的企业。,115,5.矩阵制组织结构：在职能和产品或项目之间起到了联系的作用优点：（1）项目经理能直接参与到与其产品相关的战略中（2）能加强对产品和市场的关注（3）能够做出更有质量的决策（4）实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融（5）职能专家就不会只关注自身业务范围缺点：（1）可能导致权利划分不清晰（2）双重权利容易使管理者之间产生冲突（3）管理层难以接受混合型结构，从而产生危机感（4）增加时间和财务成本，制定决策的时间过长,116,矩阵式组织结构图,117,6.控股企业/控股集团结构（H型结构）,118,7.多国企业的组织结构,本土独立性和反应能力,全球协作,低,高,低高,119,二、业务计划与实施内容,（一）业务计划与战略实施业务计划的作用：1.协调不同职能为实现年度战略目标所进行的活动2.从金融机构取得资金支持3.取得董事的批准4.当企业要使潜在客户确信其完全支持所提供的产品或劳务时，业务计划可以为企业赢得合约5.制定年度预算,120,（二）战略实施中的营销计划1.营销战略实施的变量（1）市场细分：根据客户的需要和消费习惯，将市场划分为不同客户群的市场。在细分市场时，考虑如下因素很重要：可衡量性可进入性适应性稳定性足量性,121,目标市场选择战略可以分为：市场集中化选择性专业化产品专业化市场专业化市场全面化,122,（2）产品定位：了解用户认为具有竞争性的品牌或产品。将产品定位用作战略实施工具的经验法则如下：最佳的战略机会可能就是尚未开发的细分市场不要定位在若干细分市场之间不要对两个细分市场采用同一战略不要将自己定位在定位图的中间区域,123,2.营销组合营销组合有四个基本要素：产品、促销、地点和价格，它们是企业为满足客户需求和取得一定利润所必需管理的基本要素。（1）产品策略（2）价格策略（3）地点策略（4）促销策略,124,3.营销计划营销计划包括以下阶段：（1）市场分析（2）设定目标（3）制定战略（4）实施（5）评估和控制,125,（三）战略实施中的研究与开发计划战略实施至少存在三种主要的研发方法：1.成为向市场推出新技术产品的企业2.成为成功产品的创新模仿者3.成为低成本生产者,126,（四）战略实施中的生产或运营计划1.运营流程及计划2.及时生产系统,127,（五）战略实施中的采购策略,128,采购组合,采购组合考虑因素：质量数量价格交货,129,采购经理的职责,成本控制管理投入生产投入供应商管理获取有关事项的信息，用于评价各种采购方案：可用性、质量、价格、分销以及供应商。维持库存水平,130,（六）战略中的人力资源配合,人力资源规划：人力资源规划是指企业为取得、利用、改善和维持企业的人力资源而采取的策略。人才规划包括四个阶段：分析现有的员工资源；估计资源可能发生的变化；估计企业未来的人才需求；确定人才供需之间的缺口，并制定消除该缺口的政策和计划。,131,人力资源计划,人力资源计划旨在消除人才的预期供需之间的缺口。消除人才供需缺口，企业要关注：招聘计划；培训计划；再发展计划；生产力计划；冗余计划；保持计划。,132,（七）战略实施中的质量管理1.质量的概念包括三个方面：质量保证设计程序和标准质量控制,133,2.质量管理,质量管理认为企业的产品或服务质量应当达到计划的质量水平并按照说明执行。质量管理要做到以下几点：建立产品或服务的质量标准根据标准制定计划如果实际质量低于标准，应当追踪目标质量和采取控制行为必要的时候采取行动提高质量,134,3.全面质量管理其所含要素主要有以下几点：内部客户和内部供应商；服务水平协议；公司的质量文化；授权。更高的预防支出最终将导致更低的总质量成本，因为评价成本、内部和外部的失败成本都将降低。应该重点关注在开始时就把事情做好，并设计好产品或服务的质量。,135,三、战略实施中的领导层（一）领导层的重要性虽然领导层并不是决定成败的唯一因素，但它仍然是重要的组成要素，并具有重大的影响。领导者在企业中所扮演的角色之一就是激发奉献精神。（二）领导在战略实施中的作用领导有三个阶段的转换。第一阶段是领导确认需要改变；第二阶段是领导必须提供对未来的展望；第三阶段是实施。另外，领导还需注重以下几方面：沟通；沟通观点和战略；授权和发展其他人作为未来的领导。,136,第六章战略控制,本章主要内容：一、战略控制过程二、企业经营业绩的衡量三、预算与预算控制四、企业业绩衡量指标五、平衡计分卡业绩衡量方法六、统计分析与专题报告七、战略变革的必要性八、战略变革的时机选择九、战略变革模式十、战略变革的现实,137,一、战略控制过程（一）战略失效失效的原因：企业内部缺乏沟通战略实施过程中各种信息的传递和反馈战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口用人不当公司管理者决策错误现有战略难以适应企业外部环境变化,138,（二）战略控制过程,确立标准,测量绩效,绩效与标准比较,分析偏差采取行动,改变标准,纠正偏差,保持现状,139,二、战略控制的方式,预算统计分析专题报告及分析审计经营审核个人现场观察,140,三、战略变革企业变革动因：企业战略环境的变化企业的成长,141,企业面临的变革压力：全球化信息技术与计算机网络的发展劳动力性质的变化市场的冲击,142,企业战略变革类型：,1.从获取竞争优势的角度技术变革产品与服务变革战略与结构变革文化变革,143,2.以战略变革演变态势的角度渐进式变革激进式变革3.以领导变革主体行为方式的角度强制性变革理性或自利式变革教育或交流式变革,144,企业战略变革的程序,改革力量分析,确定战略变革的需要,判断分析问题,变革阻力分析,变革策略选择,变革计划实施,变革评价及控制,145,第七章财务战略,现代成功企业家的理财观1、从“利润导向”到“现金导向”现金为王（CashisKing）！2、从“EPS导向”到“每股经营性净现金流入导向”经营性现金净流入是企业经营的“血脉”！,146,3、从“流动比率管理导向”到“营运资本管理导向”控制存货、应收帐款和预付款的OPM战略！4、从“利润最大化导向”到“企业价值最大化导向”股东的资本（权益资本）是昂贵的、具有很高的机会成本！5、从“被动的增长管理导向”到“主动的增长管理导向”自我可持续增长率与预计销售增长率之间的差具有重要现实意义，其实际上影响着企业的财务政策！,147,6、从“被动的风险管理导向”到“主动的风险管理导向”企业的财务风险是可以分解、控制、预见和化解的！7、审时度势的投资决策（1）把握投资机会；（2）科学评价投资项目，防范投资风险。,148,8、适度负债（1）负债可以降低资本成本，对企业和股东有利；（2）负债必须尽快发挥效益；（3）谨防过度负债。9、股东至上（1）股东的资本不是零成本，而是最为昂贵的资本；（2）应该给予股东合适的回报。,149,第七章财务战略,一、财务战略与企业战略的关系部分与整体、子战略与主战略之间的关系二、企业财务战略的类型（一）按财务管理的内容分筹资战略投资战略分配战略,150,（二）按企业生命周期分初创期财务战略成长期财务战略成熟期财务战略衰退期财务战略（三）按企业经营能力大小分扩张型财务战略防御型财务战略稳固型财务战略,151,三、财务战略制定的依据资本市场企业管理文化公司治理结构管理者的风险态度,152,四、财务战略决策与实施明确财务战略再造组织结构与管理分工构建财务信息、业绩评价及其他监控系统形成共享的价值观明确财务人员的分布与调整提高财务人员的技能,153,第八章内部控制,控制因人性弱点而存在利益驱动，使每个人都存在背离控制的动机是否背离，取决于得失利害的权衡如何控制，取决于成本效益的平衡,154,内部控制概念,内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和其它员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，促进提高经营效率和效果。,155,对内部控制概念的理解,主体-企业内部人员实施的目标-相互联系的三个目标作用-合理保证而非绝对保证要素-五要素及相互关系性质-立体的、全方位的,156,内部控制的发展,（一）萌芽期一一内部牵制“Controls”一词最初从拉丁语“contrarotulus”派生而来，意为“对比卷宗”。它起源于古罗马时代对会计账簿实施的“双人记账制”，即某笔经济业务发生后，由两名记账人员同时在各自的账簿上加以登记，然后定期核对双方账簿记录，以检查有无记账差错或舞弊行为，进而达到控制财物收支的目的。,157,对比卷宗和双人记账制体现的是内部牵制思想，其基本原理就是：两个或两个以上的人或部门，无意识地犯同样错误的可能性，低于单独一个人或一个部门错误的可能性；有意识地合伙舞弊的可能性，低于单独一个人或一个部门舞弊的可能性（联合概率降低）。柯氏会计词典将内部牵制定义为：“用以提供有效的组织和经营，并防止错误和其他非法业务发生的业务流程设计。其主要特点是：以任何个人或部门不能单独控制任何一项或一部分业务权力的方式，进行组织上的责任分工；每项业务通过正常发挥其他个人或部门的功能，进行交叉检查或交叉控制。”,158,内部牵制以不相容职务分离和授权批准控制为标志，至今仍然是控制活动的思想精髓。所谓不相容职务，是指那些如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和舞弊行为，因而必须予以分离的职务，如授权批准、业务经办、会计记录、财产保管和稽核检查。,159,（二）发展期一一内部控制制度美国审计程序委员会下属的内部控制专门委员会于1949年对内部控制首次做出了如下权威定义：“内部控制是企业所制定的旨在保护资产、保证会计资料可靠性和准确性、提高经营效率，推动管理部门所制定的各项政策得以贯彻执行的组织计划和相互配套的各种方法及措施”。,160,1958年10月，美国审计程序委员会对内部控制作了如下划分（两分法）：（1）会计控制由组织计划和所有保护资产、保护会计记录可靠性或与此有关的方法和程序构成，包括授权与批准制度；记账、编制财务报表、保管财务资产等职务的分离；财产的实物控制以及内部审计等控制。（2）管理控制由组织计划和所有为提高经营效率、保证管理部门所制定的各项政策得到贯彻执行或与此直接有关的方法和程序构成，包括统计分析、时动研究、经营报告、雇员培训计划和质量控制等。,161,1977年的反国外贿赂法案（ForeignCorruptPracticesAct）是最早的关于内部控制要求的法律，要求美国所有的上市公司必须建立内部会计控制制度，以防范公司资金被用于不法目的。但1980年3月，在国际内部审计师协会代表大会的发言中，凯罗鲁斯把内部控制的两分法描绘为“将美玉击成了碎片”。他声称，在这块美玉完全修复（破镜重圆）以前，我们不可能有一个对管理人员有用、为管理人员理解的内部控制定义。,162,（三）成熟期内部控制结构（1988）和内部控制整体架构（1992）1.内部控制结构（InternalControlStructure）1988年，美国注册会计师协会指出：“企业的内部控制结构包括为合理保证企业特定目标的实现而建立的各种政策和程序”。内部控制结构不再将内部控制割裂成会计控制和管理控制两部分，并正式将控制环境纳入内部控制范畴。,163,2.内部控制整体架构（InternalControl一IntegratedFramework）1992年，美国反财务欺诈委员会下属的内部控制专门研究委员会COSO（CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTread-wayCommission），提出内部控制整体框架（InternalControl-IntegratedFramework）的专题报告（又称COSO报告），在世界范围内得到广泛应用。,164,COSO内部控制框架,165,COSO报告指出，内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。内部控制是一个“发现问题-解决问题-发现新问题-解决新问题”的循环往复的过程，是企业经营过程的一部分，目标是在合法经营的前提下，提高经营的效率与效果，向外界提供可信的财务报告。但它并不是一门纯粹的技术，相反它是“人为”的，需要全员参与，其设计和执行效果受制于“人”的因素。,166,（四）最新发展企业风险管理（enterpriseriskmanagement）2004年9月，COSO委员会顺应风险管理与内部控制相融合的趋势，吸收了风险管理的研究成果，结合萨班斯奥克斯莱法案，正式颁布企业风险管理整体框架（EnterpriseRiskManagement-IntegratedFramework）。,167,组成要素：内部环境目标设定事项识别风险评估风险反应控制活动信息与沟通监控,168,八要素与五要素的关系,169,内部控制环境,治理结构机构设置/组织架构发展战略内部审计人力资源政策企业文化社会责任,170,风险评估,控制目标风险识别风险分析风险应对,固有风险与剩余风险风险偏好风险容忍度风险组合观,风险应对策略风险规避风险降低风险分担风险承受,171,控制活动,不相容职务分离授权审批控制会计系统控制财产保护控制限制接近；财产清查；保险；对账,预算控制运营分析控制绩效考评控制重大风险预警机制和突发事件应急处理机制,172,资金活动存货资产管理固定资产管理无形资产管理采购与付款销售与收款、信用工程项目研究与开发对外投资筹资,成本费用担保业务外包对子公司的控制关联交易预算合同协议财务报告信息系统,控制活动关注要点,173,信息与沟通,信息的搜集与传递沟通：对内与对外反舞弊机制举报制度,174,内部监督,方式：日常监督和专项监督程序：制定缺陷认定标准；分析；报告内控自我评价,175,风险管理模式,176,【案例1】,A公司财务部主任在有关管理层会议上提出，本单位内部控制制度不够完善，为保证信息质量真实可靠等目的，公司应完善内部控制制度。公司经理认为财务部主任的建议很好，他布置说：“内部控制制度的建立实施是财会部门重要工作，财务部主任要制定切实可行的内控制度并组织财会人员落实”。请问公司经理的工作布置是否得当。,177,【案例2】,甲公司有关领导和管理部门召开会议，讨论制定本单位内部控制制度，其中有这样的发言：A：我们的内控制度应该坚持“一贯性”原则，不得随意变更，所以这次建立内部控制制度要不惜代价，一旦制定就不应调整。B：我们不必再付出代价了，乙公司的制度就不错，我们不妨拿来使用。C:制定内部控制制度要有针对性，直接管钱管物的岗位就是关键的控制点。要求：分析上述发言是否符合内部控制制度的设计原则、设计程序和基本要求。,178,【案例3】,A公司对3名会计人员做出如下工作分工：1.会计甲负责收入成本核算和应缴税金核算；2.会计乙负责往来款项核算，并对应收款项进行账龄分析和催收工作；3.出纳丙负责银行账户管理，负责保管财务专用章和银行预留个人名章；4.出纳丁负责现金业务，兼作费用账和固定资产明细账的登账工作；要求：分析A公司上述分工是否符合货币资金控制内部控制规范。,179,第九章风险管理企业风险管理的现实背景,（1）经济全球化；（2）信息化的普及和加深；（3）美国次贷危机的影响（4）局部性金融危机；（5）全球股市动荡；（6）石油、粮食等大宗商品价格波动；（7）资产泡沫化（8）国内宏观调控增强；,180,（9）通货膨胀预期（10）银行信贷紧缩或松动，贷款利率、准备金率处于变化当中，增加了企业风险；（11）人民币升值或贬值；（12）退税率上下变动；（13）原材料成本上升；（14）人工成本上升；（15）环境恶化与绿色环保要求；（16）资源短缺和对新能源的需求。,181,181,第一节风险概述一、什么是风险？确定性风险不确定性,182,风险的特点,风险具有不确定性风险发生的关联性风险发生的结果具有两面性风险具有主观性和客观性风险的普遍性,183,二、风险的影响,风险事件的成本,有形与无形损害,183,184,184,三、风险的构成,185,185,风险因素构成,186,186,内部审计协会列出的9大风险因素,管理层的能力(Competenceofmanagement)管理层的道德观(Integrityofmanagement)近期系统变化(Recentchangesinsystems)组织规模(Sizeofunit)资产流动性(Liquidityofassets)变革(Change)复杂程度(Complexity)快速增长(Rapidgrowth)规章制度是否健全(Levelofregulation),187,187,四、风险的分类,188,188,风险的分类,189,189,风险的种类,除此之外，还可以分为静态风险与动态风险；社会风险与自然风险等等。另外按照险种也可以把风险分成财产风险、人身风险、责任风险。,190,五、如何度量风险,对风险的度量可以从定性与定量两方面进行：定性对风险的一般性分析，发现其特征和一般规律定量具体计算风险的大小和其他指标,190,191,191,第二节风险管理概述一、什么是风险管理？,风险管理,风险的存在是有成本的，风险的存在降低了企业、社会的价值。为了降低风险的影响而发展出的一整套风险的应对措施，以达到风险影响最小化。,192,192,二、现代风险管理发展的过程,193,193,三、风险管理的基本过程1、风险识别,对大量信息资料进行系统分析，初步了解风险特性，把握其发展趋势。风险识别的重点潜在风险因素风险识别是一个持续性和系统性的工作。,194,194,2、风险衡量,风险衡量对风险发生的概率及损失程度进行测定。对于风险，通常以概率、期望、方差、相关系数等数学工具来度量。,195,195,3、风险处理,风险处理,综合应用,196,196,4、效果评估,对风险处理手段的适用性和效益进行分析、检查、修正和评估。,197,197,第三节风险识别与分析一、风险分析的构成,基本上，风险分析可以分为风险与人的行为、风险分析方法和统计分析三部分：风险与人的行为不同的人面对风险不同态度和应对方式风险分析方法具体的分析手段统计分析对前两部分的整合分析,198,198,二、风险和人的行为,风险偏好及其度量市场中总是存在不确定性，而不同的人面对不同的风险总会有不同的敏感度和认识。简单来说，风险偏好就是不同人对风险的态度。,199,199,三、风险识别的方法,现场调查法审核表调查法组织图结构图示法流程图法危险因素分析法事故树法风险指数,200,200,第四节风险管理策略一、风险控制,提高人员素质通过教育，减少工作中的疏忽和错误以减少事故发生的机会安全管理规章制度、监督检查以及合适的管理人员风险处理的技术措施保证设备从设计到操作的全过程处于良好状态，并对事故的征兆进行相应的技术处理,201,201,风险控制的常用手段,对有可能造成严重后果，或风险发生的概率很高的行动，采取主动放弃的手段，以避免可能遭受的风险。风险避免是最彻底的一种控制风险的手段，可以从根本上杜绝风险事故的发生,202,202,风险控制的常用手段,事故发生前采取措施，以减少或消除可能引起损失的各种因素预防与避免的区别在于，预防并不消除损失发生的可能性，而风险避免则使损失发生的概率降为零如，高速公路对车速的限制，进入林区禁止携带火种等,203,203,风险控制的常用手段,采取措施在事故发生时或发生后减少损失发生范围或损失程度抑制措施大体分为事前措施损失发生前为减少损失而采取的措施。如设置烟雾报警器事后措施损失发生后为减少损失采取的措施。如自动喷淋系统的启动,204,204,风险控制的常用手段,对风险单位进行隔离处理。而这种隔离又可以分为分割与复制两种方式,205,205,风险控制的常用手段,分割将风险单位进行“化整为零”的处理。分割有两种方式，一种是将原有的风险单位分散，如将货物分散防止多个仓库；一种是增加风险单位的数量复制对风险单位进行复制，用做风险事故发生时的替代作用。如医院、影院的发电机，企业的备份服务器等,206,206,风险控制的常用手段,出售：将风险资产出售给第三方，以彻底规避风险。但有时出售也要负担一定的产品责任风险。分包：将带有风险的活动转移出去。多用于建筑工程。如风险较大的高空作业，可以转包给专门从事该业务的公司。免责协议：将带有风险的资产或活动，通过协议转移给第三方。但有可能不允许或不经济,207,207,控制型手段示意图,208,208,风险控制的财务型手段,经济单位自己承担风险事故造成的损失。即通过自有资金来弥补事故造成的损失自留可以是被动的，也可以是主动的。主动的风险自留包括：将损失摊入经营成本、建立意外损失基金、借款、自保等方式,209,209,风险控制的财务型手段,风险的财务处理手段中最重要的一种保险的基本原则保险的基本要素保险合同的特点保险险种,210,210,风险控制的财务型手段,金融衍生工具（期权、期货、互换等）融资型租赁合同,211,211,财务型手段示意图,损失补偿,212,第十章企业破产、重组和清算,财务危机与财务预警企业破产、重组和清算,213,第一节财务危机与财务预警,一、企业危机的概念与成因（一）企业危机的概念学术界并没有对于企业危机的统一定义，具有代表性的定义包括：1、申请破产者（狭义）2、发生巨额银行透支、优先股股息未支付、公司债券未支付、宣告破产,214,第一节财务危机与财务预警,3、企业危机按照轻重程度分为：（1）技术上的危机即企业不能偿还期流动负债（2）破产式的危机公司负债已超过资产、净值出现负数4、净值为负，负的现金流量，当年度负的营运资金，破产前三年有