(进化-组织形态管理)“变形”突破企业发展”瓶颈“(1).pdf

Page 1 “变形变形变形变形”突破企业发展突破企业发展突破企业发展突破企业发展“瓶颈瓶颈瓶颈瓶颈”（1 1） ） （组织形态管理）（组织形态管理）（组织形态管理）（组织形态管理） 杨少杰 2014 杨少杰 2014 从人性角度揭示组织的发展与变革规律 Page 2 第一位系统研究组织形态管理的学者，组织形态管理理论、企业形态演 变规律的提出者。 第一位系统研究组织形态管理的学者，组织形态管理理论、企业形态演 变规律的提出者。 LG电子商学院特聘专家 北京大学高级研修班特聘讲师 清华大学高级研修班特聘讲师 国内多家咨询机构合作讲师 多家企业变革指导顾问 专业成就：专业成就： 著进化组织形态管理 集团人力资源管控 DR.企业形态全景分析系统（1.0） 在新人力人力资本管理创新时代等期刊发表多篇文章 杨少杰咨询公司合伙人、资深顾问、培训讲师杨少杰咨询公司合伙人、资深顾问、培训讲师 Page 3 组织变革最终的目标是变形组织变革最终的目标是变形 变革变革变形变形 Page 4 内容内容 一、组织形态与发展瓶颈一、组织形态与发展瓶颈 二、组织结构演变规律 三、客户结构演变规律 四、人才结构演变规律 五、案例分享杜邦传奇 二、组织结构演变规律 三、客户结构演变规律 四、人才结构演变规律 五、案例分享杜邦传奇 Page 5 何谓组织形态？何谓组织形态？ 形态一词由“形”和“态”两个字组成， “形”指形象、形状，是空间维度概念； “态”指状态，引申为正在发生着什么，是 时间维度的概念。 “形态”一词就是事物在时空中的形状与状 态的表现。这也说明一个事物形态存在必须 满足两个条件：空间和时间属性，如果脱了 这两种属性，那么这个事物的形态不存在。 组织形态即组织存在的形状与状态。 组织形态随着市场生态的变化而改变，称之 为进化。 基业长青的企业都经过了不断进化，企业形 态已经发生了很大的改变，不能“变形”的 企业将无法适应市场生态中“适者生存”的 法则。 管理组织形态组织形态管理理论 Page 6 何谓何谓“瓶颈瓶颈”？ 战略方向不清晰的企业是不会遇到所谓 的发展“瓶颈”； 所谓“瓶颈” 恰恰是战略方向清晰且明 确，但就是无法实现； “瓶颈”不是单一危机构成，而是双重 危机“接力”式构成，才能称之为“瓶 颈”； 在中国经济转型之际，中国企业将普遍 遇到发展“瓶颈”，正是这种普遍性才导 致经济需要“转形”； “变形”才能突破发展“瓶颈”。 危机1 危机2 瓶颈 Page 7 组织形态管理为组织变革提供一个新视角组织形态管理为组织变革提供一个新视角 以人性特征的演变为基础； 研究组织与生态、组织与人之间 的价值平衡关系； 探索组织形态的进化规律前 身、今世、未来 目的是为了组织形态最佳而不是 追求利益最大； 实现组成结构的最佳契合 传统的企业变革及分析方法是从 战略着手，展望未来而审视现 在； 组织形态管理则是立足现在审视 未来，塑造最佳的组织形态。 生态 组织 生态 组织 组织 组织 组织 生态 组织 生态 组织 组织 组织 组织 Page 8 传统的组织分析模型研究运动状态下的企业，展望未来而审视现在传统的组织分析模型研究运动状态下的企业，展望未来而审视现在 企业战略 企业战略 实施战略 实施战略 战略澄清战略澄清指标与重点指标与重点责任分解责任分解 1 企业外部环境分 析 宏观环境分析 行业分析 2 企业内部分析 财务分析价值 链分析法 产品/服务特点 地区分布特点 路在何方？ 那里如何？ 如何到达？ 路在何方？ 那里如何？ 如何到达？ 3 战略明晰 长期（5年以上） 中期（3-5年） 近期（1-3年） 5 设计平衡计分卡 与绩效管理运作系统 运作系统设计 运作流程设计 6 实施支持系统设 计 组织保证 责任保证 制度保证 4 平衡记分卡梳理 财务 客户 内部运营 学习发展 摸着石 头过河 靠天吃饭 摸着石 头过河 靠天吃饭 企业战略 企业战略 实施战略 实施战略 战略澄清战略澄清指标与重点指标与重点责任分解责任分解 1 企业外部环境分 析 宏观环境分析 行业分析 2 企业内部分析 财务分析价值 链分析法 产品/服务特点 地区分布特点 路在何方？ 那里如何？ 如何到达？ 路在何方？ 那里如何？ 如何到达？ 3 战略明晰 长期（5年以上） 中期（3-5年） 近期（1-3年） 5 设计平衡计分卡 与绩效管理运作系统 运作系统设计 运作流程设计 6 实施支持系统设 计 组织保证 责任保证 制度保证 4 平衡记分卡梳理 财务 客户 内部运营 学习发展 摸着石 头过河 靠天吃饭 摸着石 头过河 靠天吃饭 Page 9 企业形态管理是研究静止状态下的企业，立足现在审视未来企业形态管理是研究静止状态下的企业，立足现在审视未来 产业价值链 市 场 生 态 股东价 值形态 精英价 值形态 客户价 值形态 利益相关者 价值形态 过渡价值 形态 过渡价值 形态 过渡价值 形态 企业形态进化规律企业形态进化规律 目标：企业形态最佳目标：企业形态最佳 组织形态 上游 下游 全 球 经 济 一 体 化 产业价值链 市 场 生 态 股东价 值形态 精英价 值形态 客户价 值形态 利益相关者 价值形态 过渡价值 形态 过渡价值 形态 过渡价值 形态 企业形态进化规律企业形态进化规律 目标：企业形态最佳目标：企业形态最佳 组织形态 上游 下游 全 球 经 济 一 体 化 Page 10 10S企业形态分析模型企业形态分析模型 治理结构 股权结构 文化结构 产品结构客户结构 价值创造能力结构 人才结构 组织结构 价值单元结构 管理基础结构 治理结构 股权结构 文化结构 产品结构客户结构 价值创造能力结构 人才结构 组织结构 价值单元结构 管理基础结构 分析形态特征需要剖析组成结构 企业由十类结构构成10S企业形态分析模型 什么是“对标管理”？ Page 11 企业形态进化规律企业形态进化规律 企业的DNA价值创造能力结构 资 本 收 益 力 精 英 领 导 力 团 队 创 新 力 组 织 人 格 力 资 本 收 益 力 精 英 领 导 力 团 队 创 新 力 组 织 人 格 力 股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态 进化 股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态 进化 Page 12 价值创造能力结构决定企业形态的价值创造能力结构决定企业形态的DNA 谁为企业创造主要价值？谁为企业创造主要价值？ 1. 股东价值形态股东资本收益力 2. 精英价值形态精英群体精英领导力（专业力） 3. 客户价值形态客户与团队客户需求力与团队创新力 4. 利益相关者价值形态所有价值创造者企业人格力（品牌） Page 13 企业形态进化动力企业形态进化动力变革方式变革方式 进化动力： 外部因素组织生态系统改变物竞天择、适者生存 内部因素价值创造能力改变基因变异、功能再造 进化方式： 渐进式改革：组成结构有序变化 激进式变革：形态再造 成功路径： 以点带面：需要极强的力量拉动 形态再造：全方位的系统化建设 Page 14 企业形态的进化历程企业形态的进化历程 现代管理理论阶段行为科学理论阶段古典管理理论阶段管理学 自我实现人与道家复杂人与墨家社会人与儒家经济人与法家人性假说 众多流派梅奥、西蒙、巴纳德泰勒、韦伯、法约尔代表人物 20世纪60年代以后19世纪70年代出现18世纪60年代时间 第四次科技革命第三次科技革命第二次科技革命第一次科技革命起因 利益相关者价值形态客户价值形态精英价值形态股东价值形态 现代管理理论阶段行为科学理论阶段古典管理理论阶段管理学 自我实现人与道家复杂人与墨家社会人与儒家经济人与法家人性假说 众多流派梅奥、西蒙、巴纳德泰勒、韦伯、法约尔代表人物 20世纪60年代以后19世纪70年代出现18世纪60年代时间 第四次科技革命第三次科技革命第二次科技革命第一次科技革命起因 利益相关者价值形态客户价值形态精英价值形态股东价值形态 Page 15 企业进化过程中的危机线路图企业进化过程中的危机线路图 股东价值形态 精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态 经 济 生 态 精英危机 官僚危机 流程危机 创新危机 信任危机 文化（品牌）危机 初建期自由竞争到垄断竞争 发展期经济联盟与合作 成熟期经济共同体 衰退期全球经济一体化 资本（资源）危机 决策危机 组织形态 形态危机 独立危机 市场（客户）危机 传承危机 初建期 发展期 成熟期 衰退期 股东价值形态 精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态 经 济 生 态 精英危机 官僚危机 流程危机 创新危机 信任危机 文化（品牌）危机 初建期自由竞争到垄断竞争 发展期经济联盟与合作 成熟期经济共同体 衰退期全球经济一体化 资本（资源）危机 决策危机 组织形态 形态危机 独立危机 市场（客户）危机 传承危机 初建期 发展期 成熟期 衰退期 瓶颈1 瓶颈2 Page 16 新的组织形态诞生于尸横遍野中新的组织形态诞生于尸横遍野中 无法“变形”的企业越来越多，所以企业寿命越来越短 企业需要大智慧、大气魄、大胸怀的变革者！ 流程危机创新型团队能否形成 精英危机精英团队能否形成 （空降兵、职业经理人之殇） 衰退期 市场（客户）危机精英与骨干 之间 传承危机老板与精英之间成熟期 官僚危机精英与精英之间 决策危机资本与股东（决策 者）之间 发展期 精英危机精英团队能否形成 资本（资源）危机资本与独 特资源能否结合 初建期 精英价值形态股东价值形态 形态 阶段 流程危机创新型团队能否形成 精英危机精英团队能否形成 （空降兵、职业经理人之殇） 衰退期 市场（客户）危机精英与骨干 之间 传承危机老板与精英之间成熟期 官僚危机精英与精英之间 决策危机资本与股东（决策 者）之间 发展期 精英危机精英团队能否形成 资本（资源）危机资本与独 特资源能否结合 初建期 精英价值形态股东价值形态 形态 阶段 Page 17 内容 一、组织形态与发展瓶颈 内容 一、组织形态与发展瓶颈 二、组织结构演变规律二、组织结构演变规律 三、客户结构演变规律 四、人才结构演变规律 三、客户结构演变规律 四、人才结构演变规律 Page 18 直线型是股东首选直线型是股东首选 特点：从上到下，单人决策模式 资本收益力创造价值 高度集权，单一负责人 便于维护股东价值 从上到下的指令层层分解 规模小、较灵活 单件大批量生产 提供简单、成熟的产品 “团结就是力量”“人多力量大” 总经理 车间A车间B车间C 班组A1班组A2班组C1班组C2 总经理 车间A车间B车间C 班组A1班组A2班组C1班组C2 Page 19 职能型离不开精英职能型离不开精英 特点：从上到下，团队决策模式 精英团队领导力创造价值 相对集权，但集中有分； 职能分工、专业合作、等级管理； 便于维护精英团队价值 企业规模能够迅速扩大职能细 化，职级深化 多件大批量生产 提供标准化、规模化的产品 “细节决定成败”、“执行”、 “领导力”“责任感” ； 职能部门A职能部门B财务部 职位A1职位A2职位职位 副总A副总B财务总监 职位A3职位A4 总经理 职位职位 职能部门A职能部门B财务部 职位A1职位A2职位职位 副总A副总B财务总监 职位A3职位A4 总经理 职位职位 Page 20 事业部是巅峰状态事业部是巅峰状态 特点：从上到下、母子关系 横向伸展与纵向分离 母子公司形式形成，出现巨型公司 支撑多元化、国际化发展 事业部独立核算自负盈亏 事业部唯独没有战略决定权 总部与子公司职能对接 直线职能型组织结构的巅峰状态 总职能 部门A 总职能 部门B 子职能 部门C 职位A1职位A2 总裁 副总C副总A副总B 事业部B事业部A 子职能 部门A 子职能 部门B 子副总A1子副总A3 职 能 对 接 子副总A2 总职能 部门A 总职能 部门B 子职能 部门C 职位A1职位A2 总裁 副总C副总A副总B 事业部B事业部A 子职能 部门A 子职能 部门B 子副总A1子副总A3 职 能 对 接 子副总A2 Page 21 矩阵式是过渡形式矩阵式是过渡形式 特点：从上到下（主）、从左到右 （次） 企业中出现了两种运行秩序 垂直是职位等级管理 水平是能力差异管理 多数以临时“项目”的形式出现 项目结束水平管理线条结束 企业形态能够扁平化，灵活性增 强 总经理 副总A副总B副总C 职能部门A职能部门B职能部门C职能部门D 项目1 项目2职位职位职位职位 职位A1职位B1职位C1职位D1 总经理 副总A副总B副总C 职能部门A职能部门B职能部门C职能部门D 项目1 项目2职位职位职位职位 职位A1职位B1职位C1职位D1 Page 22 流程型是颠覆传统流程型是颠覆传统 特点：从左到右，多元独立模式 团队创新力创新价值 相对分权，分中有集 流程结构、创新团队、价值交换 每个业务流程独立运行，实行系 统化管理 通过业务流程增减，改变企业规 模，提高灵活性 便于维护客户价值 多件小批量生产 产品更新换代速度加快，需要不 断创新 “团结不是力量”“人多力量不 大” 流程负责人C 流程负责人B 流程负责人A 客户A 团队A5 角色A角色C角色B 团队A2 流程A4 流程A2流程A3流程A1 流程A5 团队A1团队A3 流程负责人C 流程负责人B 流程负责人A 客户A 团队A5 角色A角色C角色B 团队A2 流程A4 流程A2流程A3流程A1 流程A5 团队A1团队A3 客户A 团队A5 角色A角色C角色B 团队A2 流程A4 流程A2流程A3流程A1 流程A5 团队A1团队A3 Page 23 网络状是万法归宗网络状是万法归宗 特点：网络状组织结构、组织人格 决策模式 组织人格力（品牌）创造价值 散点分布，形成网络状 固定业务流程消失，即时成立价 值创造团队 单件小批量生产 充分的内部价值交换市场 有形组织进化为无形组织 客户A 张三 客户B 李四 王五 赵六 田七 客户A 张三 客户B 李四 王五 赵六 田七 Page 24 内容 一、组织形态与发展瓶颈 二、组织结构演变规律 内容 一、组织形态与发展瓶颈 二、组织结构演变规律 三、客户结构演变规律三、客户结构演变规律 四、人才结构演变规律 五、案例分享杜邦传奇 四、人才结构演变规律 五、案例分享杜邦传奇 Page 25 问题：客户的本质是什么？问题：客户的本质是什么？ 客户的本质就是价值需求，这是人类的本性。 呈倒“金字塔”状 成 为 独 特 价 值 的 人 具体、集中、明确 抽象、分散、模糊 对食物、空气、水、性、健康的需求 对安全、稳定、免遭痛苦、疾病困扰的需求 生理 安全 社交 对友谊、爱情以及隶属关系的需求 尊重 自我实现 对成就、名声、地位和晋升的需求 对个人独特价值充分体现的追求 缺 失 需 求 生 长 需 求 认知 对知识、意义、事物规律的追寻 审美 对美，艺术、平衡的欣赏和追寻 对食物、空气、水、性、健康的需求 对安全、稳定、免遭痛苦、疾病困扰的需求 生理 安全 社交 对友谊、爱情以及隶属关系的需求 尊重 自我实现 对成就、名声、地位和晋升的需求 对个人独特价值充分体现的追求 缺 失 需 求 生 长 需 求 认知 对知识、意义、事物规律的追寻 审美 对美，艺术、平衡的欣赏和追寻 人 性 自然性 超人性 Page 26 人类的价值需求从低层次向高层次转变，客户需求必然越来越分散 、越来越独特 人类的价值需求从低层次向高层次转变，客户需求必然越来越分散 、越来越独特 具体 集中 明确 抽象 分散 模糊 价值需求 演变规律 进入工业时代，人类发展驶入了加速车道，未来变化将会更大 美国经济学家德隆的研究表明：“从旧石器时代到公元2000年的250万 年间 250万 年间，人类花了99.4%的时间，也就是到1500015000年前，世界人均GDP达 到了90国际元；然后花了0.59%的时间，到公元1750年，达到180国际 元；从17501750年到2000年，即在0.01%的时间里，达到6600国际元，增 加了37倍。换句话说，人类97%的财富，是在过去250年也就是人 类0.01%的时间里创造的。” 现实型客户 重要型客户 分散型客户 价值型客户 股东价值形态 利益相关者价值形态 客户价值形态 精英价值形态 工业时代后工业时代 工业时代 知识经济时代 Page 27 现实型客户现实型客户被独特资源所吸引的客户被独特资源所吸引的客户 缺失需求早已存在：具体、明确、集中 “刚需” 有独特资源就会有客户、有市场，客户被 资源的独特性所吸引 所谓独特资源：硬资源（土地、矿山）， 软资源（技术、品牌）等等 关键是资本与独特资源能够结合“资 金”“好项目” 缺失需求动机特点是满足后降低“产 能过剩” 产品相对单一、成熟，强调功能性。 Page 28 重要型客户重要型客户需求具体且重要的客户需求具体且重要的客户 需求开始分散，出现变化资本价值创 造能力开始弱化 职能分工与专业合作精英团队出现 为了完成业绩目标，青睐大客户 二八法则体现比较明显：20%的客户贡献 了80%的利润（价值） 大客户成为“兵家必争之地” 便于标准化、规模化的价值创造 “客户是上帝”不是普通员工说出来的 为了降低成本，有时会放弃一些小客户 产品线开始扩展，产品有所创新 以功能为主，加入配套服务。 Page 29 分散型客户分散型客户需求发散且多变的客户需求发散且多变的客户 需求相对分散，而且频繁变化“喜新 厌旧”“见异思迁” 体现高层次缺失需求动机精英领导力 不起作用 业务流程使职能分工向职能统一转变，需 要进行系统化管理 业务流程把客户与价值创造团队紧密的连 接在一起 “长尾效应”出现：数量大但不重要的累 积在一起将发挥决定性作用 由于需求变得模糊，此时“用户比客户重 要” 为客户提供包括产品在内的一整套服务流 程。 Page 30 价值型客户价值型客户被独特人格吸引的客户被独特人格吸引的客户 需求高度分散，鲜有重复 客户被企业的独特人格所吸引 主要满足客户低层次生长需求动机 生长需求的特征是动机满足后产生更强烈的需求动机 固定的业务流程消失，没有固定的部门、团队甚至是职位 客户与价值创造者即时组建价值创造团队 为客户提供一种独特的价值体验。 Page 31 关键字解析关键字解析 “用户比客户重要” 三流企业做产品、二流企业做 平台、 一流企业做社区 “互联网思维” “雷军管理模式” 海尔的“人单合一”模式 任正非的改变“中央集权”模 式与“供应链竞争” 商业银行的“流程银行”建设 海底捞“你学不会” 真正做到“以客户为导向”的管理模式， 告别股东价值最大化的思维。 要么让客户走进企业，要么价值创造团队 走出企业，必须从封闭走向开放。 未来市场中需求将更加分散与多变，必须 与客户建立更加紧密的价值关系，让客户积 极参与企业价值创造活动。 价值创造者与价值需求者将越来越接近。 无论愿不愿意，“适者生存、优胜劣汰”。 Page 32 内容 一、组织形态与发展瓶颈 二、组织结构演变规律 三、客户结构演变规律 内容 一、组织形态与发展瓶颈 二、组织结构演变规律 三、客户结构演变规律 四、人才结构演变规律四、人才结构演变规律 五、案例分享杜邦传奇五、案例分享杜邦传奇 Page 33 何谓人才？何谓人才？ 关键不在“人”，而在“才”，因为“才”是价值创造能力的体现。 企业从来不缺“人” ，但是缺乏能够为组织创造价值的“才”，不同的“人” 具备不同“才”，某一方面的“才”达到极限时就称之为“天才”。 如果抽象的看企业，企业价值创造能力是由众多的价值创造能力有机组成，企 业其实是“才”的集合体。 “人”是“才”的载体，客观的讲谁承载企业所需要的“才”，谁就是企业所 需要的“人”。 知识经验 专业技能 态度、价值观、自我 形象 特质 动机 知识经验 专业技能 态度、价值观、自我 形象 特质 动机 冰 山 模 型 硬件 软件 知识经验 专业技能 态度、价值观、自我 形象 特质 动机 知识经验 专业技能 态度、价值观、自我 形象 特质 动机 冰 山 模 型 硬件 软件 Page 34 股东价值形态股东价值形态花瓶型人才结构花瓶型人才结构 特点： 人才结构边界非常清晰 人才标准以“硬件”为主（健康程度、操作 熟练程度、性别、人脉关系等） 人才管理系统建立在“任务”基础上 强调“硬件”与任务难易的匹配 虽然任务具有随意性，也意味着管理具有灵 活性 传帮带式师傅带徒弟 所有员工的价值创造无法独立体现，容易塑 造“能人”“强人”甚至是“巨人” 没有“能人”的企业很容易被市场淘汰 “能人”眼里其余人容易成为“无能之辈” “能人辈出”不一定是好事 管 理 者 管 理 者 被管理者被管理者 花瓶模型花瓶模型 管 理 者 管 理 者 被管理者被管理者 花瓶模型花瓶模型 Page 35 精英价值形态精英价值形态钻石型人才结构钻石型人才结构 特点： 人才结构层次非常清晰 以“硬件”为主、“软件”为辅 通过“证书”获取人才价值创造能力的信息 人才的价值创造能力与职位匹配 人才管理系统建立在“职位”上，强调职位的 稳定性 “因事设岗”“人岗匹配” 通过职位的变动体现人才价值的变动 职位说明书体现企业对人才要求的标准 当人岗不匹配时，人才管理系统崩溃 人才评价机制重于人才培养机制 初学者初学者 有经验有经验 骨干骨干 专家 权威 专家 权威 钻石模型钻石模型 初学者初学者 有经验有经验 骨干骨干 专家 权威 专家 权威 初学者初学者 有经验有经验 骨干骨干 专家 权威 专家 权威 钻石模型钻石模型 Page 36 客户价值形态客户价值形态橄榄型人才结构橄榄型人才结构 橄榄模型橄榄模型 特点： 人才结构开始模糊 以“软件”为主，“硬件”为辅 通过人才测评获取价值创造能力信息 人才管理系统建立在“能力素质”上 强调行为与工作匹配，因工作找人 团队创新力是一种综合能力的表现，体现 团队之间的能力的互补性 能力素质的改变决定人才价值的改变 能力说明书体现企业对人才的要求 实现了“有能者居之”“能上能下”“能 进能出” 流 程 管 理 者 团 队 负 责 人 团 队 成 员 高 级 人 才 骨 干 人 才 辅 助 人 才 高 级 人 才 骨 干 人 才 辅 助 人 才 Page 37 利益相关者价值形态利益相关者价值形态圆球型人才结构圆球型人才结构 球体模型球体模型 赵六 钱七 王五 李四 张三 赵六 钱七 王五 李四 张三 特点： 人才结构呈散点状 以“软件”为主独特人格 企业人格与个人人格相匹配 强调个人人格的独特性 人格之间相互信赖进行价值创造 Page 38 从高级人才标准的变化看企业形态的演变从高级人才标准的变化看企业形态的演变 1、纯硬件自身条件 健康，经验、操作 以结果为导向的人才 “一专” 2、以硬件为主、软件为辅 学历、资质、技能 以标准为导向的人才 “一专多能” 3、以软件为主、硬件为辅 态度、价值观、自我形象、特质、动机 以行为为导向的人才 “多专多能” 4、纯软件个人动机 思维与行为一致 以特性为导向的人才 “一独” Page 39 总结：客户价值形态特征总结：客户价值形态特征 1. 价值创造能力结构客户需求力与团队创新力 2. 股权结构股权结构相对分散 3. 组织结构流程型组织结构 4. 客户结构以分散型客户为主 5. 产品结构以多元化、创新型产品为主 6. 管理基础结构以“能力”为基础 7. 价值单元结构以团队形式为主 8. 人才结构橄榄型人才结构 9. 文化结构以创新为核心的客户文化 10. 治理结构客户价值优先原则 Page 40 内容 一、组织形态与发展瓶颈 二、组织结构演变规律 三、客户结构演变规律 四、人才结构演变规律 内容 一、组织形态与发展瓶颈 二、组织结构演变规律 三、客户结构演变规律 四、人才结构演变规律 五、案例分享杜邦传奇五、案例分享杜邦传奇 Page 41 从活化石从活化石杜邦公司的发展历程看组织形态的演化杜邦公司的发展历程看组织形态的演化 1802 1830 1850 1900 1925 1945 1990 2000 2050 2090 化工、 能源、 材料火药 生物、 化工、 知识密 集方案 创建 发展 成熟 股东价值形态精英价值形态客户价值形态 1802 1830 1850 1900 1925 1945 1990 2000 2050 2090 化工、 能源、 材料火药 生物、 化工、 知识密 集方案 创建 发展 成熟 股东价值形态精英价值形态客户价值形态 美国建国1776年，杜邦成立于1802年，有两百多年的悠久 历史，是世界500强企业中最长寿的公司。 2013年美国杂志评选出美国50个“最卓越的家族”，其中 杜邦家族获得“最持久不衰家族”的称号。 Page 42 第一个百年：火药帝国的建立（第一个百年：火药帝国的建立（1802年年1902年）年） 股东价值形态单人决策模式股东价值形态单人决策模式 第一个阶段：创业初期老杜邦与儿子 1. 高科技公司，赶上了世界改革开放“硝烟”弥漫 2. 美国南北战争 3. 美国“西部大开发” 4. 殖民地扩张 第二个阶段：强人统治亨利“将军” 1. 出身西点军校 2. 事必躬亲 3. 赏罚分明 4. 第二个托拉斯 第三个阶段：传承危机尤金杜邦 1. 能力明显不足 2. 突然离世 3. 两位副董事长和秘书兼财务长相继累死 4. 打算卖给竞争对手 Page 43 股东价值形态特征股东价值形态特征 1. 资本创造价值资本与独特资源结合 2. 股权结构高度集中控股股东 3. 采取垂直型组织结构直线制职能型 4. 提供性能好的黑火药，较为单一成熟性产品 5. 创造价值简单，企业规模较小 6. 政府是主要的大客户被独特资源吸引的客户 7. 指令性管理 ，强调人与任务相匹配，纪律与奖 惩以结果为导向 8. 花瓶型人才结构人才边界清晰 9. 以收益为核心的资本文化追求资本收益最大 化 10.股东价值优先单一型董事会 Page 44 第二个百年：化工帝国的建立（第二个百年：化工帝国的建立（1902年年2002年）年） 精英价值形态团队协作决策模式精英价值形态团队协作决策模式 第一个阶段：集团式经营形成精英