KPI指标体系探析final.ppt

,Stary,KPI指标体系操作探析,蔡巍-绩效培训课程改编,CONTENTS,目录,CONTENTS,目录,a.绩效体系,b.常见的考核方法,绩效体系,绩效体系,常见的考核方法,CONTENTS,目录,a.指标体系概述,b.指标体系的建立,CONTENTS,目录,a.指标体系概述,b.指标体系的建立,目标：想要达到的目的和境界；指标：说明与定义目标，将目标表示的更清晰的工具；目标值：指标上的某一个刻度,目标,指标,目标值,1.什么是指标,2.指标的类型,CONTENTS,目录,a.指标体系概述,b.指标体系的建立,讨论,讨论,1.指标分解的原则,利润是全公司的KPI指标，任何一个部门都与利润有着直接或者间接的关系。如何有效的分解利润呢指标呢？不同的人有不同的想法：A认为，利润所有部门都要考核，也就是说，利润这个指标，要写进所有部门的绩效合约里面去，但是，不同的部门，要有不同的权重，影响越大的部门权重应该大，反之则小，但是，都要考核；B认为，利润这个指标，要进行细化与分解，影响收入的部门考核收入，影响成本的部门考核成本，影响费用的部门考核费用，不应该所有部门都考核利润，因为，收入做的不错，成本费用控制的不好，利润也会不好，所有部门都考核利润，有失公允,讨论,按照驱动因素分解,按照责任人分解,2.指标分解的两个方向,按驱动因素分解示例,按责任人分解示例,CONTENTS,目录,a.方法介绍,b.各层指标的落实,c.常见问题讨论,CONTENTS,目录,a.方法介绍,b.各层指标的落实,c.常见问题讨论,文本,1.指标结构分析法,2.OAM分解法,3.贡献路径图法,4.流程关键控制点法,1.分解指标的方法,01,02,按照上级KPI的结构分解为下级指标,03,按照职责范围寻找指标的责任人,确定上级的KPI,指标结构分解法,利润,提高收入,降低成本,增加售电量,降低线损率,控制期间费用,平均售电单价,市场部,计划建设部,生产技术部,职能部门,指标结构分解法,03谁去完成行动计划,04用什么指标考核做的好坏,02上级实现目标的行动计划,01上级的目标,OAM分解法,OAM分解法-案例,03如果有，用什么指标评价自己对上级KPI的贡献是什么,04要完成该指标，对别人有什么要求,02被考核者判断自己是否与该指标有关联度,01上级KPI,贡献路径图分解法,贡献路径图分解法-案例,01,02,这条职责的客户是谁？客户有什么要求？,03,用什么指标评价职责是否满足了客户的要求,职责是什么,流程关键控制点法,多,快,好,省,流程关键控制点法-考核维度,产量,质量,次数,效率,时间,达成率,成本,费用,效果,满意度,流程关键控制点法-案例,CONTENTS,目录,a.方法介绍,b.各层指标的落实,c.常见问题讨论,1.指标落实的流程,组织,战略传递,目标分解,BSC-1,A,B,A-1,B-1,公司,KPI-公司,KPI-部门,KPI-个人,公司级,部门级,员工级,公司指标的落实,部门指标的落实,个人指标的落实,组织,战略传递,目标分解,BSC-1,A,B,A-1,B-1,公司,KPI-2,KPI-3,公司级,部门级,员工级,2.指标落实的流程-2,组织,战略传递,目标分解,BSC-1,BSC-2,A,B,A-1,B-1,公司,BSC-3,KPI-1,KPI-2,KPI-3,公司级,部门级,员工级,3.指标落实的流程-3,4.常用方法对比,5.部门PBC分解,CONTENTS,目录,a.方法介绍,b.各层指标的落实,c.常见问题讨论,某企业分解管理费用指标，但是，办公费用是大家公用的，很难分清楚谁花费了多少办公费用，应该如何处理？某公司分解指标，发现，很多职能部门都把自己的指标叠加到业务部门身上，导致业务部门指标特别多，指标太多，没有重点，应该如何处理？某部门经理，分解自己的考核指标给员工，但是，不少员工提出，部门经理的工作模式是比较集权的，员工要求，如果要考核这些指标，领导应该给员工充分授权，您觉得授权和考核指标之间，是一种什么样的关系？某部门领导，给员工分解指标，但是，大多数员工存在混岗现象，也就是部门內的职责划分的很不清晰，您觉得职责的划分和指标的分解之间是一种什么样的关系？,讨论,1.指标分解的常见问题,CONTENTS,目录,a.考核表的主要组成因素,b.指标组合方式,c.常见问题讨论,CONTENTS,目录,a.考核表的主要组成因素,b.指标组合方式,c.常见问题讨论,e.检查频率,f.数据来源,g.指标权重,h.责任人,a.标准,b.计算方法,c.目标值,d.计分方法,1.考核表的主要组成因素,a标准,多,少,不多不少,标准的设定,具体的描述为：于什么时间（期限），用多少成本资源（方式、手段、工具），完成某项工作（任务），达成目标（质量标准、数量要求）。以“薪资管理岗”为例，用此法表达薪资发放的标准“于每月20日前，用e-HR系统，完成工资报表，达到完整可行、一次通过的要求”。,于用完达,对待难以量化，难以设置具体基准值的指标，可通过使用“于用完达”方式来表述具体工作,财务指标,收入界定时间清楚如何切割收入费用预算控制费用考虑费用使用周期成本价差量差,非财务指标,单位要统一统计口径要一致操作成本要合理,b指标的计算方法,c目标值的制定,关于目标值的讨论,1.某部门下属的班组中，有些10个人管一个变电站，有些是15人管理10个变电站，资源明显不均衡，公司给员工定目标都是一刀切的，这样考核，15个人管理10个变电站的班组，成绩必然差，如果是你，如何解决这个矛盾？2.公司考核某员工差错次数，年度目标为12次，经理给员工定目标，要求每个月差错率不超过1次，您觉得有什么样的问题？3.由于国资委要求集团公司提高盈利能力，领导想给小贷公司制订目标值为9%，小额贷款公司同意这个目标，同时，要求集团公司放松对业务的审批，您觉得这样做可能会产生什么样的问题？4.某企业推行KPI，有些部门的目标相互冲突，也就意味着，有些部门为了自己的目标实现，影响别的部门的目标的实现，您觉得应该如何处理？,5.公司今年新开始推行KPI,由于好多指标，以前没有历史数据的积累，现在要开始定目标了，是先定一个目标，先考核看看，还是先积累一段数据，再去定一个合适的目标？请说明您选择的理由；6.公司去年给子公司定利润目标，定了10个亿的目标，但是，由于宏观环境变化，实现了15个亿的利润，今年又要定目标了，如何是你，将会如何去定这个利润目标？,关于目标值的讨论,某公司领导正在为下属10个工厂制订目标苦恼，目标不好定，领导想不定目标，让下属工厂你追我赶，您觉得有什么办法实现领导的想法？,考核,目标值制定赛马法,目标值制定联合确定基数法,某公司领导每次给下级员工定目标，下属都会讨价还价，领导想不让员工讨价还价，您觉得有什么办法实现领导的想法？,d指标的计分方法,单目标的比率法,双目标的比率法,说明法,层差法,下面几个指标的计分方式有什么问题？,e指标的检查频率,第三方提供数据,利益相关者不要提供数据,f数据来源,讨论,g指标权重的设置,倍数加权法,主观经验法,总额分值法,h指标的责任人,CONTENTS,目录,a.考核表的主要组成因素,b.指标组合方式,c.常见问题讨论,1.常见的指标组合方式,2.主基二元法,将工作分成两部分；用考核指标促进工作；工作评价指标的管理,CONTENTS,目录,a.考核表的主要组成因素,b.指标组合方式,c.常见问题讨论,某公司推行绩效管理，用什么指标评价人力资源部绩效管理推进的如何?某部门经理，正在为推进绩效管理发愁，因为，手下两个员工A和B,A的工作能力都强于B，所以，好多难做的工作，都安排A去做，但是，由于工作难度不同，难做的工作容易被扣分，而简单的工作不容易被扣分，该如何考核评价呢？由于集团公司推进各种管理改善活动，好多员工，都担任了好多兼职的工作，兼职的工作是否要考核，如何考核？A是某部门的绩效管理员，现在，A协助领导给部门内的员工分配任务，领导工作比较忙，让A代替领导给员工分配任务，A感觉很为难，A想让部门内的员工自己制订任务，如果这样做，您认为会有什么样的问题？,指标制定的讨论,某职能部门领导，正在为员工的考核发愁，部门里面有一个岗位，有2个员工作这个岗位，一个是新招聘来的学生，一个是干了4年这个岗位的老员工了，新来的学生，能力经验不足，所以很多事都要老员工带着他做，那么，这两个人做类似的工作，到