世界五百强企业KPI绩效管理.ppt

Kevin,2013.8.8,KPI绩效管理项目概念及实施,为什么导入KPI绩效管理项目,绩效测量为何如此重要？,小王旅行的故事小王开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏了。他已开了几个小时，只能利用手表与里程表估计自己开得有多快。他很肯定自己在限速之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据手表与里程表估计速度，但是又一次被警察截住，小王再拿到第二张罚单。在接下来的旅程中，小王开得更慢了，肯定自己不会再接到罚单。又过了一个多小时，汽车停住原来汽油用完了！,启示：,测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要正如速度计反映出小王踩在加油板上力量轻重的影响,几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮助正如速度计与油量表的作用,似乎有关但实际不准确的指标用处很少，而且可能妨碍企业绩效的改善正如里程表和手表,选择错误的，而放弃重要的指标，可能导致企业绩效的下降就象最后汽油用光了,仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、财务表现不佳等，并不是很有效接到罚单和用光汽油对汽车驾驶来说，其代价是很昂贵的,企业不成功的因素,战略缺失或战略错误战略规划没有落地（人才、流程、产品、财务层面不支持）执行与优化没有到位（责任人、时间节点、考核）,开展KPI绩效管理项目的目的,公司愿景、战略是否有效传递，是否能取得一致理解和认同？战略是否落实成为部门、员工的具体行动？能否有效衡量与评估战略过程和结果？是否具备完善的战略评估、回顾与修正的管理体系？、,多数企业的战略不能够成功实现,战略地图,平衡计分卡,日新管理,峰勋的成功,（描述战略）,（衡量战略）,（管理战略）,开展KPI绩效管理项目的目的,将使命-愿景-战略和日常工作链接起来,员工绩效,组织绩效,战略导向绩效管理体系是一个整体，关键业绩指标以战略实现为导向，反映当年工作重点。,公司的战略目标,公司的使命,公司的目标,部门的目标,员工的目标,资金、人员、技术、信息,战略性绩效管理体系目标层层传递,战略目标分解确认,公司高层的绩效,中层干部的绩效,基层员工的绩效,战略性绩效管理体系,目标,战略地图,KPI,部门KPI、岗位KPI指标体系,部门,公司年度目标：销售目标：销量目标：利润目标：质量目标：制造管理能力提升：人力资源目标：技术研发目标：采购目标：售后服务目标：,岗位KPI,如何提炼KPI指标,部门KPI识别工具,战略地图,没有战略地图，你只有半个平衡计分卡！,简洁直观描述组织战略的工具,战略图由若干个战略目标组成，箭头表示目标之间的支撑和驱动关系,战略地图,1、这个层面的重点是阐明了部门活动行为所产生的可衡量性经济结果，体现了部门对股东价值的增值。2、这个层面回答了下面这个问题：经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？3、具体的体现质量管理部质量成本下降20%营销中心实现销售目标100%,如何实现组织价值？,1、财务层面的指标是部门的价值所在,战略地图,1、这个层面的重点是识别谁是部门的客户。2、这个层面回答了下面这个问题：部门如何满足客户的需求3、具体的体现质量管理部市场故障率下降50%售后服务部客户满意度100%注册认证部注册认证及时率100%技术中心项目研发按节点完成率100%,2、客户层面指标是满足客户的需求,如何获取客户满意？,战略地图,3、流程层面的指标是部门实现价值的具体措施,1、这个层面的重点是为实现财务指标及客户要求，我们必须建立或改善哪些部门核心业务流程。2、这个层面回答了下面这个问题：对实现客户满意度和财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何？3、具体的体现流程执行的有效性流程的执行效率流程的覆盖率,如何赢得竞争优势？,战略地图,4、学习和成长是各个层面指标实现的基础,1、这个层面的重点是为了取得竞争成功，组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神。2、这个层面回答了下面这个问题：什么是增加部门价值的组织、人员能力、知识和创新精神？3、具体的体现团队和个人胜任能力处理变革的能力团队工作有效性部门信息系统能力,如何建设核心能力？,战略地图,部门目标,鱼刺图,项目管理,某集团技术部目标分解,产品战略,成果专利,标准化,制造工艺,法规认证,认证目标考核,发布信息考核,认证结果考核,试验委托与跟踪,试验委托流程,试验进度考核,认证的组织与实施,审批流程,认证管理办法,认证资料准确性,原始资料,审批流程,认证来源准确性,审批流程,立项报告,法规认证流程,公告申报,环保申报,3C申报,海外认证,企业标准制定,标准服务,报批稿,审核标准稿,征求意见,发布标准,标准宣贯，培训,提供资料信息和咨询服务,标准体系建设,收集标准,建立体系,评价体系,改进体系,实施体系,专利管理,科技成果申报,科技项目申报,挖掘,中介,推荐,材料申报,评选,专家评审,甄选,材料申报,答辩,奖励,培训,管理,规划工艺发展,建设集团工艺体系,完善工艺管理制度,产品分析规划,技术分析规划,行业动态分析,数据库管理,新车月报,技术月报,专项报告,行业动态月报,调研,专项报告,调研,项目支持,车辆免检,计划管理,过程管理,月进度计划管理,年度预算申报,风险预警,立项审批,月度完成情况审核,项目月报编写,控制管理,预算变更审批,时间进度变更审批,队伍建设,月度实地抽查,月度汇报,评审管理,月度项目进展考核,制定合格规划方案,前期工艺管理,量产产品工艺管理,开发过程中的工艺审核,工艺更改,过程控制,工艺检查,内部培训,引进人才,组织结构建设,发展通道规划,三定,绩效考核管理,优化产品结构；,保证研发项目按时高质完成；,保证产品正常销售和上市；,建立标准体系；,挖掘成果和专利；,集团投融资管理部目标分解,回目录,平衡计分卡,平衡计分卡是什么？,平衡计分卡是一个全面的战略管理框架，它帮助组织从四个因果驱动维度，将组织战略转变为运作目标和具体行动，从而驱动组织绩效。,平衡计分卡能使企业专注于战略的执行,平衡计分卡,平衡计分卡,许多企业平衡计分卡运用中，这个战略管理工具常被误用为绩效考核工具，或者被截取一部份套用在已经存在的绩效考核制度中，实际上并没有在真正意义上得到体系的提升。当然，在企业准备度不够的情况下，可以先把平衡计分卡用作绩效管理工具，到了时间成熟的时候，还是需要提升平衡计分卡在企业的战略性运用，否则，就偏离了平衡计分卡的内涵和使命：有效推进企业战略目标的实现。,绩效衡量机制,战略管理流程,战略框架,沟通平台,绩效考核工具,平衡计分卡(BSC),用四个角度来动态描绘组织的战略（财务，客户，内部，学习和成长）,为规划目标的高层领导和贡献实际绩效的基层/员工二者之间的差距找到链接的沟通渠道,衡量/总结运营结果和对将来业绩的驱动情况,执行和管理组织的战略,平衡计分卡的本质：是战略管控体系，而不仅是绩效考核工具,你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理,成功的战略执行,平衡计分卡涵盖了战略管理的三个重要环节,平衡计分卡,平衡计分卡为战略管控提供什么？,战略描述工具（战略图：直观/简洁）战略测评体系（BSC指标）战略沟通平台（统一行动/语言）战略驱动机制（分解成四个维度的目标和驱动关系）战略修正机制（平衡计分卡管理流程）,战略描述战略测评战略沟通战略驱动战略修正,平衡计分卡,平衡计分卡帮助组织把愿景转化成驱动绩效的运作目标,指标使抽象的战略概念清晰化指标用于沟通,而非控制战略描述了一系列的因果关系,必须通过学习成长，强化核心能力，持续改善内部运作，获得竞争优势，以获得最大化的客户满意，才能够获得理想的财务收益。,平衡计分卡,财务：我的部门会受到哪一个财务层面战略主题的影响（收入增长、成本方面以及资产利用率方面）？以上所牵涉到的战略中，有哪些重要的战略目标？这些战略目标是如何影响公司财务目标的完成的？客户体验：公司总体的客户细分市场是如何选择的？我的部门对那些细分客户市场会产生影响？我的部门会如何影响公司客户角度的目标？我的内外部客户是谁?客户对我们的期望有哪些？我们向他们提供的产品和服务有哪些？满足内/外部客户期望。我们有哪些战略目标？这些战略目标是如何对财务层面进行影响的？内部运营：我的部门处于价值创造的哪一个关键环节之中（创新、经营和售后服务流程）？本部门的主要职能和关键流程有哪些？要在主要职能以及关键流程上表现卓越，相对应的战略目标有哪些？要实现以上的财务和客户目标，我们在哪些内部业务流程中需要改进或变革?这些改进或变革的成功与否可以用哪些指标来衡量？学习成长：哪些知识和技能对于支持我的部门完成目标是必须的？怎样的文化对你的部门来说是重要的？部门内部IT系统建设是否完善？信息沟通是否顺畅？,通过以下问题的思考形成了各部门的平衡计分卡,平衡计分卡,平衡计分卡组成部分的定义,平衡计分卡的结构,平衡计分卡目标，衡量指标，目标值与行动方案,目标,衡量指标,如何对目标的业绩表现进行跟踪？,战略要到达成什么？,单台信息化成本,降低信息化投资成本,名称,解释,范例,行动方案,达成目标所需的流程与项目计划,提高设备使用率扩大现有系统应用,目标值,需要提高到的绩效水平,2007年320元2008年300元2009年280元,平衡计分卡的结构,从部门战略目标出发，开发相应的衡量指标,对应部门的战略目标，发散思维、列举出所有可能的衡量指标对绩效指标进行分析和筛选关键性：是否有效衡量战略目标，是否与战略主题相一致？衡量性：是否具备数据基础？测量结果是否可信、可靠？测量成本低管控性：不易人为操纵、便于管控确定指标类型不同类型指标采用不同的管理方法指标定义：确定指标名称、统计口径、数据来源、计算方式等信息，确保指标的可操作。,先发散思考,再分析筛选,指标分类,确定管理方式,衡量指标,不可评估的目标,年末实现利润15%产品抽查的不合格率低于3%主管人员每周花费在与每个下属人员沟通的时间不少于2个小时由于技术问题网络