KPI设计的总体思想与基本(1).ppt

第二章KPI设计的总体思想与基本原则,成本业绩评价时期（19世纪初20世纪初）简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段,1.1企业业绩评价指标体系的演进：,财务业绩评价时期（约20世纪初20世纪90年代）以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段,企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。综合平衡记分卡,启示：经营环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。,1.综合平衡记分卡的基本思想,1.2平衡记分卡产生的背景,信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性,综合平衡记分卡（theBalancedScorecard）是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的，根据GartnerGroup的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。,平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。,财务角度,我们以何种形象展现给股东/投资者？,客户角度,我们以何种形象展现给客户？,内部流程角度,我们的经营效率如何？,学习与发展角度,我们的员工感觉如何？,远景与战略,1.3什么是平衡记分卡,平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。,平衡记分卡的制定原则,包括较少的、简单的、相关的指标(15-25)将战略目标、短期目标和年度预算相连接强调业绩的前置和后置指标不仅仅局限于财务指标在公司的上下、左右寻求平衡,1.4平衡记分卡的制定原则,第三章指标库的建设,1.6KPI指标体系的构建思想:,指标与行为模块的对接,战略,战略目标、CSF和KPI（针对组织）,过程中的CSF和KPI（关键业务活动）,环境,从上而下,愿景,部门目标、CSF和KPI（针对部门）,关键的,例行工作,从下而上,注：成功关键因素（CSF，CoreSuccessFactors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。,1.5运用平衡记分卡模式开发KPI指标,绩效监控体系的构建思想：,监控表,统计来源,KPI指标库,统计表（1）,统计表（2）,统计表（）,统计表（3）,新添统计数据,部门A,员工甲,部门B,员工乙,部门C,员工丙,前台,后台,XX集团KPI指标体系结构图：,绩效监控体系的结构：,举例：XX集团绩效监控体系结构,集团监控表,燃气监控表,置业监控表,安瑞科监控表,总部职能部门监控表,成员企业1监控表,成员企业2监控表,成员企业n监控表,职能部门监控表,部门1监控表,部门2监控表,部门n监控表,数据汇集,数据汇集,案例二:某企业一类指标框架,案例二:某企业二类指标框架,部门,成本（费用）中心,过程管理,客户指标,财务指标,员工管理,效率,绝对值指标,相对值指标（率）,（反映变化趋势）,（反映当期投入或产出）,（对经营者负责）,（对服务对象负责）,外部客户满意度,内部客户满意度,（反映业务量，合作、协同的效益）,（反映业务量、业务竞争力与吸引力）,硬件建设与维护,软件建设与维护,PDCA,（反映工作环境、条件变化）,（反映制度规范状况）,（反映工作进度与目标的关系）,（反映工作质量控制）,员工的创新性,员工的态度,员工的能力,（满意度、士气、主动性等）,（学习、培训、晋升等）,（合理化建议、专利等）,员工数量管理,员工素质管理,（员工编制、劳动生产率等）,案例二:某企业三类指标框架,XX集团CSF和KPI指标的开发：,2005,年城市燃气国内,城市、客户覆盖量第一,（总部规划：,2005,年,覆盖城市：,50,个以上,覆盖人口：,2400,万人）,优秀的职业经理队伍建设,人才开发投资额（率）,管理类任职资格达标,率；,经理人员储备率；,成为国内最大燃气机,械设备供应商，实现公,司上市,强化研发，技术领先,；,新产品开发和产品结构优化,；,品牌建设和,市场开发,；,资本运营,；,关键人力资源开发,加快地产业升级与发,展,品牌运作和市场拓展,；,跟进燃气，强化协同效应,；,城镇综合性现代化建设运营,；,关键人力资源开发,集团,1,致力于创造高品质公,共服务，成为客户信,赖、社会尊重、最有,价值并具国际影响力,的公用事业企业,2,以价值最大化为目,标，全面发展燃气、,燃气机械、房地产和,公用服务四大业务板,块，培育以燃气为核,心的产业群落,培育新产业,强化研发，跟踪新技术,；,新业务、新产品开发,；,营销和服务网络建设,；,客户资源开发利用,；,金融平台建设,资本运营,关键员工任职资格晋升率,专业集团CSF和KPI指标的开发：,成员企业CSF和KPI指标的开发（通用型）：,员工成长与满意,员工激励,劳动生产率增长（率）,员工满意度,关键员工流失率,成员企业CSF和KPI指标的开发（初创期）：,文化融合,新奥文化认知度,新奥文化认同度,人员配备,任职资格达标率,（成员企业）,是二级利润中心，是专业集团,的生产经营单位，全权负责本,企业日,常经营管理活动，并对,经营结果承担责任,文化与员工队伍建,设,员工激励,劳动生产率,员工满意度,成员企业CSF和KPI指标的开发（成长期）：,员工激励,劳动生产率增长（率）,员工满意度,关键员工流失率,成员企业CSF和KPI指标的开发（成熟期）：,XX集团KPI指标体系和KPI指标库：,XX集团总部KPI指标体系结构：,XX集团总部KPI指标库