全方位KPI指标举例.ppt

1,全方位KPI指标举例-寿险总经理,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营运,管理,财务,顾客,内部流程,学习与成长,寿险总经理,2001年11月1日,规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标,1.规划中、长期寿险业务的策略方向2.拓展寿险业务并创建销售渠道制度3.创建部门营运及组织策略并确保有效运行4.选拔、培养并运用部门干部，以提升人员之专业知识、服务质量及效率5.创建严谨的后台运作流程，以有效控制成本,保费收入利润新保费收入成长率,市场占有率继续率策略顾客满意度市场形象,策略新产品开发速度理赔及时性赔付率人均产能,销售主管的满意度-团队士气-能力成长-薪酬寿险部门人员的满意度-能力成长-工作环境-薪酬-团队合作留才率-绩效表现前1/3-绩效表现中等1/3,2,全方位KPI指标举例-产险总经理,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营运,管理,财务,顾客,内部流程,学习与成长,产险总经理,2001年11月1日,规划策略及确保其有效运行，以达产险业务之中、长期营运目标,1.规划中、长期产险业务的策略方向2.拓展产险业务并创建销售渠道制度3.创建部门营运及组织策略并确保有效运行4.选拔、培养并运用部门干部，以提升人员之专业知识、服务质量及效率5.创建严谨的后台运作流程，以有效控制成本,保费收入利润新产品保费收入成长率新保费收入成长率,市场占有率继续率策略顾客满意度市场形象,策略新产品开发速度理赔及时性赔付率人均产能,产险部门人员的满意度-能力成长-团队合作-员工认同优秀专业经理人比例-A类干部-B类干部留才率-A类干部-B类干部,3,全方位KPI指标举例-证券总经理,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营运,管理,财务,顾客,内部流程,学习与成长,2001年11月1日,证券总经理,规划策略及确保其有效运行，以达证券业务之中、长期营运目标,1.规划中、长期证券业务的策略方向2.创建部门营运及组织策略并确保有效运行3.培养并提升人员之专业知识、服务质量及效率4.稳健经营公司资产，并达到风险控管的目标5.拓展综合证券业务，并创建销售渠道制度,平均单位风险净资产报酬率risk-adjustedROA营业收入,市场占有率策略顾客满意度市场形象新业务营收成长率,策略新产品开发速度证券制度流程运作有效度人均产能新渠道数量,证券部门人员的满意度-能力成长-团队士气-对公司未来发展的信心-绩效管理专业技能人员比例留才率,4,全方位KPI指标举例-信托总经理,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营运,管理,财务,顾客,内部流程,学习与成长,2001年11月1日,信托总经理,规划信托业务之中、长期营运方向，清理整顿原有业务，成为将来保牌及业务发展的重要基础,1.规划中、长期信托业务的策略方向2.创建部门营运及组织策略并确保有效运行3.培养并提升人员之专业知识、服务质量及效率4.整顿原有信托业务，以达成国家清理整顿的要求,不良资产回收金额实业项目投资回报率物业租赁收入利润营业收入,取得监管部认可市场形象,遗留问题项目已清理的数量人均产能内控制度的创建完成重新登记,信托部门人员的满意度-团队士气-能力成长留才率-关键人才,5,全方位KPI指标举例-个险销售协理,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营运,管理,财务,顾客,内部流程,学习与成长,2001年11月1日,个险销售协理,规划个险短、中、长期营销策略并制定相关制度，以达成营销目标,1.规划短、中、长期个险业务的策略方向2.创建及规划个险销售团队及组织策略并确保有效运行3.订定销售团队的管理制度4.创建销售团队培训制度，以提升人员素质5.发展个险之行销策略,保费收入销售成本控制,高价值顾客比例市场占有率市场形象策略顾客满意度,销售团队管理制度创建及有效性策略新产品促销计划运行有效度个险部门人均产能销售人员生产力-人均保费-人均件数-件均保费,销售人员质量-转正率-主管留才率销售人员的满意度-能力成长-团队合作优秀专业销售人员比例留才率个险部门人员的满意度,6,全方位KPI指标举例-个险营销总经理,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营运,管理,财务,顾客,内部流程,学习与成长,2001年11月1日,个险营销总经理,创建一支高素质并具有市场竞争力的销售队伍，以达成营销目标,1.制定个险短、中期发展目标及因应政策2.创建销售团队，提升销售主管能力以培养高素质的销售人才3.进行市场调查以提高营销能力4.协调各部门、室、分支机构与各督导区之间的联系,保费收入新保费收入,高价值顾客比例市场占有率市场形象策略顾客满意度继续率,销售队伍招募的质与量部门团队合作表现部门人均产能销售人员生产力-人均保费-人均件数-件均保费,销售人员质量-转正率-主管留才率销售人员的满意度-能力成长-团队合作优秀专业销售人员比例留才率个险部门人员的满意度,7,全方位KPI指标举例-人力资源总监,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营运,管理,财务,顾客,内部流程,学习与成长,人力资源总监,2001年11月1日,规划中、长期人力资源策略及确保其有效运行，以协助营运目标的落实,1.规划中、长期人力资源策略方向，并创建相关制度，以因应外在环境的快速变迁及公司营运策略的落实，包括:-组织发展-核心能力-整体奖酬-绩效发展与管理-人力发展-人员管理能力2.规划A类干部选、用、育、留制度3.提供高层领导有关人员管理决策的顾问4.有效运用人力资源成本，以强化组织整体效益5.有效领导人力资源团队，并确保各级机构落实总部人力资源政策，以强化部门对组织贡献度,年度人力成本预算控制人力资源部门管销费用,高阶领导对整体人力资源制度的满意度-人员管理决策的顾问-预期成效达成度-操作容易度-文化合适度A类干部对绩效管理制度的满意度-有效的管理工具-员工绩效改善A类干部对人力发展系统的满意度-潜力人员确认-完整发展计划的提供-在最短时间内，适任接班人员的挑选完成中国平安成为人才心目中最佳工作伙伴,员工绩效表现明确差异化-表现特优20%-表现较差10%人力资源管理信息提供，以做为高皆领导决策参考-正确性-及时性-完整性优秀人才培育成效-A类干部适任比例-B类潜力人员占A类职位比例-A类干部具有成为协理潜力的比例,留才率-潜力人员-关键岗位-A类干部-人力资源部门人力资源部门人员的满意度-能力成长-成就感-团队合作,8,全方位KPI指标举例-首席信息运行官,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营运,管理,财务,顾客,内部流程,学习与成长,首席信息运行官,2001年11月1日,规划中、长期集团信息科技策略及确保其有效运行，并推动新业务渠道的发展,1.规划中、长期信息科技策略方向，并提供高层领导有关相关决策的顾问2.创建部门营运及组织策略并确保有效运行3.指导并提升所属人员之专业知识服务质量及效率，以提升信息科技服务水平4.规划及推动综合开拓业务并拓展新销售及服务渠道5.制定集团发展及营运策略,新渠道直接收入保费收入(综合开拓业务)ROI收入/公司硬、软件投资及部门运作成本,新渠道客服数量高阶领导满意度内部顾客满意度,项目完成进度及预算控制综合开拓新制度执行率试点成功率信息系统运作稳定度业务人员新渠道使用率,战略发展部门人员的满意度-绩效管理-学习及成长-个人发展信息部门人员的满意度-学习及成长-个人发展-工作环境新业务部门人员的满意度-学习及成长-工作环境-工作内容及满意度留才率,9,全方位KPI指标举例-首席财运行官,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营运,管理,财务,顾客,内部流程,学习与成长,首席财务运行官,2001年11月1日,1.规划中、长期财务策略方向，并供高层领导有关相关决策的顾问2.创建部门营运及组织策略并确保效运行3.指导并提升所属人员之专业知识、服务质量及效率4.确保公司财务系统有效运作并及时管理公司日常财务经营及会计核算工作5.负责公司为因应特殊营运要求所需的财务评估(集团重组、融资、重大投资、上市与发债等),资本充足率(solvencymargin)年度财务预算与实际差距现金流量,高阶领导对财务信息的满意度-信息完整性-信息适用性-及时警示信息的潜在问题,集团分业成功上市财务信息提供，以做为高阶领导决策参考-正确性-及时性-完整性人均产能通过内、外部稽核标准,财务部门人员的满意度-学习及成长-成就感财务部门人员专业素质的提升-员工KPI达成率-培训参与时数-专业证照取得留才率,发展公司财务策略、并监督及评估策略运行成效，以确保公司财务目标的达成,10,全方位KPI指标举例-个险财务部副总经理,职位名称,日期,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,工作表现衡量指标,营运,管理,财务,顾客,内部流程,学习与成长,个险财务部副总经理,2001年11月1日,创建及有效运行财务部门的组织及制度设计，以使会计信息使用单位取得及时、准确、完整的会计信息及