技术团队建设方案

1 / 12 技术团队建设方案 企业不是价格的竞争也不是服务的竞争，其实是人才的竞争。拥有一个完善的团队是软件开发必备的条件，一个人才产生的业绩顶十个庸才产生的业绩还要多，集合人才为自己效力是团队建设的首要目标。 1. 团队架构 开发团队角色划分： 角色名 项目经理 简称 PM 职责 负责整个项目的计划、执行、跟踪、发布。 是项目的最终决策人和负责人 负责项目的代码开发管理，包括：预估开发工作量、开发任务 技术经 理 TM 分配、开发日报发布、详细设计、代码 BUG 跟踪、发布前准备。 是在技术开发方面的最终负责人。 负责项目的功能性需求与产品设计。 产品设计经理 PDM 是产品功能设计与交互设计的最终负责人。 也是项目 DEMO 演示时的主要参与者之一。 运营经理 2 / 12 负责项目的非功能性需求，主要是运营、推广方面的设计与实 POM 施。 也是项目 DEMO 演示时的主要参与者之一。 测试经理 负责项目的测试计划、测 试任务分配、 BUG 跟踪。 QAM 是项目最终是否通过测试，是否可以上线的最终决策人。 也是项目 DEMO 演示时的主要参与者之一。 客服经理 开发组长 架构师 开发工程师 CSM TL PA DE 是项目的来自于客户需求的管理者。 也是项目 DEMO 演示时的主要参与者之一。 负责某一个开发小组的管理任务。受 TM 领导。 负责整体架构，代码审核。 负责具体的设计、编码、测试。受 TL 或 TM 领导。 负责项目的数据库设计的审核、 变更， SQL 语句的审核，数据订正， 测试或上线数据准备。 负责环境部署、维护；网站流量或压力监控。 负责用户界面设计与交互设计。 Y Y Y Y 是否必选 Y Y 3 / 12 数据库管理员 DBA 系统管理员 界面设计师 产品运营师 产品设计师 测试工程师 SA UI PO 负责产品的运营活动 PD 负责需求的收集与分析，产品设计与交互设计。 QA 负责软件的集成测试，包括三个环境下的测试：测试环境、予发布环 境、线上环境。 技术部角色组成 新项目工作流程图 产品经理和项目经理的区别： 产品经理从业务上规划产品 , 包括产品的功能和运营 , 为产品的成就负责 . 项目经理从技术上实现产品 , 为产品的稳定和进度负责 . 以互联网产品经理和项目经理为例来说 :首先，从知识领域来说，项目经理必须要求有技术背景，一般团队的项目经理由非常有项目经验的研发工程师担当，他的职责在于将目标转化为可量化可实现的项目计划，偏重于执行层面。而产品经理的知识领域较泛，且不一定非要求懂技 术。其次，从责任周期来说，项目经理职责有始有终，他可以负责完一个项目后，再无缝切换到另外一个项目，而产品经理基本不能，产品经理随着产品一同成长，产品的成长更迭伴随着无4 / 12 数的项目。第三、侧重点不同，项目经理关键词：项目、排期、人月；产品经理关键词：需求、用户、产品。最后，假如把产品比作一个小孩，那么产品经理就是这个小孩的的妈，而项目经理是这个小孩成长过程的一个老师，老师可以教不同的小孩，小学老师可以把小孩从一年级培养到六年级，小孩结业，老师又换教另外一批学生。这样大家就明白了产品经理和项目经历的关系，老师可以换 ，而小孩的妈能随便换吗？ 最后补充一点，在大公司，产品经理和项目经理分工是非常明确的，但在初创公司和一些中小型公司产品经理和项目经理通常是一个人，节约人力和沟通成本。 2. 2016 年上半年项目规划 当前我们项目的性质，由以往的定制开发，转成自主研发，少了和客户进行可行性分析及设计思路确认环节，如果直接进行项目开发存在很大的风险 日常生活电子消费品团队建设方案 新产品开发日益成为企业成功经营的核心。持续推出新产品将使企业立于不败之地，而卓有成效的新 产品开发取决于优秀的新产品开发团队。新产品开发团队的建设主要围绕三个方面：团队中的个人、团队机制和团队文化。对于项目管理者来说，对于新产品开发的管理更多地体现为对新产品开发团队的管理。 5 / 12 一、研发团队的组织形式 新产品开发团队的组织形式是由新产品开发项目的性质决定的。开发团队的组织原则是：开发项目越复杂，对企业的意义越重大，开发团队就越独立，就越需要减少企业日常工作的影响。对于消费品企业，开发团队一般采用 跨部门临时团队 的组织形式。这种形式是在消费品的新产品开发中最基本，也是比较难于 管理的组织形式。说它 基本 ，是因为在其它两种团队类型的早期，经常以 跨部门临时团队 的形式出现 ;说它 难于管理 ，是因为部门之间存在着观念和信息的 壁垒 ，这些壁垒很难打破，而打破这些 壁垒 ，恰恰是新产品开发管理的关键。 二、研发团队的工作机制 建设开发团队的工作机制，其目的在于沟通信息、明确责任、协调进度。工作机制可以分为两种：正式机制和非正式机制。正式机制多体现为团队会议，非正式机制则是不同部门的开发人员之间的随机交流。在很多消费品生产企业，新产品开发项目的主要责任者是市场部 门和研发部门，因为他们是新产品的设计师、知识源和 专家 .开发团队的工作机制首先是这两个部门 的协调机制，然后才是由这两个部门主导的团队工作机制。 正式机制 6 / 12 一般日常生活电子消费品新产品开发团队正式的工作机制有以下几种： 对于那些非正式的团队机制是不好用制度规定下来的，非正式的团队机制在很大程度上受到团队文化的制约。新产品开发团队文化是企业整体文化的组成部分，因此新产品开发团队文化具有企业文化共有特性，又有它的独特性和自身要求。新产品开发团队文化要根据新产品开发活动的特点 ，具有相应的创新性、鼓励 原创性的工作协同性、鼓励随时随地通畅的交流风险性、重视细节和不同意见时间性、强烈的时间观念和责任意识等。 观察新产品开发团队文化最有效的方法是 听 ，听听他们在交流中说些什么，是否符合新产品开发活动 的内在要求。如果没有好的团队文化，新产品开发过程中就会出现一些莫名其妙、看似荒唐但却是不可挽回的严重失误。很多企业的研发经理为这些失误感到苦恼，但他们往往在失误本身上找原因，却没有看到隐藏在失误背后的不健康的团队文化。新产品开发团队文化与新产品开发所需要的专业知识和技能无关，但是它却深刻地影响着新产品开发工作的质量，甚至可以说是团队文化塑造了新产品。在很多美国公司，高级的研发领导人甚至没有技术背景，但他们依然可以卓有成效地领导产品研发，其中一个重要原因就是他们有能力塑造7 / 12 一个优秀的研发团队文化。塑造团队文化的 最好方法是企业高层管理者的率先垂范和团结一致，而不是期待基层开发人员的自觉。一家公司的高层采购经理认为，产品开发所需新原科的采购在他的工作中并不重要，重要的是现有原材料的采购维护 ;一家公司的生产总监认为，新的生产工艺会破坏现有的生产秩序，所以需要抵制 ;一家公司的技术总监认为，他的责任只是产品开发成功，至于主动组织新产品知识培训则不是他份内之事 ;一家公司的总经理问道，为什么开发人员总是不切实际，异想天开 ?这些企业的高层经理抱有这样的观点，新产品开发团队文化也就可想而知了。所以，建设良好的新产品开发团队文化，需 要高层管理者从自身做起。 三、研发团队的管理 除了把握企业战略和产品方向外，项目经理对新产品开发活动的管理在很大程度上体现为对新产品开发团队的整体管理。项目经理对新产品开发团队的管理应注意： 容忍创新的 健康失败 鼓励创新首先意味着有创新的意愿，其次意味着容忍 健康的失败 .所谓 健康的失败 是指那些付出了真诚努力的失败。产品创新的历程从来不是一帆风顺的，某一点的改变可能会引起连锁反应， 牵一发而动全身 .改变固然会有失败的可能，但不改变就不会有成功的新产品 。在一个 动辄得咎 的环境里，不能想象产品创新的成功。总经理对8 / 12 产品创新的影响首先在于培育一个创新受到鼓励的环境。 培养 专家意识 ，减少对开发细节的干涉 产品创新的专家首先是那些敢于对产品创新负责任的人，其次才是拥有丰富产品创新经验的人。在企业里经常发生没有人敢于对产品开发负责的现象，决策 议而不决 ，然后由总经理判断而 定于一尊 .企业家不是神，不能洞悉一切风险，这种决策方式从一开始就孕育很大的风险。总经理需要明确责任，鼓励负责任的勇气，才可能在企业内部培养出 专家 . 打破技术部门的壁垒，重视专业的横向交流 技术部门在中国企业中一向是 管理的黑箱 ，只看到投入产出，看不到里面发生了什么。但技术过程对产品方方面面的影响极大。总经理应该鼓励技术部门走出 黑箱 ，与市场、采购、财务乃至销售部门建立交流的机制，使技术部门看到他们的工作对企业其他部门产生了怎样的影响，而技术部门也会看到产品创新的广阔机遇。 给开发人员开阔视野的见习机会 创新经常来自于换一个角度来看问题，来自于找到正确的基准。一年到头埋头于实验室的开发人员创新精神一定是不活跃的。给 开发人员参观、学习、研讨的机会，回过头来审视自己的产品，就会产生新的认识，产品创意就蕴含在这些新的认识当中了。 9 / 12 南通明旺科技有限公司 建 设 方 案 书 南通明旺科技有限公司 -总部 公司介绍 公司文化 1、创新制胜 跳出条条框框，从一个全新的视角去看清现有的问题，敢于另辟蹊径，成功打造未来，放飞梦想 2、永续经营，持久赢利 打破约定俗成的传统，找到新的游戏规则 3、打破常规 ，另辟蹊径，结合实际，大胆尝试，创新制胜 重新审视现有的商业模式，尝试采取大胆的、甚至是疯狂的想法来改变并付诸实施 1）与众不同是每一个企业自始至终最重要的战略战术，做一个敢于另辟蹊径的人，不要找任何借口，一切都取决于您自己 2）要鼓起勇气，敢于改变现状，敢于对现有的市场、策略、产品和价格等提出质疑。要敢于试验、敢于另辟蹊径，提出自己独到的见解，赶快采取行动，一切都取决于您自己 3）敢于另辟蹊径，也就等于给毫无生气的现状注入了无限的生机与潜力，很多人从来都不愿意做任何冒 险，总10 / 12 是和别人一样做着相同的事情，竞然还盼着能够产生不同的结果。 明旺网络科技：张明玄 营运销售团队策划书 销售团队建设宗旨： 团队建设的核心是参与。团队的参与特征体现在团队的会议上，团队中每一个成员都能敞开心扉，没有任何顾忌的发表自己的意见，在一种和谐的氛围中，共同研究解决问题的方案。有效销售团队的一个基本特点是创新，应把创新视作销售团队的灵魂。销售团队的创新主要是在思想上创新，行为上创新。使行动成为思想，使思想成为行动，创造出更多的行动型思想。 销售团队定位与总体目标 销售团队必须有一个一致期望实现的愿景。在团队讨论中，你越努力使整个团队朝共同的方向前进，而不是专挑那些个别 成员之间的不同意见，你的团队就越团结，越有活力。在实施愿景中，就会越努力奋斗。 团队建设规划 1、建立团队文化的四点要素 成就的认同。 任务圆满完成时大方的赞美。 11 / 12 给应得的人真正的升迁机会。 目标达成时的金钱奖励。 2、建立共同目标观念 每个团队的成 员必须相信，当公司获利时，他们也会得利。他们必须相信，当区域的运作顺利时，他们也是赢家。 安排有赢家的善意竞争，但如果达成目标的话，就不要有牺牲者。 内部竞争是健康的，