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部门目标（KPI指标）与精益生产组件制造部朱军2008.3.30,月度奖金考核指标,1.生产计划完成率30,2.电池片转换效率25,3.报废率25,4.组件功率比例10,5.无重大安全和环保事故10,月度奖金考核指标,2008年公司质量目标及分解目标,2008年公司KPI指标分解一览表,美国,日本,Source:JohnShook,TWINetwork,精益制造的演变,Jidoka自动化S.Toyoda,为什么需要精益？,精益思想告诉我们成本每降低10%，等于经营规模扩大一倍成本可以无限下降（改善无止境）成本取决于制造的方法工人动作到处都存在浪费现象,精益生产的目标,零换产时间零库存零浪费零缺陷零故障零延迟零事故,问题解决,运行稳定的基础,5S&组织,标准工作,组织合作,沟通,TPM,衡量指标,Takt顾客需求时间,连续流动,均衡生产,拉式系统看板超市,快速切换,批量大小减少,制造设计,自治,防错,减少变差,可视化控制,恰时,内置质量,精益企业安全/质量/成本/交货期/士气,员工,文化,灵活,高度激发,员工,停线!,精益,企业,“工具”,工作单元,持续改进,小组工作参与责任,主要概念,1）5S；,2）七大浪费；,3）拉动式和推动式生产；,6）自动化（防错）；,4）增值活动；,5）均衡生产；,7）全员参与；,5S,一般工厂的常见病及其影响,一个管理欠佳的工厂中，经常会碰到种种乱象，对安全生产、产品品质、生产秩序、企业形象等均产生负面影响。归纳起来，这些乱象主要表现在以下几个方面：,1.员工仪容不整或穿着不整,有碍观瞻，影响工作场所气氛；缺乏一致性，不易营造团队精神；看起来懒散，影响工作士气；不易识别，妨碍沟通与协调。,不良影响,5S,一般工厂的常见病及其影响,2.原物料、在制品、半成品、成品、报废品、待返工品随意放置,容易混料-品质会出问题；,不良影响,管理人员看不出到底有多少东西-管理会出问题；,要花大量的时间去找要用的东西-效率会出问题；,增加人员走动时间-秩序与效率会出问题；,容易造成堆积-浪费场所与资金。,5S,一般工厂的常见病及其影响,3.工具、工装、量具、模具等乱摆放,增加寻找时间-效率低下；,不良影响,工具、工装、量具、模具易损坏-成本增加。,增加人员走动-现场秩序混乱；,5S,一般工厂的常见病及其影响,以上种种不良现象，造成很多损失或浪费：,资金的浪费；,人员的浪费；,场所的浪费；,要解决以上的问题，最好的办法就是全力推行5S。,士气的浪费；,形象的浪费；,效率的浪费；,品质的浪费；,成本的浪费。,5S,太乱了！简直是不能忍受了！我该怎么办哪？,休要担心，少要害怕，济世良方来也！,5S,5S,什么是5S,5S其实很简单，就是“整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETRU）、素养（SHITSUKE）”十个字，它首先在日本产生并迅速推广至港台及欧美。取其日文的罗马拼音的首字母（均以“S”开头）即是所谓的“5S”。,5S,什么是5S,1.整理(SEIRI),概念：将工作场所的任何物品区分为有必要的和没必要的。有必要的留下，没必要的全部清除。,看起来很容易，一旦做起来，你会发现似乎“所有的东西都是要用的”，所以“留之无用，弃之可惜”的观念应首先予以突破。,5S,什么是5S,2.整顿（SEITON）,概念：把留下来的必需品依一定的规则摆放整齐，并加以标识。,所谓“一定的规则”，即应对物品进行分门别类，对放置的空间进行规划并形成定制。,5S,什么是5S,3.清扫（SEISO）,概念：将工作场所内所有的地方清扫干净，保持工作场所整洁、亮丽。,清扫其实就是我们从小学一直做到现在的“大扫除”，再简单不过。古人云：“工欲善其事，必先利其器”是对为什么要进行清扫的最好的解释。,5S,什么是5S,4.清洁（SEIKETSU）,概念：保护清扫的成果，使自己（本部门、小组）负责的工作区域、机器设备等始终保持在干净、无污垢的状态。,我们必须认识到，高效率、高品质的产品只有在“清洁”的环境中才有可能生产出来。,5S,什么是5S,5.素养（SHITSUKE）,概念：通过上述整理、整顿、清扫、清洁等合理化的改善活动，培养上下一体的共同管理语言，使全体员工养成自觉遵守标准、遵守规定的习惯，一方面促进全面管理水平的提升，一方面促进员工个人素质、修养的提高。,良好习惯的形成非一时一日之功，必须从最基本、最简单的地方做起（即前面的4S），且持之以恒，习惯才能在不知不觉中养成。,5S,5S的作用,企业全员行动，大张旗鼓推行5S，到底会有什么效果呢？结合第一节的乱象，我们容易知道会有种种的好处。,1.提升企业形象,2.提升员工的归属感,3.减少浪费,4.提升生产（工作）效率,5.保障产品品质,浪费,浪费不清晰，没有定义危机时改正起反作用的改进,浪费很切实，定义好了集中关注于“小”的机会持续改进,转变认识,浪费,任何消耗资源但不为顾客创造价值的活动。大部分工艺、流程的大约90%.,“除了绝对必须的、最小量的设备、材料、零件、空间和工人的时间之外的任何其它东西”-FujioCho,库存隐藏浪费,原材料,给顾客的成品,库存之海,差的计划,长调整时间,质量问题,差的预测,生产线不均衡,供应商交货,差的培训,沟通问题,设备故障停机,库存隐藏浪费,原材料,差的计划,长调整时间,质量问题,差的预测,生产线不均衡,供应商交货,差的培训,沟通问题,设备故障停机,七大浪费,过量生产在被需要之前，比需要量生产更多的物料或信息库存物料停在某处，占用空间、成本金钱和可能被损坏。问题也不可见。时间(等待)等待零部件、信息或做决定。,缺陷品有缺陷的产品或信息阻止了流动并导致浪费的处理、时间和努力移动对产品不增值的人体额外动作，是浪费。运输移动物料不增加给顾客的产品的价值过量处理从顾客的角度看来，过加工对增值是不必要的，是浪费，是“附加的”,七大浪费,七大浪费,不良造成的返工，相当于在有些工序生产了2次，造成了时间，材料，人力的浪费不良造成的降级，增加了仓库的库存，降级品的无法及时销售或者降价销售，降低了资金的周转率，占用了仓库的空间。组件成品经常会换铭牌，换包装材料等等的返工,身边的浪费,七大浪费,身边的浪费,我们的包装材料，边框等等可以断料几个小时或者1夜，在断料的时候我们可以生产其他型号，这也只是1种紧急的措施，如果我们没有库存，能允许断料的发生吗层压后，固化和擦拭工序的擦拭组件都是浪费，我们可以通过在割缝处进行控制来避免后续的擦拭没有配料单时，员工处于等待的状态,七大浪费,身边的浪费,1号和2号厂房之间的运输装框处的货架是浪费,原材料来了,先堆放到货架上,等使用的时候再拿下来前道1和前道2之间由于搭配的问题，经常会有前道1层叠的组件拉倒前道2去层压或者前道2层叠的组件到前道1层压，这些布局的不合理或者协调不够，都造成了浪费层压互连条、TPT是浪费的固化后多了1个冷却架,专门拿来冷却组件的流程是浪费,给出七大浪费之中每种浪费的例子一个制造方面例子一个非制造方面例子,推式:基于预测来计划生产,拉式:响应顾客需求,推动式和拉动式生产,使增值最大化,非增值不必要(浪费)60%,做这种工作一点也不需要,增值10%,增值工作改变产品的形状、安装或功能,非增值必要30%,不增值、但在目前的工作条件下必须做的,大部分工艺、流程只有10%的增值时间!,增值活动,活动的类型,增值活动把材料或信息转化为顾客关心的东西的活动非增值活动(浪费)花费时间、资源或空间的活动。它们没有增加产品的价值，但有些可能是股东所要求的。必要的被要求的工作业务价值非必要的不必要的活动纯粹的浪费,产品交货期,传统的制造改进结果,时间,时间,时间消除的非常小的部分,传统的成本节省仅仅关注于增值项目。,增值时间仅仅占整个交货期的非常小的百分比。,精益结果,时间,时间,非增值项目,被消除的时间占很大部分,把关注的焦点转变到非增值,均衡生产,只在需要的时候生产需要的产品小批量生产同步化生产平准化生产看板管理,生产计划,生产进度表,工序1,工序2,工序3,完成,实际生产量,看板,看板,准时制中的生产指令,看板:一种传达生产、搬运指令的管理工具看板管理：利用看板这种工具对企业的生产与运作实现管理的方式,出错保护(POKAYOKE),什么是出错保护出错保护的方法出错保护的流程先进先出(FIFO)控制,自动化,出错保护的方法,安装防错导销遗漏检知防错工装夹具数控装置彩色编码检查表,冲压,传感开关,产品,操作回路,Sample,异常停止,防止遗漏,预知警报,不合格停止,防止流出,发生