管理课程专题四(2).ppt

2019/11/29,1,专题四：项目计划与控制,一.项目启动二.采购与合同三.网络计划技术四.项目的进度管理五.项目的费用管理六.项目的质量管理,2019/11/29,2,四.项目的进度管理,(一)进度计划(二)进度控制,2.进度计划编制案例,1.进度计划的编制步骤,返回,2019/11/29,3,进度计划的编制步骤,项目描述项目分解与活动界定工作描述工作责任分配工作排序计算工程量或工作量估计工作持续时间绘制网络图进度安排,返回,2019/11/29,4,项目描述,返回,2019/11/29,5,项目分解与活动界定,活动定义(activitydefinition)确定完成规定的可交付成果所必须开展的具体活动，并形成文档。方法：进一步分解WBS，使WP分解成具体活动。结果：活动清单。,返回,2019/11/29,6,工作描述,依据项目描述和WBS，描述各项活动的具体内容和要求。工作列表：,返回,2019/11/29,7,工作排序,工作排序要考虑因素：工作派序根据工作的逻辑关系：顺序作业、并行作业、并行交叉作业,1,9,8,7,6,5,4,3,2,A1,C3,C2,C1,B3,B2,B1,A3,A2,10,1,2,3,4,5,6,7,8,A1,A2,A3,B1,B2,B3,C1,C2,C3,1,2,3,A1,B1,4,5,6,7,8,9,10,C1,A2,B2,C2,A3,B3,C3,返回,2019/11/29,8,估计工作持续时间,常用方法：专家评估法、类比估算法等；单一时间估算：用于CPM网络估算，单一估算值PERT估算(ProgramEvaluationandReviewTechnique)：首先预估三种时间估计值，然后以随机值te取代估算的特定值：To：最乐观时间tp：最悲观时间tm：最可能时间teN(te,2)其中，te,to+4tm+tp,6,tpto,6,返回,2019/11/29,9,进度安排,进度安排技术方法：项目进度计划的形式：,返回,2019/11/29,10,甘特图,时间/天,工作,返回,2019/11/29,11,里程碑事件图,返回,2019/11/29,12,进度计划编制案例：项目背景,某企业开发项目管理软件，主要功能包括项目及工作信息的录入、项目网络计划图的绘制、项目时间计划的安排、甘特图计划的制定、项目执行信息的录入与分析及各种计划报表的输出等功能。该企业准备投入100万元进行该系统的开发，时间要求是100125天。该软件项目的计划开始时间是2002年6月1日，企业要求软件正式验收前需要运行20天以上的时间，并根据试运行的情况进行适当修改。,2019/11/29,13,进度计划编制案例：项目描述,本项目交付物：研究开发一套功能齐全的项目管理软件，其功能和质量符合国家有关部门标准和该企业的要求。项目工期：总工期120天，项目开始日期是2002年6月1日，完成日期是2002年9月28日。项目费用：100万元,2019/11/29,14,进度计划编制案例：WBS,100项目管理软件开发,110确认用户需求,120开发环境准备,130程序设计,140程序开发,150系统测试,160试运行,170用户验收,180项目管理,111用户需求调研,112用户需求分析,113用户需求确认,122软件环境准备,121硬件环境准备,133数据库设计,132功能模块设计,131系统分析,144美工界面设计,143程序测试,142源代码编写,141文档制作,2019/11/29,15,进度计划编制案例：工作排序及工作时间估计,根据WBS及项目研究开发过程等因素，及各项工作的工作量和人力资源数量估计各项工作时间：,2019/11/29,16,进度计划编制案例：工作排序及工作时间估计(续),2019/11/29,17,进度计划编制案例：网络图及参数,1,2,5,3,7,4,6,4,0,0,A,10,10,10,15,15,B,5,20,20,C,5,20,20,8,2,D,F,15,E,3,42,22,45,25,35,35,G,15,45,45,9,50,50,H,5,2019/11/29,18,进度计划编制案例:网络图及参数(续),9,50,10,11,12,13,15,14,13,16,I,15,65,65,80,80,J,15,85,80,L,85,85,10,K,5,85,85,95,95,115,115,120,120,O,N,M,5,20,10,返回,50,2019/11/29,19,项目进度控制过程,按期望目标编制或更新进度计划,实施进度计划,组织措施,管理措施,技术措施,资源,动态监控,对比分析,与进度计划相违,与进度计划一致,干扰分析,干扰分析,对策,执行计划,返回,2019/11/29,20,项目进度动态监测,采用日常观测和定期观测的方，对项目进展状态的观测，并将观测的结果用项目进展报告的形式加以描述。日常观测定期观测,返回,2019/11/29,21,实际进度前锋线,4,4,2,2,10,8,6,6,8,10,天,天,1,4,3,2,6,5,7,日历线,前锋线,返回,2019/11/29,22,实际进度与计划比较分析：S曲线,S曲线绘制步骤：S曲线的比较：,2019/11/29,23,S曲线比较图,实际线,计划线,时间,累计完成任务量（%）,100,Qb,Qa,Ta,Tb,Tc,2019/11/29,24,实际进度与计划比较分析：香蕉图,累计完成任务量（%）,100,ES曲线,LS曲线,实际曲线,Q1,Q0,Q2,T0,T1,T2,Tc,时间,2019/11/29,25,根据香蕉图分析,比较完成的任务量：当项目进展到T1时，实际完成的累计任务量是Q1，与最早计划比：Q1Q20；与最迟计划比：Q1Q00，因此，实际进度在控制范围内，不影响项目工期。比较所需时间：当项目完成累计任务量Q1时，实际需要时间T1，与最早计划比：T1T00；与最迟计划比：T1T20，因此，实际进度在控制范围内，不影响项目工期。,返回,2019/11/29,26,项目进度更新分析,通过进度比较分析，当出现进度偏差时，应分析该偏差对后续工作及总工期的影响。主要从以下几个方面：分析产生进度偏差的工作是否为关键工作；是，则必须更新计划；不是，则需要根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系，确定对后续工作和总工期的影响。分析进度偏差是否大于总时差；大于，则影响总工期，需要调整；不大于，则对总工期无影响，对后续工作是否影响看其偏差值与自由时差关系。进度偏差值大于自由时差，则对后续工作产生影响；若不大于自由时差，则无影响，不需调整。,返回,2019/11/29,27,五.项目的成本(费用)管理,(一)项目成本管理与会计内容(二)项目资源计划(三)项目成本估算(四)项目成本预算(五)项目成本控制(六)进度-费用双目标计划模型,返回,2019/11/29,28,项目成本管理与会计内容,项目成本管理：运用会计体系中的关于成本构成、预算等概念的定义，将之与项目管理的术语“挣值”管理相结合，从而实现控制项目在预算范围内完成的目标。项目成本管理的会计处理与企业会计的区别：,返回,2019/11/29,29,项目资源计划,分析项目资源需求：WBS工作(活动)项目资源需求分析资源计划的工具：,返回,2019/11/29,30,对完成项目各活动需要资源成本进行近似估算用途：帮助确定项目所需资金、分配资源、准备采购合同等；方法：类似估算法(自上而下估算)，精度：-10%25%WBS(自下而上估算)精度：-5%+10%,项目成本估算,返回,2019/11/29,31,项目成本预算,含义：把成本估算按照时间段分配到具体的工作包或者活动上面。成本预算的步骤：总成本估算的分摊分摊到WBS的工作包；工作包分摊分摊到活动或工作；制定项目的累计预算成本从时间上分配，安排各工作包预算。预算的结果：成本预算的S曲线,2019/11/29,32,项目成本预算的结果,项目费用负荷曲线：项目累计费用负荷曲线(S曲线)：,月,BCWS,月,返回,2019/11/29,33,项目成本控制:挣值法,挣值法含义挣值法的三个核心参数挣值法的四个评价指标挣值法的完工估算指标挣值法的评价曲线挣值法参数分析与对应措施,返回,2019/11/29,34,挣值法含义,挣值法：是一种分析目标实施与目标期望之间的差异的方法，又称“偏差分析法”。挣值(EarnedValue)：已经获得的价值。即：在已经完成的工作量，与预算成本的值之间建立对应关系，也就是：已经完成的工作量的大小，相当于多少预算成本的值。通过测量和计算已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用，得到有关计划实施的进度和费用偏差，判断项目预算和进度计划执行情况。,返回,2019/11/29,35,挣值法的三个核心参数,假设：一个项目为期4个月，总预算4000$，每月任务为任务总量的1/4，每月预算也是总预算的1/4。现在，一个月过去了，实际完成了本月任务的80%，花费了900$。三个核心参数：(1)BCWS(BudgetedCostforWorkScheduled)：计划工作量的预算费用。表示：截止目前为止，计划完成工作量的预算值是多少？BCWS=40001/4=1000$(2)ACWP(ActualCostforWorkPerformed)：已完成工作量的实际费用。表示：截止目前为止，实际完成工作量的实际支出是多少？ACWP=900$(3)BCWP(BudgetedCostforWorkPerformed)：已完工作量的预算费用。表示：截止目前为止，实际完成工作量的预算值是多少？BCWP=40001/480%=800$,返回,2019/11/29,36,挣值法的四个评价指标,CV(CostVariance)：成本偏差。CV=BCWPACWP=800900=-100$“+”好SV(ScheduleVariance)：进度偏差。SV=BCWPBCWS=8001000=-200$“+”好CPI(CostPerformedIndex)：成本执行指数。CPI=BCWP/ACWP=800/9001“”好SPI(SchedulePerformedIndex)：进度执行指数。SPI=BCWP/BCWS=800/10001“”好,返回,2019/11/29,37,挣值法的完工估算指标,BAC(BudgetedAtCompletion)：项目总预算值BAC=4000$EAC(EstimateAtCompletion)：完工估算，即：根据目前情况，估算项目结束时总费用是多少?有三种情况：（1）假设项目剩余工作将与已经完成的工作具有相同的生产效率，即目前的偏差同样出现在今后工作中，则：EAC=BAC/CPI=4000/8/9=4500$（2）假设目前的偏差是种特例，今后工作将按照原计划进行下去，则：EAC=ACWP+(BAC-BCWP)=900+(4000-800)=4100$（3）EAC=ACWP+“对未来所有剩余工作的重新估计”（4）EAC=BAC计划一定能完成ETC(Estimatetocomplete)：剩余工作在当前预计的费用。,返回,2019/11/29,38,挣值法的评价曲线,BCWS,BCWP,ACWP,BAC,SV,CV,检查日期,计划完成日期,完工日期,竣工费用差异,竣工进度差异,时间,返回,2019/11/29,39,挣值法参数分析与对应措施,BCWP,ACWP,BCWS,BCWS,BCWP,ACWP,BCWP,ACWP,BCWS,返回,2019/11/29,40,进度-费用双目标计划模型,1.问题的描述2.香蕉图3.目标变量的定义4.问题的数学表述5.归一化处理6.目标函数,返回,2019/11/29,41,进度-费用双目标计划模型:问题描述,项目越早开工，资金就占用越大，费用累计曲线在早期就越陡；后期资金占用少，累计曲线越平缓。项目越晚开工，费用累计曲线早期平缓，后期陡。因此，项目最早开工计划的费用累计曲线必然在左上方；而项目最迟开工计划的费用累计曲线在右下方。从而构成一个费用-进度的香蕉图。制定项目进度-费用计划，就是在香蕉图内选择一个S曲线，希望：(1)资金使用尽可能有效；(2)进度尽可能提前。如果绿线偏上方，进度快，但资金占用较大，可调整余地也较大；如果绿线偏下方，进度慢，但资金占用少，可调整余地也小。,返回,2019/11/29,42,进度-费用双目标计划模型：香蕉图,费用累计,t,最早开工计划曲线,最迟开工计划曲线,计划费用曲线,项目预算总费用,项目结束时间,100%,返回,2019/11/29,43,六.项目的质量管理,(一)质量管理1.质量2.质量标准体系3.项目质量管理(二)项目质量控制的常用工具1.因果图2.柱壮图和帕累托图3.控制图,返回,2019/11/29,44,关于质量,“质量应该由用户定义”ISO：产品或服务能满足规定或潜在需求的特性和特征集合。(1)符合要求、规范；(2)适用性，能够象期望得那样投入使用。,返回,2019/11/29,45,质量标准体系1,美国军用标准体系ISO9000族体系：源自美国军标，通用性更好。,ISO9000,ISO9002,ISO9003,ISO9004,ISO9001,合同环境下,非合同环境下,2019/11/29,46,质量标准体系2,ISO9000：质量管理和质量保证标准选择和使用指南定义关键术语、为其它标准提供总体说明ISO9001：产品开发、设计、生产、安装、服务的质量保证模式。为承包人阐明了其设计、生产、安装产品或提供服务定义了质量系统模式。ISO9002：生产和安装的质量保证模式ISO9003：最终检验和试验的保证模式ISO9004：业绩改进指南。非合同条件下，企业内部的质量管理体系，通用性文件。,返回,2019/11/29,47,项目质量管理,现代质量管理思想的发展质量管理专家的理论贡献质量管理的目标项目质量管理的内容,返回,2019/11/29,48,现代质量管理思想的发展,一战前：“劣中选优”上世纪50年代，产生了“质量控制”的思想：抽样、统计方法应用于质量管理，控制图、3原则等产生。60年代，质量控制质量保证：产生了：质量成本、零缺陷、可靠性工程、TQM等等。现在：质量管理成为主要竞争武器，具有战略高度。如GE的6战略。,返回,2019/11/29,49,克鲁斯比(Crosby),“质量是免费的”：“缺陷成本”低劣质量构成成本节约“纠正缺陷”的费用，就直接构成项目的利润。提出“零缺陷”的努力方向。,返回,2019/11/29,50,朱兰(Juran)和菲根堡姆(Feignbaum),朱兰(Juran)：质量应该包括“适用性”的思想充分考虑客户的实际需要“顾客至上”质量改进的“朱兰三部曲”：质量提高、质量规划、质量控制菲根堡姆(Feignbaum)：没有质量保证的生产效率和速度是无意义的；过程控制是决定产品质量的先决条件；全面质量管理TQM的思想。,返回,2019/11/29,51,质量成本的概念,质量成本的概念：开展质量管理活动所需要的开支，或者说，为了达到产品/服务质量而进行的全部努力所发生的所有成本，既包括：为了确保产品/服务与要求一致而付出的努力成本，也包括由于不一致而导致的成本。质量成本构成：,质