三元复合指标绩效管理技术.ppt

赵澄旻,三元复合指标现代绩效管理技术,1,课程纲要,我们为什么要搞绩效管理绩效管理的常见误区三元复合指标绩效管理技术简介绩效管理前期准备绩效计划十个步骤绩效实施六大手法绩效考评两种方式绩效反馈四项工作,2,我们为什么要搞绩效管理,第一单元：,3,企业各层级的困惑,公司的困惑：部门互相扯皮，员工被动应付，成本居高不下，效率低谷徘徊计划得不到落实，战略目标无法实现员工的困惑：为什么我干的比他多，而待遇却比他差？领导对我的要求是什么？我怎么做才能拿到更多的薪水，晋升到更高的职位？管理者的困惑：虽然走上了领导岗位，但不知道怎么管理自己累的要死，员工消极被动，缺乏执行力,4,绩效管理系统,5,绩效管理,摩托罗拉公式：,企业=产品+服务企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理,什么是绩效管理,绩效管理是将组织战略与部门和个人的目标相联系或整合，激励员工持续改进并最终获得组织效率的一种永续的、正式的管理活动。,7,绩效管理对于企业的好处,将企业目标与员工目标统一起来，使整个组织自上而下都为实现企业经营战略而努力，取得双赢的结果通过绩效的增殖，提高劳动生产率，实现企业利润最大化形成奖勤罚懒的价值导向，使企业得到有效的人力资源，强化企业的核心竞争力,8,绩效管理对员工的好处,获得参与企业管理的机会，发挥个人价值；减少因工作目标不明确而造成的被动状态，提高执行力；多劳多得，使薪酬分配尽可能趋于公平性，提升员工的满意度；能了解自己的绩效表现，扬长避短，完善自己的职业能力，提高市场竞争力,9,绩效管理对管理者的好处,与下属员工建立起绩效伙伴关系，有利于团队建设；学会管理的方法，提高管理的能力；树立领导者的权威,10,绩效管理常见误区,第二单元：,11,绩效管理的现状,被各国各行业重视和应用（政府绩效与结果法、国家绩效评审委员会）成为企业效率倍增器(双赢结果)流于形式，成为对企业没有实质作用的“鸡肋”员工凝聚力的杀手,12,绩效管理的十大误区,相关领导不重视，重经营，轻管理企业没有清晰的经营战略和明确的阶段绩效目标企业基础管理体系不完善用绩效考评代替绩效管理绩效考评背上了人事考评的包袱对在绩效管理中的自己所扮演的角色定位不准“考”、“评”不分，成本过高没有将“沟通”贯穿绩效管理全过程将绩效考评简单当作奖惩员工的手段考评结果与员工实际利益挂钩不紧,13,三元复合绩效管理技术简介,第三单元：,14,绩效考评都考什么,1.关键绩效指标（KPI）,15,2.基本绩效指标（CPI）,3.关键行为指标（KBI）,三元复合指标体系模型,16,企业经营战略,部门业绩指标,KPI,CPI,岗位业绩指标,KPI,CPI,岗位KBI,公司KPI,部门工作职能,公司指标,部门指标,岗位指标,岗位工作职责,员工行为规范,阶段绩效目标,“三元复合指标法”特点,统一了“战略型绩效管理”和“职能型绩效管理”，创立了一种“混合型绩效管理”体系，集中发挥了二者优点，避免了二者单独使用的缺点。清晰的界定了“行为型效标”和“特征型效标”的不同概念，明确的提出了绩效管理对个人表现的考评应着重于“行为”而不是“特征”，考察的重点是员工做过的事而不是员工本人，将绩效管理从评价人的误区解放出来。重视绩效计划体系的制定，让员工在开始工作之前就清楚的了解上级对他的要求是什么？他工作的目标是什么？衡量他工作结果和行为表现的标准是什么？绩效表现与薪酬似乎如何挂钩的？最大限度的发挥绩效管理的激励作用。整合了诸如MBO、BSC、KPI等国际流行的最新管理理论，扬长避短，为我所用。,17,目标管理的主要特点,目标管理（MBO）由目标制定、目标执行和目标考核构成本层目标来自对上层目标的分解制定目标时要进行充分地双向沟通，得到目标执行主体的认可目标要符合SMART原则要制定出完成目标的周详严密的计划定期考核，检验目标完成情况,18,SMART原则,19,目标管理的缺陷,目标管理只能用于量化考核。当目标不可测，只能定性评估时，此方法不能使用；目标管理侧重于业绩结果，不关注个人在实现目标过程中的行为表现，是典型的“不论白猫黑猫，逮住老鼠就是好猫”的理论在企业管理中的应用。正因为此，另一管理大师戴明将其称之为“心想事成的梦想清单”，不利于企业的可持续发展；单纯的目标管理容易导致执行者将主要精力放在有限的目标上，而对其它职能性工作则无暇顾及，会出现顾此失彼的倾向。,20,目标管理在绩效管理中的应用,绩效管理借鉴了目标管理的系统循环理论，与著名的“PDCA戴明环”整合，确立了绩效管理系统的四个流程导入了目标管理自上而下分解目标的做法认同并使用了目标管理在分解目标时当事双方充分沟通的原则在设定关键绩效该指标的目标值时，强调遵循目标管理的SMART原则,21,平衡记分卡（BSC）的内在联系,客户实现才能保证财务成功,财务收入的增长与收入结构的改善,客户取得客户对公司和产品的认可,内部流程改善管理，提高效率，降低成本,员工学习和成长人才队伍的形成、稳定及素质的提高,战略目标体系,保证客户实现能力的提高,保证内部管理的提高,内部提高才能保证财务成功,22,平衡记分卡的局限,只适应战略业务单位，不适应功能不全的部门和个人无法处理集团公司内部各战略业务单位的动态平衡难以解决定性指标问题没有把股东利益与经营者利益联系起来,23,平衡记分卡在绩效管理中的应用,平衡记分卡对绩效管理的贡献，主要是提供了一种有效的指导思想和概念，提醒我们在将企业经营战略分解为企业阶段绩效目标或者战略业务单元KPI的过程中，不要只关注财务回报，同时还要兼顾企业在客户价值、运营流程和员工成长等多方面的目标，以保持企业平衡、健康地发展。,24,研讨：用平衡记分卡要求检查我公司现有绩效考评方案，有什么不足之处？,25,关键绩效指标（KPI）的特征,整体性（对经营战略自上而下的分解，对战略的细化和发展）关键性（帕累托原理，重点经营活动）可控性（当事人能主观控制）认同性（上下沟通，达成共识）动态性（随战略变化而变化）,26,KPI的缺陷,KPI将企业绩效目标分解为部门及员工绩效指标时不平衡只适用于对业绩结果的客观考核，不能考核没法量化的结果无法对员工行为性指标进行评估KPI只明确了“考什么”，而对“如何考”和“谁来考”关注不够,KPI在绩效管理中的应用,KPI在绩效管理中主要用于企业阶段绩效目标中业绩目标部分向下属部门及员工的分解，以建立起一个自上而下的绩效管理体系。,MBO、BSC和KPI在三元复合绩效管理技术中的综合应用,绩效管理的整体框架和目标的设定，宜采用目标管理（MBO）的方法，PDCA四个循环，相互支撑；绩效目标来源于双向沟通，并且要符合SMART原则。平衡计分卡（BSC）用于把企业经营战略转变成阶段绩效目标的过程，引导企业全面、平衡的发展。将企业阶段绩效目标向下分解成各部门及员工便于操作的指标，则宜采用关键绩效指标（KPI）的方法。几种理论扬长避短，再辅之于其它行之有效的方法，才能设计出对企业科学、实用的绩效管理系统。,绩效管理前期准备,第四单元：,30,完善绩效管理的组织,成立绩效管理委员会最高管理者亲自挂帅明确主要推行部门关键一线部门领导一定比例的员工代表委员会职责研讨并决定绩效管理方案绩效管理实施过程的跟踪和方案调整绩效考评结果的汇总受理员工申诉，调查，并做出最终处理决定决定考评结果应用的办法对绩效管理的实施结果进行分析,企业经营战略的非正常现状,没有经营战略，摸着石头过河，走一步说一步；或者上级怎么说，我就怎么办。用一把手一时的兴趣和突发的想法代替经营战略。有，但仅停留于空洞、抽象的标语口号，对本企业没有实际的指导意义。经营战略秘密化，只有老板个人或其周围小圈子人知道，大多数人不清楚,经营战略设计的方法,SWOT分析,参照标杆,愿景,长期经营战略,中期经营战略,短期经营战略,33,使命,核心价值观,SWOT分析,优势（Strength）,弱势（Weakness）,机会（Opportunity）,挑战（Threat）,34,经营战略的基本内容,愿景愿景是组织希望在未来要实现的宏伟蓝图（去哪里）使命使命是实现愿景的手段，是回答“我做什么才能实现愿景”（干什么）核心价值观核心价值观是对外公开宣告的指引组织每个成员如何行为处事的永恒准则（怎么做）战略为了实现远景、使命和价值观所确定的崇高目标而奋斗的总体方向和行动计划,35,企业基础管理制度,业务流程组织结构图部门工作说明书岗位工作说明书员工行为准则,36,绩效计划十个步骤,第五单元：,37,绩效计划概述,就绩效管理本身而言，制定绩效计划是技术含量高、工作量大的一个环节。绩效计划是否科学合理，决定了整个绩效管理的成败。计划是对实现结果的彩排，所以绩效计划应当包括绩效管理的全过程各类指标、目标值和标准、考评方法、绩效薪酬等完整的内容，让绩效执行主体在执行以前就知晓：他应当做些什么？用什么标准衡量他的工作结果？这些工作结果如何与薪酬挂钩？双向沟通贯穿于制定绩效计划的全过程，每个人都要参与其中。绩效计划最终以各层级绩效合约的形式表现出来。,38,绩效计划体系,39,公司经营战略,部门KPI,部门CPI,岗位KPI,岗位CPI,岗位KBI,部门业绩指标,BSC,公司KPI,考评方法,岗位业绩指标,三元复合指标,公司阶段工作目标,绩效合约,绩效薪酬,岗位行为指标,岗位绩效指标,阶段绩效目标的时段应与绩效管理的周期相一致，一般来讲以一年为宜阶段绩效目标的来源组织经营战略的具体化近段组织内部存在的带有普遍性问题的解决方案绩效目标的内容涵盖BSC的四个方面，但允许变通和增减制定绩效目标的原则基于科学论证，杜绝领导拍脑袋定盘子民主决策，听取专家和员工意见，班子研究决定SMART原则留有适当余地,40,一、确定公司的阶段绩效目标,二、设定公司级KPI,公司级KPI的设定步骤:阶段工作目标绩效指标绩效目标公司KPI的设定要遵循BSC原则，统筹兼顾四个纬度关键结果领域：数量（如：营业额、发展新客户人数等）质量（如：合格率、退货率、一次成功率等）时限（如：多少时间，什么时间以前等）成本（如：销售成本、采购成本等）,41,“指标”和”目标”的区别,“指标”只是目标的可考核属性，它没有明确的量化界定，所以无法对指标本身进行考核。只有对每个指标提出量化要求，才能作为考核的标准，这个量化标准，就是“目标”。,42,目标值的两个级别：必达目标和期望目标,“必达目标”是要求绩效执行者必须达成的下限标准，是正负分数的分界线；“期望目标”是组织的正常期望值，一般情况下应该有70%以上的人通过努力可以达成。“必达目标”和“期望目标”是上下级双方反复沟通、平等谈判的结果。“必达目标”和“期望目标”必须建立在周密严格的科学计算和客观真实的历史数据基础上。目标必须符合SMART原则。说明计算方法,43,编制公司KPI辞典的要求,系统性。指标组合应能全面、完整地反映公司或部门及各职位的战略目标和业务重点；唯一性。各个指标都是唯一的，不能有同样的两个指标出现在辞典中。同时，每个KPI都应能独立的反映一项战略目标或业务重点的全部或某一个方面；关联性。各指标之间应当有一定的关联性，而不是相互孤立存在，指标与指标之间应具有承接或支持关系。例如，在一个公司的KPI中，如果仅有“订单保障率”而没有“产品库存成本”是没有意义的；统一性。KPI辞典的内容应使用统一的格式，总体分类按照BSC的四个维度，内容包括“指标编号”、“指标名称”、“指标定义”、“计算公式”、“必达目标”、“期望目标”、“指标来源”等栏目。,44,某公司KPI辞典示例,45,三、公司KPI的向下分解,向下分解KPI，不但要分解指标，也要分解各个指标的目标值；公司KPI向下分解时，要遵循“职能相近”的原则找准对象，分清责任，而不是随心所欲拉郎配；分解KPI不是切分蛋糕，不能使用简单的除法公式对公司的KPI进行机械式分割，然后按部门或人头分摊，也不能按职能简单平移，而要考虑承担主体的特点，对指标进行细化或变通；KPI只需分解到主观努力能影响业绩结果的层级即可。有些工作的业绩结果只能以团队形式体现（比如建筑工程等），就没有必要一定要把KPI分解、落实到个人；整个分解过程，应自始至终体现当事双方平等沟通、协商的精神，上、下级都有权提出不同意见，据理力争，最终达成一致意见；下一级组织或个人的KPI及其目标值之和，应等于或稍大于上一级组织的KPI及其目标值；如果当事双方经过慎重谈判，其结果仍小于上一级组织的KPI指标，则要对上一级组织乃至整个公司的KPI指标进行调整，以保持其整体一致性。,46,企业KPI分解到部门示例,四、设定CPI,有些企业的部门职责和工作说明书，仅仅标明了职责内容，但没有说明对这些工作内容的考核办法。所以设定CPI首先要对职责内容进行分析并提炼为可衡量的指标（见下表）。利用“矩阵排除法”，将各绩效执行主体的职责指标内容填入表中，将已经设定为KPI的内容排除。将无法量化或标准化的指标排除。余下部分视该绩效主体的KPI数量，以与同级其他主体任务量大致平衡为原则，按其重要性做出取舍，则为该主体的CPI。KPI多的主体，CPI相应减少，反之亦然。虽然超出绩效主体的职责范围，但属于领导安排的重要工作，也可作为该主题的CPI。为已经确定的CPI设定目标值，其操作方法同KPI目标值的设定。,48,KPI的CPI合并,各个绩效主体的KPI和CPI确定后，要将二者合并。合并后的综合指标为“业绩指标”。总体把握指标数量，一个绩效主体的业绩指标总数不宜超过十个，不然就无法体现“关键”的意义，违反了KPI的基本原则；从公司层面上再一次审视各个绩效主体业绩指标及其目标值，对其难度和数量进行均衡，避免旱涝不均的不公平现象出现。,49,绩效计划第步,设定关键行为指标（KBI）,5,50,KBI的定义和作用,KBI（keybehaviorIndex）是“关键行为指标”的英文缩写，是对员工重要行为表现的衡量标准。在绩效管理中，不但要重视业绩结果，也应该重视行为过程，亦即“混合型效标”。绩效考评所关注的过程表现，应当是“行为特征”而非“个性特征”，审视角度是一个人在工作过程中如何行“事”而非如何做“人”。将完成任务所需要的关键的行为要素提炼为能够客观评估的指标，即为“KBI”,51,KBI的来源,来源于为实现公司经营战略，对员工必备素质的要求；来源于对当前组织内部普遍存在问题的分析和改善期望；来源于企业文化的导向；来源于员工行为准则，根据实际需要抽取部分条款。,52,设定KBI的步骤,53,对所有参加考评的员工划分职类,确定每一职类员工的“关键行为指标”,为“关键行为指标”建立“行为标准”,头脑风暴会,KBI的特征,KBS的重点是考察员工“如何执行上级指令，如何完成工作任务”，要避免针对员工个性品质评价的指标。KBI一般表现为定性指标，需要通过多维度多权重衡量结果。一组职族的KBI应当相同。数量不超过十个。这些标准80%以上的员工经过努力都能做到。,54,定性KBI设计示例,55,案例分享：,某加油站长期以来月销售额都在低端徘徊，客户投诉时有发生。为了扭转这种局面，在日益激烈的竞争中站稳脚跟并且得到较快发展，该加油站制定了一系列绩效改进方案。业绩工资采用吨油含量效益绩效工资制，占工资比例较大部分的绩效工资与被考核者本人每月实际销售各类油品的总量挂钩；奖金与当月行为表现挂钩。行为表现的衡量标准，主要是看对中石油规定的“加油十三步操作法”、“收银六步法”、“三声服务”等服务规范的执行情况，根据上级机关考评小组每月随机隐蔽检查的结果，采用分数倒扣法确定分数等级，每月考评一次，每季度平均分数与奖金兑现。经过一段时间的实践，发现这种方法解决了长期以来操作规范徒具形式的问题，服务质量有了显著提高，当月销售额便有了较大增长，以后几个月更是稳中有升。,56,练习：,试为行为指标“执行力”建立评估标准,六、设计考评方法,频度设计权重设计配分设计,58,绩效考评的频度设计,业绩考评的周期宜短不宜长。如果是便于核算的制造业，可一个月或一个季度考核一次；如果产品周期较长，则视情况适当延长。业绩考核时一线员工个人的考核周期应短，层级越高周期越长，但最长不宜超过阶段绩效目标的周期。生产、销售等部门业绩考核周期宜短，职能部门业绩考核周期不宜太短。行为标准考评的频度视其类型而定：可量化统计的指标考核可与同级业绩考核同步；需要多主体参与的定性评估周期宜长不宜短，一般半年或一年评估一次。,59,指标的权重项,业绩指标和行为指标之间的权重业绩指标内各单项指标的权重行为指标各评估主体的权重行为指标内各单项指标的权重,60,对要素重要性排序的方法对偶比较法,61,操作工行为表现评价权重计算表,62,课堂练习：,业绩指标的配分规则,考核标准是对业绩指标进行评定的依据“必达目标”为60分及格线“期望目标”为满分100分从下限“必达目标”到上限“期望目标”区间，对应分数为60100分，即业绩在必达目标基础上每提高1.07%配分增加1分超过“期望目标”部分，作为杰出贡献奖励，配分比期望目标内增加10%50%，上不封顶,63,七、设计绩效薪酬,分解基本工资和绩效工资确定绩效工资的岗位价值系数确定各层级绩效工资关联比例确定绩效工资基数（动态）确定绩效工资的计算公式,64,设计绩效薪酬的注意事项,要预先将绩效薪酬的计算方法告知绩效实施主体，提高绩效薪酬的公开性和透明度；基本工资与出勤关联，绩效工资与考评关联；每次考评前要先行试算，根据试算结果对“绩效工资基数”等相关数据进行必要的调整，既不突破绩效工资总额，又要最大可能的发挥绩效薪酬的激励作用。,65,非营销人员,营销管理人员,营销人员,营销人员绩效工资比例大过其他职能部门人员。,基本,基本,绩效,绩效,基本,绩效,基层,中层,高层,职位越高，绩效比例越大。与经营业绩联系越大。,绩效,基本工资与绩效工资的比例,各层级绩效工资关联比例（建议）,67,68,一、业绩考核表组织业绩考核表岗位业绩考核表,二、行为表现评估表,八、编制考评表,九、签订绩效合约,合约要逐层签订由被考评对象的直接上级起草绩效合约合约内容：甲乙双方的单位、姓名等基本资料乙方的业绩指标考核表和行为行为评估表指标的权重和考评方法考评结果应用办法甲方承诺的资源配置内容及到位时间上下级双方正式面谈，就绩效合约内容进行沟通并达成一致双方无异议后，在绩效合约中签字生效,69,十、绩效计划调整,在绩效计划的实施过程中，由于当初制定计划时设定的基础条件比如整个经济形势、原材料供应、目标市场等超出执行者主管控制范围的条件发生出乎预料的变化，原定计划已经失去有效性，应该随时对绩效计划进行适当调整，以保证计划的可行性。由调整建议发起人填写绩效计划调整建议书，逐级上报各级主管签字同意，最后提交公司绩效管理领导小组；公司绩效管理领导小组接到建议书后，开会研究。如有必要，可让建议发起人和相关人员到场陈述理由，由领导小组决定是否采纳；如果决定接受调整建议，领导小组还要对与此相关的一系列数据进行重新设定，然后用文件形式下发有关单位。,70,第六单元：,绩效实施六大手法,71,绩效指标仅是对绩效责任人提出了要求，绩效实施计划是回答“如何才能实现这些指标”的问题制定绩效计划时要将长时间段的业绩指标分解到较小时间段，明确各个时期的工作内容，选择确定做好工作的具体步骤、措施和方法组织绩效实施计划最好用甘特图的形式表现出来，粘贴在醒目处，实现可视化管理绩效实施计划由绩效责任人参照绩效合约编制，在与上级沟通、并经上级批准后执行,实施手法之一：制定绩效实施计划,72,实施手法之二：绩效辅导,73,领导兼做教练。管理者以教练身份辅导下属，使下属尽快的成长为熟练的专业员工建立内部讲师队伍，让本部门专业人才作为兼职讲师给大家讲课，让个别人的技能变成大家的技能师傅带徒弟。选拔思想健康、技术拔尖的业务骨干，明确师傅资格，分配13名新进员工作为徒弟，规定教学内容和教学时间，明确验收方法，采用师傅带徒弟的方法，培养出更多专业能手绩效辅导的情况可以纳入绩效考评的范围，作为KPI中的员工成长指标进入部门绩效考评项目,案例研讨,小李是一个到岗四个月的员工，他独立完成的一项工作在检验的时候发现存在一个技术故障。绩效考评时，经理决定处罚他100元。小李不服气，结果两人在面谈时发生了激烈的争吵，争吵之后小李把这个经理投诉到公司人力资源部。收到投诉后，人力资源部找当事双方谈，经理认为：我扣他100元奖金的原因是：我带他工作了一段时间，看他基本上可以独立工作之后，就放手让他做，转而去带别人了。在他独立工作期间发现他有马虎的毛病，我曾多次提醒他，还是我行我素，所以这次只好扣钱。小李的说法：我承认应该对这个技术故障负责，但是平时经理对我不怎么辅导，现在出了事要罚我，凭什么呀！再说有很多处理办法，为什么单挑扣钱的方式？所以他认为经理水平不怎么样，只会扣钱，不会用其它方法。思考题：如果你接受了这个投诉，你将如何处理？,实施手法之三：资源整合（4T),75,对人员进行调度对设备和工具进行调剂对原材料使用计划进行调整对上下游客户进行协调,实施手法之四：监督控制,76,主管随时知道“员工应当在什么时间什么地点，怎样去完成工作任务”，可以通过各种检测手段，了解和掌握下属的行为表现和工作进度情况发现有人的工作偏离绩效目标或违反公司相关规章制度，管理者应及时对其进行沟通、帮助如果问题严重，管理者应发布书面业绩整改通知书，送抵责任人和相关员工，也可以视情况公开发布。责任人收到业绩整改通知书后，要签字确认。业绩整改通知书将进入业绩考核内容,实施手法之五：信息采集,77,在绩效实施阶段，各级主管必须注意采集相关信息，以便为下一阶段绩效考评提供准确、翔实、可靠的数据资料所采集的信息尽可能以文字的形式记录下来对原始记录要做好保密工作,采集数据的几种方法,78,会议汇报法。通过各种例会，收集各执行人的绩效实施情况工作记录法。对于工作内容的数量、质量、时间和成本，按规定填写原始记录和统计定期抽查法，用于评定期间内的工作情况日清日结（OEC）法。是指全方位对每人每天每事进行清理控制，并将结果记录在案，做到“日清日毕，日清日高”关键事件记录法。对员工特别突出或异常失误的情况进行记录，注明事件发生的“人、事、时、因、过、果”等六要素，并由当事人签字减分搜查法。按职位要求规定应遵守的项目，定出违反规定的扣分办法，定期进行登记,实施手法之六：沟通和激励,需求激励善用表扬和批评树立典型,79,全过程沟通全通道沟通（制度性沟通和非正式沟通）,马斯洛需求层次理论,生理需求,安全需求,社会需求,尊重需求,自我实现需求,第七单元：,绩效考评两种方式,81,“考核”和“评估”,绩效考评的两种方式是指“考核”和“评估”“考核”主要针对量化的业绩结果和行为标准，只需要用数学统计手段即可实现“评估”是对那些无法量化的个人业绩贡献度和个人行为表现的定性指标，用多维度、多权重定性评估的方法衡量,82,组织业绩考核步骤,组织业绩考核由上一级主管按照平日所收集的下级单位业绩结果，进行汇总分析，与绩效实施计划比对，参照考核标准进行打分上级所打分数在上报前要与被考核单位主管沟通，如有异议，双方应平等讨论，求同存异，取得共识各单位考核分数上报给公司绩效管理领导小组，绩效管理领导小组对照财务报表复核各单位上报分数，发现错误及时更正绩效管理领导小组将各单位确认的考核分数汇总制表，确认对应等级,83,组织业绩考核分数对应等级绝对标杆法,绝对标杆法是将组织业绩考核分数与规定的等级范围简单对应，不考虑与其他单位的平衡和分数分布，以区别于强制分配法。,84,个人业绩考核,个人业绩考核由员工的直接主管根据平日所收集到的该员工业绩表现结果，进行汇总分析，与绩效实施计划比对，参照考核标准进行打分如系管理人员，则所负责的组织业绩即为该管理人员业绩,85,个人业绩贡献度评定,个人业绩贡献度评估主要用于因为某种原因组织业绩指标未分解到员工个人，为区分员工在组织内的业绩贡献大小而使用组织主管的业绩贡献度由制定绩效计划时预先与上级主管商定的占全部业绩贡献的比例执行，剩余部分按下属员工的业绩贡献度分配个人业绩贡献度与业绩考评同步每月评定一次评定由该组织主管主持首先由被评估人宣读自己的述职报告然后由不同评估主体对其业绩贡献度进行打分，最高分数为100分计算出各评估主体的权重分数员工个人评估，权重20%同事互评、权重30%直接主管评估，权重50%汇总并计算出各员工的业绩贡献度分数,86,个人行为表现评估,根据每个群组的不同特点运用不同的评估表格。个人行为表现的评估由被评估者间接上司负责组织执行，人力资源部派人监督评估表中凡客观评估标准者，依据定期抽查记录和直接上司对该员工的表现记录进行评估评估表中凡主观标准者，应采取多主体多权重打分方法进行评估。具体方法是：首先由被评估人宣读个人行为表现总结然后由不同评估主体对其的行为表现进行打分各评估主体所打分数乘以评估主体权重采用公开唱票方式汇总并计算出各员工行为表现权重分数,87,组织主管KBI等级与所领导组织业绩等级的关联,组织主管行为表现等级不允许超越所领导组织业绩等级如果评估结果高于所领导组织业绩等级，则自动降级到该组织业绩等级如果评估结果低于所领导组织业绩等级，则保持不变,88,员工KBI等级分配比例与组织业绩等级的关联,89,绩效考评的申诉及受理,为保证绩效考评的积极效果，公司建立绩效管理申诉受理系统员工如不认可绩效考评结果，在与其主管上司沟通后仍没有达成共识，员工可直接向绩