吉化集团公司发展战略研究.pdf

一耻R 474 2 3 擅 天毕大薯 硕士学位论文 学科专业： 工商管理 作者姓名： 任怀居 指导教师： 刘子先教授 十鱼上出T T T 内止r L _ 摘要 本文在调查吉化集团公司历史沿革、现状以及分析企业外部环境和内部 条件的基础上，归纳了吉化集团公司的优势和劣势，分析了企业面临的机遇和挑 战，对企业发展要素进行了评价，根据战略变革理论和比较优势战略制定了企业 发展战略和总体战略目标，确定了“把吉化集团公司办成以化工延伸和精细化 工业务为主，工程技术服务业务为重要组成部分，业务构成多元化、产权结构 多元化，具有生产经营和资本运营复合功能的地区综合性公司。”的战略方向， 明确了战略重点，制定了“六大战略”，形成了吉化集团公司的整体发展战略 框架。提出了简单、可行的数学评价模型，并对企业战略实施进行了初步评价。 关键词：国有企业化工延伸加工战略制定战略控制 A b s t r a c t T h ew r i t e ri n v e s t i g a t e st h eh i s t o r ya n dc u r r e n ts t a t u so fJ i l i nC h e m i c a l ( J i H u a ) G r o u pC o r p o r a t i o na n da n a l y z e st h ee n t e r p r i s e so u t s i d ec i r c u m s t a n c ea n di n s i d e c o n d i t i o n s B a s e do nt h ea b o v e ，t h et h e s i ss u m m a r i z e sJ i l i nC h e m i c a l ( J i H u a ) G r o u p C o r p sa d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e s ，a n a l y z e st h eo p p o r t u n i t i e sa n dc h a l l e n g e s w h i c ht h ee n t e r p r i s ei se n c o u n t e r i n gt op u tf o r w a r dt h ee n t e r p r i s e ss t r a t e g i ct a r g e t s a n dw o r ko u tt h eg e n e r a ld e v e l o p m e n ts t r a t e g y T h et h e s i sd i r e c t st h a tJ i l i n C h e m i c a l O i H u a ) G r o u pC o r p i st ob ed e v e l o p e da sa l lr e g i o n a lc o m p r e h e n s i v e e n t e r p r i s ew i t hm u l t i - f u n c t i o n so fp r o d u c t i o n ，s a l e so p e r a t i o na n dc a p i t a lr u n n i n g f o c u s i n go nc h e m i c a le x t e n s i o np r o c e s s i n ga n df i n ec h e m i c a l sa sp i l l a rb u s i n e s s ， e n g i n e e r i n g a n dc o n s t r u c t i o ns e r v i c ea si m p o r t a n tc o m p o s i t i o nw i t hd i v e r s i f i e d b u s i n e s sa n dp r o p e r t ys t r u c t u r e T h et h e s i sa l s oc l e a r l yp o i n t so u tt h es t r a t e g i c i m p o r t a n c et ow o r ko u ts i xs t r a t e g i e sw h i c hf o r mag e n e r a ld e v e l o p m e n ts t r a t e g i c f r a m e w o r ko fJ i l i nC h e m i c a l ( J i H u a ) G r o u pC o r p T h et h e s i sa l s og i v e sas i m p l e ， c l e a r , f e a s i b l ea n dp r a c t i c a lm a t h e m a t i cm o d e lt ou n d e r t a k e i t K e y w o r d s ：S t a t eO w nE n t e r p r i s e ，C h e m i c a le x t e n s i o np r o c e s s i n g ，S t r a t e g yM a k i n g ， S t r a t e g yC o n t r o l 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师的指导下进行的研究工作和取得 的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发 表或撰写过的研究成果，也不包括为获得丞洼太堂或其他教育机构的学位或 证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本人所做的任何贡献均已在论文中 作了明确说明并表示了谢意。 学位论文作者签名 辩醐一形月尹 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解丞洼太堂有关保留、使用学位论文的规定。特 授权丞洼盍堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 躲懈新躲亩微 签字日期：苏眵年# 月矽f ) 日 签字日蝣G 月明日 第一章绪论 第一章绪论 建国后，东北三省对我国国民经济建设做出了巨大的贡献。但是，改革开放 以来，东北三省发展步伐相对落后。1 9 7 8 年，辽宁、黑龙江和吉林人均G D P 仅 次于三大直辖市。但是，2 0 0 1 年东北三省在全国排位分别下降到8 、1 0 和1 4 位。尽管如此，东北三省在我国国民经济中仍然占有重要地位。以工业为倒，2 0 0 1 年东北三省全部国有( 国有控股) 和规模以上的非国有工业企业的资产总计1 5 9 2 4 亿元，占全国的1 1 7 6 ；其中固定资产净值7 3 1 8 亿元，占全国的1 3 2 ；创造 的工业增加值3 0 5 2 亿元，占全国的1 0 7 8 ；实现利润7 2 3 亿元，占全国的1 5 2 9 。 中央做出了振兴东北老工业基础的重大决策，究竟应该采用什么样的思路、 措施和战略呢? 不少人认为，应该通过中央和地方政府加大项目和资金支持，来 振兴东北老工业基地。中央的决策能否取得预期的效果，根本上取决于能否正确 认识东北老工业基地的比较优势，并且遵循比较优势发展战略的原则来确立东北 老工业基地的产业、产品和技术结构。这就要求东北老工业基地既要有紧迫感， 抓紧解决突出问题，力争尽快取得成效；又要从长计议，有计划、有步骤推进。 要进一步深化改革、扩大开放，用新思路、新体制、新机制、新方式，走出振兴 老工业基地的新路子；要以科学发展观为统领，大力推进经济结构战略性调整， 加大技术改造力度，加快促进就业和社会保障体系建设，坚持自力更生与国家重 点支持相结合；要充分发挥市场在资源配置中的基础性作用，充分发挥市场机制 在推进老工业基地调整和改造中的作用。同时，要发扬艰苦奋斗、奋发图强的精 神，使老工业基地焕发青春和活力。 吉化集团公司作为东北老工业基地的重要组成部分，建成5 0 多年来，为国 家、省市做出了重大贡献。进入市场经济以来，由于主客观原因吉化集团公司与 东北许多老国有企业一样，陷入了严重亏损境地，1 9 9 7 年至2 0 0 2 年连续6 年亏 损，成为中国石油天然气集团公司第一亏损大户。党的十六大以来，国家提出振 兴东北老工业基地发展战略，为东北老工业基地的重振雄风提供了历史性机遇。 2 0 0 1 年以来，中国石油天然气集团公司采取有力措旄，要求吉化集团公司限期 扭亏为盈，为吉化集团公司走出困境提供了政策、资金、人才等各方面的支持， 使吉化集团公司于2 0 0 4 年摆脱了亏损的局面。 当前，通过认真研究，并切实抓住国家振兴东北老工业基地发展战略和中国 石油天然气集团公司继续支持的良好机遇，来谋划吉化集团公司未来发展战略问 题，不仅对国家、东北、乃至企业以及建设社会主义和谐和小康社会，都具有十 分重要的现实意义和深远的历史意义。 第一章绪论 1 1 吉化集团公司的历史沿革 吉化集团公司，前身是吉林化学工业公司，是国家“一五”期间兴建的第一 个大型化学工业基地，1 9 5 4 年开工建设，1 9 5 7 年建成投产。1 9 5 8 年1 月1 日， 经化工部批准，成立吉林化学工业公司。1 9 7 8 年，吉化公司开始由吉林省管理。 1 9 8 7 年以后，吉化通过联合、兼并和有偿转让等形式，先后与吉林市、辽源市 及苏州市近3 0 家企事业单位，实行了资产经营一体化。1 9 9 0 年后，经国家批准， 组建成为跨地区、跨行业的企业集团。1 9 9 2 年吉化被国务院列为首批5 5 家企业 集团试点单位之一。吉化也是国家经贸委联系的5 0 0 户重点企业之一。1 9 9 4 年， 通过企业重组和股份制改造，吉化集团核心企业吉林化学工业公司，正式分立为 吉化集团公司和吉林化学工业股份有限公司。吉化股份公司分别在纽约、香港、 深圳成功上市，成为中国第二家在境内外三地上市的股份公司。1 9 9 6 年起吉化 集团在国家计划中实行单列。1 9 9 8 年7 月1 日，正式上划中国石油天然气集团 公司。 吉化的发展，大体经历了三个阶段。六十年代中期，在原“吉林三大化”的 基础上，经过不断的改造、扩建，形成了以煤化工为主的生产系统，登上了发展 史上的第一个台阶。八十年代初，随着年原油加工量2 5 0 万吨炼油装置和年产 1 1 5 万吨乙烯及其配套装置的建成投产，形成了煤化工和石油化工并举的格局， 登上了第二个发展台阶。1 9 9 3 年1 1 月，吉化开始建设3 0 万吨乙烯及其配套装 置。建成投产后固定资产达3 0 0 亿人民币，产品品种达1 1 0 0 多个，吉化登上了 自身发展的第三个台阶。 1 9 9 9 年，按照中国石油天然气集团公司的幕求，吉化开始着手新一轮的企 业重组分立工作，并于2 0 0 0 年3 月分立运行。分立后的上市部分为中国石油天 然气股份有限公司吉林石化分公司和吉林化学工业股份有限公司；分立后的未上 市部分仍称吉化集团公司。吉林石化分公司拥有全部石油化工主要生产装置( 优 良资产) 。 1 2 企业现状和存在的主要问题 吉化集团公司调整后机构设置按业务板块划分为5 个部分：工程技术服务类 3 个单位，生产服务类6 个单位，社会服务类1 7 个单位，加工制造类1 2 个单位， 其它类1 1 个单位，另有上述单位开办的多种经营实体近2 0 0 个。现有职工2 5 万余人。剥离优良资产后的吉化集团公司，集中了国企历史积累下来的所有共性 问题，特别是经过两次优良资产重组剥离届，企业巨额亏损，运行艰难，矛盾突 出，当时属中油集团公司六户特困企业之首。2 0 0 0 年一2 0 0 1 年企业累计亏损近1 5 出，当时属中油集团公司六户特困企业之首。2 0 0 0 年一2 0 0 1 年企业累计亏损近1 5 第一章绪论 亿元，2 0 0 2 实现扭亏，创利1 9 0 万元；2 0 0 3 实现主营业务收入4 3 8 亿元，利润 1 1 亿元。2 0 0 4 年末公司资产总额1 1 7 亿元，实现主营业务收入6 7 亿元，利润 1 2 亿元。 1 3 选题背景和目的 经过这几年奋斗，吉化集团公司已成功实现扭亏脱困，但企业还存在资产质 量差、企业办社会包袱重、产品结构不合理、经济总量不足人才匮乏等很多问题： 同时，随着中国加入W T O ，世界经济全球化和信息技术的飞速发展，国家振兴 东北老工业基地政策的实施以及中油集团公司关于上市公司和未上市企业共同 发展的战略部署，吉化集团公司正面临着前所未有的挑战和发展机遇。 树立科学的发展观，制定好企业中、长期发展战略，是吉化集团公司能否抓 住机遇迅速发展，步入良性发展轨道，进而做大做强的关键所在。 本文拟在研究以往企业发展战略含义的基础上，归纳提炼企业发展战略的基 本内涵，研究发展战略的基本内容，分析论述进行企业发展战略研究的重要性和 必要性，探讨战略变革理论及其对东北老国有企业振兴发展战略的借鉴意义。从 而以企业发展战略理论为指导，在遵循战略变革的一般规律的基础上，充分研究 分析吉化集团公司所处的内外部环境，进而制定吉化集团公司未来发展的总体战 略、分项战略和相应的保障措施；并按照战略控制理论，从取得财富能力和取得 财富所付出代价角度出发，提出评价战略方案的数学模型，对发展战略进行监测、 评价、控制，以便提出战略保障措旌的改进意见。利用此数学模型，对吉化集团 公司近期企业财务数据，利用数学模型进行初步评估，以分析和初步验证所制定 的吉化集团公司发展战略的科学性和可实施性。 1 4 本文研究的思路和方法流程图 第一章绪论 发展战略理论 I jllli 发展战略含义概述发展战略内容发展战略研究重要性发展战略类战略变革的启示 l ，i 发展战略内涵的规范企业发展战略环境分析 上上 企业内部环境分析企业外部环境分析 上土 上 发展战略要素评价 上 I 企业发展总体战略、分项战略、战略保障措施 发展战略控制理论 i 战略方案数学模型 企业战略实施后的财务数据I1 7 i I 评定所制定的企业发展战略l 靥肉寿h 士删石杜 。l 企业财务数据 国内外大型石化企业近 几年发展情况简要评价 图1 1 研究思路方法图 4 第二章企业发展战略理论 2 1 发展战略内涵 第二章企业发展战略理论 战略( S t r a t e g y ) 一词，原为军事用语。顾名思义，战略就是作战的谋略。 战略是指导战争全局的方略。即战争指导者为达成战争的政治目的，依据战略规 律所制定并采取的准备和实施战争方针、政策以及方法。毛泽东同志曾经指出： “战略问题是研究战争全局规律性的东西。”什么是企业战略。在西方的文献中 没有统一的定义，不同学者的观点赋予企业战略以不同的含义。对企业战略进行 比较综合性论述的是明茨伯格( M i n t z b c r g ) ，他提出“战略的5 P ”就是从不同角 度分析了战略的基本含义。 2 1 1 战略是一种计划 将企业战略理解为计划，是从战略对行动的引导和指导作用出发来研究问题 的。作为计划，战略表现为特定条件下，为实现特定目标而进行的一系列连续的、 有意识的行动。战略是组织中的领导人为组织确定的方向以及为此需要采取的各 种行动。在这里，有预见性和有意识性是战略的基本特性。作为一种计划，战略 将企业的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 例如：吉化集团公司在2 0 0 1 年底根据上级有关政策精神，提出2 0 0 2 年2 0 0 4 年三年扭亏脱困的总体思路：高举邓小平理论伟大旗帜，全面贯彻江总书记“三 个代表”重要思想，以市场为导向，以效益为中心，突出深化改革、技术改造、 集约管理三个重点，在中油集团公司的领导下，在吉化上市公司的支持下，依靠 职工群众，发挥政治优势，奋力拼搏，艰苦创业，为使吉化集团公司在2 0 0 4 年 实现扭亏脱困目标而奋斗。总目标是：树立信心、立下恒心、上下同心，破釜沉 舟，背水一战，奋斗三年，不断增强盈利能力，确保2 0 0 4 年实现盈亏平衡；分 阶段目标：2 0 0 2 年，实现控亏3 亿元；2 0 0 3 年，实现控亏2 6 亿元；2 0 0 4 年， 实现盈亏平衡，并力争略有盈余。这就是一个三年扭亏脱困的工作计划。 2 1 2 战略是一种模式 战略是模式的概念，强调了战略的行为方面：战略反映了企业长期行为的连 贯性，由企业长期行为模式所导向，并强化企业的行为模式。战略模式的概念提 示；战略可以是有意识、有计划的过程，也可以是企业发现行为方式的背后具有 某种计划意识的支撑，但在实践中确实也可以发现还存在着大量的因环境变化而 5 第二章企业发展战略理论 改变和停止的计划，以及采取和实现了大量原本没有计划的行动的事实。与完备 设计的有计划性战略相比较，引导企业发展的更主要的动力是企业长期行为方式 决定的对突发环境的应付方式。 2 1 3 战略是一种定位 战略是定位的概念，强调了企业的开放系统特征。首先，战略是决定企业在 环境中位置的一种方法，是企业与环境之间的纽带。为此，战略就是决定企业在 环境中的位置，即组织资源应该集中在特定的产品市场位置。根据这一概念， 战略过程起始于选择企业所需进入的经营业务领域类型。其次，战略需要确定在 选定的业务领域内进行竞争或运行的方式。然后，通过战略实旌，使组织能处于 恰当的环境位置，以取得自身的生存和发展。在确定业务类型时，可以根据产品 系列特性、构成产品系列的技术和市场的要求，来形成企业共同的经营主线。战 略的重要性在于，如果对业务类型定义过宽，企业将失去共同经营主线的风险， 使企业失去核心活动或能形成企业核心竞争力的核心专长；而对业务类型定义过 窄，则显得不符合技术发展的特征，使企业不能利用技术发展和延续的效用，将 企业曾投入在技术开发上的成果拱手让给竞争对手。 2 1 4 战略是一种观念 战略是一种观念，强调的是企业最高层管理人员，特别是企业董事会成员整 体个性对形成组织特性的影响，以及组织特性差别对企业存在的目的、企业的社 会形象、发展远景的影响。战略是一种观念，首先，它存在于战略者的头脑之中， 是战略者的独创性和想象力的体现；其次，战略的观念被组织成员共享，构成组 织文化的一部分观点由此而指导组织成员的意图和行动。战略过程的有效性将取 决于战略观念的共享程度以及共同的战略观念转化为共同行动的程度。 例如：吉化确定的企业精神是：“创业兴企、敬业报国”；企业经营理念是： “坚持诚信、追求卓越、注重业绩、渴望创新”，这是一种理念，也是一种战略。 2 1 5 战略是一种计谋 战略是一种计谋，强调将企业的战略或战略意图，向对手宣布本企业的竞争 意愿和决心，以及相应将采取的竞争性行为，以期造成对竞争对手的威胁。此时， 战略已不是竞争性行动本身，而是要阻止竞争对手正在准备中的、有可能对本企 业造成关键打击的那些战略性行动。战略的这一理解运用在军事上就统称为“威 慑性战略”，如大型军事演习。战略的计谋要领直接表现出对手之间的竞争关系： 通过采用包括威胁在内的各种手段来取得竞争优势。相对于战略的计划要领和定 第二章企业发展战略理论 位要领而言，战略的计谋要领更强调战略的动态性：随着战略实施的发展和竞争 关系的变化，战略的计谋作用还将不断体现，并由此引起战略的发展和竞争关系 的改变。 此外还有安索夫( I g o rA n s o f f ) 的战略就是组织的观点；钱德勒和赫菲的 战略是组织与环境之间的纽带的观点；安德罗斯的战略是多决策系统的观点；日 本人提出的战略由公司、用户、竞争构成的三角形观点等等。 综合以上观点，我们认为：企业发展战略是在充分研究企业自身所处位置 和外部环境的基础上为谋求自身晟大利益、实现自身最优发展，在特定条件和政 策环境条件下所制定的反映最高领导层意图的、中长期的发展思路、目标、政策、 任务和基本行动方案。 这里要特别强调两点：一是充分考虑企业自身所处位置和外部环境的情况 下，来谋求最大效益和最优发展；二是企业的发展战略必须反映最高领导层的意 图而且是中长期的行动方案。 2 2 发展战略制定的基本内容 战略背景的分析。即：分析国际经济社会发展的总趋势及基本特征、国 内经济社会发展的总趋势、总目标及基本特征：省内经济社会发展的定位及基本 特征；本地区、本企业经济社会发展的成就及基本发展特征。 战略方针的制定，即：明确战略指导思想。它是发展战略的灵魂，它规 范并制约着战略各要素和战略任务的科学确定，是根据国内外经济发展环境、经 济发展总趋势，结合实际情况、发展潜力、发展优势以及区域迫切需要解决的重 大问题来确定的。 战略目标确定。又称战略定位，是发展战略的核心。包括：整体战略目 标定位；专项战略目标体系；实现战略目标的优势条件分析；实现战略目标的制 约因素分析。 战略重点的明确。是保障战略目标实现的支撑点和关键点。是指那些对 实现经济持续、快速发展具有全局意义和开发潜力，而又必须加强的产业、行业、 项目以及工作重点和急需解决的重大问题。 战略阶段的划分及战略任务布置。战略阶段的划分是为了有计划有步骤 地实现战略目标，大体按五年一个阶段，并分别列出每一阶段需要完成的主要任 务。 战略布局。是根据企业的特色、优势形成合理的布局结构，便于形成规 模，产生规模效益，因地制宜地布局。 战略对策的制定。是为了高效实现战略目标及战略任务，从宏观层面上 7 第二章企业发展战略理论 确定的有针对性的战略对策，战略和战术要有机结合，便于操作，易于实施，凝 聚人力、物力、财力、科技力、政策力，使战略形成强大合力。 总之，一个国家，一个企业，要有科学的发展战略，才能抓住机遇加快发展 自己，才能制定正确的战略对策迎接挑战、开拓创新，实现跨越发展的新目标。 研究制定企业发展战略要注意的几方面： 1 企业发展对环境变化的高度敏感性 不同的区域所处的环境不同、不同的行业所处的环境不同、不同的时间所处 的环境也不同。而对于一个2 1 世纪的现代企业领导者而言，如何根据环境的变 化调整企业的发展战略，迅速成为领先者是至关重要的。我国加入W T O 后企业 发展的环境和运作的规则发生了很大的变化，一个好的现代企业经营者就应该针 对环境的变化适时做出变化。 2 企业战略要有前瞻性 2 0 世纪7 0 年代初，微电子技术面临一场革命，美国人和日本人在微电子技 术上相互较劲。日本人选择了清晰度，美国人选择了数字化。结果，美国人发明 了计算机语言、微处理机、微储存器、个人电脑、信息高速公路、网络等等，数 字化托起了信息产业，整体经济就崛起了。而在日本，清晰度受到数字化的挤压， 企业失去了发展的机会和空间，日本整个经济也跟着受累。这就是战略调整当中 的指导思想是否有生命力，能否预见未来，能否适应环境的变化。 3 企业的组织机制要具有持续的创新能力 企业的创新活动一般分为四种，各种企业可以在不同类型的创新活动中获得 生存空间，延长企业寿命。最简单的一种是增量创新，干中学、用中学，生产第 一线的工人就可以完成，它是一种经验的积累。如纺织工人在纺织工作时，改变 了接线头的方式，使一个纺织女工管理的纺织机数成倍增长，这既创新了工序， 节省了工时，更提高了工效。第二种是产品创新，最典型的例子是尼龙的发明， 尼龙不可能在纺纱织布厂由工人或技术人员创造发明出来，它是科学家在实验室 里做出来，然后崛起了一个新的被称作为“化纤工业”的产业，从而使得石油重化 工向精细化工发展。第三种是技术体系创新，如发明蒸汽机、电动机、电子计算 机等，才有了通用、英特尔、微软。这些企业通过这些发明创造才发展壮大起来。 第四种是经济一技术体系创新，这是最高级别的企业创新活动，可以影响整个环 境，改变整个世界，不仅改变生产方式，还会改进交易方式和生活方式。 4 要有科学的财务运作和合理的现金流景 企业要做增量创新，就没有必要去投入研发费用；要做高级别的创新，就要 投入研发费用，现金就要重新运作，还要导入风险投资基金等等。现代企业需要 经常做的资本运作，就是债转股、股转债，有时候需要把股权转换成债权，有时 8 第二章企业发展战略理论 候需要把债权转换成股权，有时候需要增加杠杆比率，有时候需要降低杠杆比率。 根据企业发展的不同时间、条件、地点和环境来做出调整。不能认为家企业负 债比率越低，这个企业就越好。因为企业处在创新阶段，就要举债导八风险资金， 让别人来承担一部分风险；如果企业处在一个批量生产阶段，就应向银行借钱， 而不是发行股票。 5 要形成现代企业的文化和价值观 企业家做出战略调整的决策后，整个组织是否可以根据指令运作起来。企业 是建立在价值分享基础上形成共同价值的组织，组织内部应该是没有讨价还价空 间的，是令行禁止的。企业内部讨价还价，将引发很高的交易成本，企业就没有 凝聚力和认同感，就很难实施企业适应环境的战略结构调整的需要。反过来，国 内的市场在各级政府的控制下变成了一个组织，价格、上下游的分工体系等等， 因受行政控制而制约了市场化的发展。 2 3 企业战略研究的重要性 知识经济时代的现代企业有两个重要问题，一个是战略问题，一个是经营性 策略问题。经营性策略考虑的是短期问题，战略考虑的是长期问题，所以它决定 了企业的可持续发展和产品的竞争能力。 2 3 1 企业战略是现代企业安身立命之本 研究世界企业发展史，我们会发现不同环境、不同性质和不同所有制的企业 的生命周期是不同的。而影响企业寿命的因素除发展环境、产品结构、组织管理、 技术创新、产品质量和资金规模外，企业对发展战略研究的重视与成功与否至关 重要。 英国有一个3 0 0 年的俱乐部，企业年龄大都在2 0 0 年以上。企业年龄低于l O O 年的，名称前面不能冠“皇家”这个字眼。调查表明：跨国公司平均年龄在1 2 0 年，一般的企业平均年龄在1 5 年。从这些长短不一的企业年龄中，我们可以发 现：有些企业有战略，有些企业没有战略。没有战略的企业，好比县花一现，在 市场竞争的舞台上，随着环境的变化，很快就会死亡。企业的寿命是由企业的发 展战略决定的。 2 3 2 发展战略是经济发展的灵魂 加强战略研究和战略管理是实旋产业结构调整，形成科学合理的产业布局的 必要手段，从而在区域范围内形成合理的产业布局和经济协调发展格局，以求得 第二章 企业发展战略理论 区域经济的快速、持续、健康发展。2 1 世纪头2 0 年，是我国社会主义现代化建 设的战略机遇期。在此期间，我国经济发展将会遇到很多的机遇和挑战。一个国 家、一个地区、一个企业应对国内外经济发展的总趋势，科学研究和分析区域经 济发展总体战略，制定出适合本国、本地区、本企业科学的发展战略，实现经济、 社会的可持续发展，是十分必要的。 入世后国际、国内市场融为一体，企业应认真分析研究对手的情况，做出 竞争性的发展战略，确保有一个正确的定位和发展目标。以科学的战略、战术( 对 策措施) 来战胜竞争对手，实现战略目标。这点，对吉化集团公司这样的大型国 有企业尤为重要。 2 4 战略制定和调整所需应对的变化 当今社会知识经济和国际分工的日益发展和变化，使企业适时进行战略调整 变得更加重要。企业每次进行战略调整时，实际上是环境发生了变化，所以企业 战略的核心问题，是怎么对变化做出反应。 2 4 1 全球化带来的变化 全球化把所有企业放到全球范围内竞争。凡是局限于一个很小市场空间内的 企业，一般很难与跨国公司竞争。跨国公司的全球化经营战略，使它能最有效地 套利：哪里资金最便宜，它就到哪里筹资；哪里劳动力最便宜，它就到哪里建流 水线；哪里仓储最便宜，它就在哪里建仓库。所以跨国公司可以实现在全球范围 内的最低成本组合。中国加入世贸组织后，大量跨国公司进入中国市场，使我国 企业非规范运作和非理性竞争的问题充分显现出来。 2 4 2 信息化带来的变化 现在，信息加速膨胀，反而提高了收集信息的成本。要在那么多信息里寻找 出正确有用的信息，来确定企业竞争地位和分工地位的战略更加困难。就像计划 经济体制条件下，发一张凭票计划供应的香烟票，只能买包“大前门”，消费者 没有选择，不需要支付信息成本。在市场经济体制下，要买食品，买服装，有很 多品种可以选择，交易费用和信息成本明显提高了。 2 4 3 资本化带来的变化 国际资本市场的资金在全球范围内高度流动，今天进来了，明天可能就会消 失，而后天又可能有更大的资本进入，如此周而复始。然而，国际资本的流入总 1 0 第二章企业发展战略理论 是为了盈利，流出总是为了规避风险。因此，如何在国际资本的流动中把握机会 是2 1 世纪我国现代企业可持续发展的重要课题。 2 4 4 现代企业必须学会应对环境变化 因为有了全球化、信息化和资本化带来的变化，导致目前全球几乎所有的企 业都处在高度不确定的环境下，战略问题自然就提出来了，即我们如何去应对环 境变化。今天中国的很多企业已经面临环境变化。环境变化导致的不确定性提高， 导致原来的成本、收益、风险的相互关系发生变化，造成的结果就是或许收益下 降、或许风险提高、或许对成本产生更大的竞争压力。原来企业运行中三个主要 的短期经营指标成本、收益和风险，都会发生变化。因此需要通过长期的战略调 整，才能把这些不确定的东西，通过战略发展加以控制。 2 4 5 适应环境变化有两种思路 一种是适应环境，另一种是影响环境和改变环境。适应环境就是在现有的组 织结构、行为方式下，去适应世界市场的结构变化。影响环境和改变环境就是改 变传统，致力于制定标准，去影响世界，影响市场。做出这两种战略决策之前， 需要理解企业环境变化所产生的不确定性，然后根据不同状态做出相应的战略决 策。 因为需要应对变化，西方企业提出了战略变革理论。 2 5 西方企业战略变革理论及其对我国企业的启示 2 5 1 战略变革的必要性 企业必须适应以信息化为主的七大变化，来确定企业的战略思想、战赂目标、 战略对策，以适应市场经济的发展以便提高企业的竞争能力。西方企业为了适应 变化了的环境，采取战略变革的应对措施，以使企业在内外环境生存的更好、发 展的更快。 “战略变革”包含两种形式：一是企业组织的重大结构性变革；另一种是企 业战略的变革。前者构成西方战略变革管理理论的主要内容。英国曼彻斯特管理 学院教授伯恩斯( B u m e s ) 认为，组织理论也就是变革理论。随着人们对战略管 理的逐步重视，以及企业所处外部环境的不确定性、不连续性和难以预测性的增 加，西方管理学界对企业战略变革的关注亦与日俱增，关于这方面的研究文献也 于2 0 世纪8 0 年代后期开始出现并深入发展，而国内管理学界却关注较少，大多 还聚焦于企业组织变革。然而，国内企业因复杂多变的环境而被迫实施企业战略 1 l 第二章企业发展战略理论 变革，亟需理论的“智力支持”。 2 5 2 战略变革理论简述 我们分别从经理人员的角色与行为、战略弹性、企业战略变革过程、企业战 略变革障碍等四个方面展开。 1 经理人员的角色与行为 企业战略变革是一项复杂的系统工程，需要有效的组织与领导，企业各级经 理人员理所当然地要履行这份职责。西方学者们从认识心理学、社会学、复杂性 科学等多学科的视角考察了经理人员在企业战略变革中的角色与行为。他们的研 究领域已经从单一的离层管理者扩大到了高、中、低三个层次的管理者，从一定 程度上显示了战略变革全体经理层的参与性。管理人员的战略思维( s t r a t e g i c t h i n k i n g ) 能力和战略行动( s t r a t e g i ca c t i n g ) 能力的强弱与驾驭成功倾向型的战 略变革息息相关。企业战略变革过程其实就是经理人员这两种能力的发挥所引发 的企业成长过程，也是企业家过程( e n t r e p r e n e u r i a lp r O C e S S ) 和微观层次的企业 家成长模式的转换过程。经理人员战略角色的经历是此过程的表征。 2 战略弹性 弹性( f l e x i b i l i t y ) 在变革管理学中是一个重要概念。P r a h a l a d & D o z ( 1 9 8 7 ) 在对2 0 世纪7 0 年代以来迅猛发展的跨国公司的战略研究中，对战略弹性 ( s t r a t e g i cf l e x i b i l i t y ) 作了阐述。 他们认为“战略弹性不主张长期的较大幅度变动。而是主张持续调整和精确 微调”，而且“战略弹性要求有相当程度的多义性和多样性”( 普拉哈拉德，2 0 0 1 ) 。 曾因对组织弹性和战略变革的创新研究而获得“安索夫战略管理奖”的荷兰学者 V o l b e r d a 与合作者R u t g e s ( 1 9 9 9 ) 把弹性( 组织弹性) 定义为“一个组织拥有的 若干现实和潜在管理者能力的程度，管理者据此可以加快提高管理控制能力和改 进组织控制力的速度”。在此基础上，他们把弹性分成三种类型：操作弹性、结 构弹性、战略弹性。每种弹性的区别在于内部弹性，即迅速适应环境要求的管理 能力，以及外部弹性，即管理层影响环境的能力。这里的战略弹性是一种与组织 目标或环境相联系的管理者的非常规性的操纵能力。芬兰学者T i e n a r i & T a i n i o ( 1 9 9 9 ) 对组织变革中的弹性作了分析，他们虽然没有直接分析战略弹性，但由 于战略和组织的有机联系，他们对组织弹性的研究结果对战略弹性还是有启发 的。 综上所述，战略弹性作为企业战略变革中的学习机制，其顺利执行与否和变 革绩效密切相关。但是，战略弹性的构成要素、具体形成机理，尤其是组织弹性 和战略弹性的关系，在已有的战略弹性研究文献中尚不多见，但恰恰是这些问题 第二章 企业发展战略理论 对于战略弹性和企业战略变革的关系意义重大。 3 企业战略变革过程 关于战略变革过程有两种情况：一是过程的类型及性质；二是过程的具体内 容。 P r a h a l a d 和D o z ( 1 9 8 7 ) 在对2 0 世纪7 0 、8 0 年代的跨国公司战略问题的研 究中区别了两种战略变革的过程：一种是公司危机引发的“迅速”、“剧烈”的变革 过程，另一种是公司主动引发的缓慢的变革过程。后者是战略变革的基本过程， 前者是后者的极端情况。他们通过考虑影响战略质量的因素，认为剧烈变革过程 其效果不及缓慢变革过程。 关于企业战略变革的具体过程，P r a h a l a d 和D o z ( 1 9 8 7 ) 认为，几乎所有成 功的战略转变都发端于一个关键的任命程序。然后，新任执行宫对各级经理人员 的认知过程施加影响。随后的变革过程分成三个阶段：第一阶段，战略和认知产 生多样性；第二阶段，系列的决策和执行权力的微调；第三阶段，由于战略变革 获得合法性地位而紧随的战略再定位。 总的来说，企业战略变革过程的主流观点认为，渐进式变革过程是主导过程。 这一理论观点在战略管理案例中能得到相应的印证。 4 企业战略变革的障碍 成功的企业战略变革过程也是成功排除变革障碍的过程。P r a h a l a d 和D o z ( 1 9 8 7 ) 在对跨国公司和战略问题的研究中提出管理层认识和行动上的滞后是战 略变革的重大障碍。造成认识滞后的主要原因是组织分裂、同质性管理体系在异 质性经营领域的推广和过去成功经验的重复。引起行动滞后的主要原因是权力重 新配置导致的各级管理层分裂。J o h n s o n 和S e h o l e s ( 1 9 9 3 ) 认为，阻碍企业战略 变革的因素包括日常惯例、控制系统、组织结构、标识、权力、依赖性关系。 由上可见，管理学家们着重从认知、权力与组织政治、惯例等角度分析战略 变革方面的障碍。但他们的分析大多局限在管理层范围之内，很少涉及员工、股 东等其他利益相关主体和对管理层的权力制衡有重要意义的公司治理机构。 2 5 3 变革理论对我国的启示 我国企业所处的特殊环境决定了不能将西方企业战略管理相关理论原封不 动地“移植”过来。但其对开拓国内企业管理者的视野，培养战略思维能力，提 高战略行动能力还是有借鉴意义的。 随着我国市场经济体制改革的逐步深化，经济市场化程度的不断提高，尤其 是加入W T O 后使竞争规则国际化，国内企业的战略管理逐渐从“机会主义型” 和“关系主义型”转变为“市场主义型”和“公平主义型”，战略管理在企业成 第二章 企业发展战略理论 长中的地位也日益重要。可以说，一个不重视、不精通战略管理的企业是难以长 大的。企业战略变革作为实施企业战略的重要环节必须受到重视。具体而言，西 方企业战略变革理论和实践对我国企业特别是对东北老国有企业战略管理有以 下启示： 1 管理者要对企业所处的外部环境和内部情况的变化保持清醒的认识和敏 锐的反应。就企业战略变革的诱因而言，有外部环境变化引起的强制性变革和内 部情况变动造成的诱致性变革。管理者较易注意前者，但对后者也不能忽视。 2 建立一个由高、中、低管理和关键员工组成的战略管理团队，对战略变革 实施综合、系统管理。尤其要注重中层管理者和关键员工的角色和作用。中层管 理者承上启下的有机联动性和关键员工对战略执行绩效的第一线真实感受和认 识，是正确发起和实施战略变革不可或缺的要素。 3 培育战略学习机制，提高企业战略的转换能力。企业战略作为连接企业组 织和环境的纽带，通过环境、组织和战略三者间的反馈式互动而成为企业获取可 持续竞争优势的“方向性装置”。战略学习机制在其中起着基础性作用。组织学 习是以组织为基本单位的知识创新过程，所以要充分重视各种形式的企业知识创 新活动，使企业在实施战略变革时不会感到“积重难返”。 4 合理、谨慎地设计企业战略的变革过程。企业战略的变革要经历发起、制 定方案、贯彻执行( 其间伴随着绩效评估) 等阶段，是一个长期复杂的系统过程， 需要深入调研、认真制定和扎实推行，不能凭借“长官意志”而武断拍板，一蹴 而就。 尤其要引起注意的是，企业高层管理者的战略企业家能力在企业战略变革中 起着举足轻重的作用。战略企业家的能力主要是战略思维能力和战略行动能力。 我国企业的高层管理者们要充分重视、培养和提高这种能力，实现经理能力向企 业家能力的转变，不断提高企业家素质，在推动企业成长的同时实现企业家自身 成长模式的升级。 2 5 4 战略变革理论对老国有企业振兴战略的启示 新中国成立后，为迅速在一个一穷二白的农业经济基础上建立起一个完整的 重工业体系，以行政力量，举全国之力，推行资本密集型重工业优先发展的赶超 战略，东三省是实施这个战略的主要基地之一，特别是重型装备制造业、精密仪 器制造业、兵器工业、化学工业、汽车制造业、造船业等资本密集型的企业，从 而使东三省的发展水平在改革开放前仅次于三大直辖市，居于全国的前列。然而， 改革开放以后，赶超战略下建立起来的大量不符合我国比较优势的资本密集的国 有企业在开放、竞争的市场中缺乏自生能力的问题由隐性变为显性，加上国有企 1 4 第二章企业发展战略理论 业的社会性负担，使东三省的经济在改革开放以后暴露出一系列比较严重的问 题，铡约着企业的发展。吉化作为国家“一五”期间建设的新中国第一个化工基 地，属典型的老国有大型企业。 从西方战略变革理论的观点，来筹谋今天的老工业基地振兴，要充分认识到 企业自身存在的问题、所具有的优势、以及其所面临的外部环境及其变化趋势等。 我们要清醒地看到：在改革开放之前，东北老国有企业得益于国家重工业优先发 展的赶超战略所拥有的规模优势、技术优势、人才优势以及国家指令计划优势， 在国民经济中发挥着重要作用；但在改革开放特别是实行社会主义市场经济体制 以来，规模、技术优势随着时间的推移已逐渐消失、人才优势逐渐弱化，计划经 济条件下所遗留下来的缺乏市场竞争力的产业、产品和技术结构，加之沉重的企 业办社会的负担、冗员负担等弊端逐渐显现出来，难以适应日趋激烈的市场竞争， 而世界经济一体化的大趋势也使老国有企业面临挑战和机遇，这就不难得出一个 结论，就是振兴东北老国有企业不能再实施计划经济条件下的赶超战略，而必须 实旄市场经济体制下的比较优势战略，从而使东北老国有企业走出一条新的振兴 发展之路。 1 振兴老工业基地必须提高国有企业的自生能力 振兴吉化集团公司这样一个老国有企业，提高老国有企业的自生能力，必须 采取比较优势战略，进行机制改革以增加活力，加快技术改造以增添实力。从多 方面入手采取综合性的措施，以加快老国有企业适应市场经济发展的要求。 国有企业的债务问题，固然有“拨改贷”的原因，但实质上是国有企业的政 策性负担的问题。当国家不再以财政拨款而以银行贷款来支持缺乏自生能力的国 有企业的发展时，国有企业在市场竞争中无法获得足够的利润来归还贷款；同时， 当国家以银行贷款来支持国有企业的职工就业和养老负担时，呆、坏账的形成必 然增加。如果政策性负担的问题不解决，即使将国有企业现在的债务豁免，或是 推行“债转股”将国有企业对银行的欠账转变为国家对企业的投资，虽然能够让 国有企业获得短暂的喘息机会，但是，国有企业在竞争的市场中缺乏获利能力的 问题仍在，过不了多久就会又需要国家帮助脱困。所以，振兴东三省和全国其它 老工业基地的治本之道，就是消除国有企业的政策性负担，使国有企业没有向国 家要政策保护，并和其它所有制的企业在市场中处于平等的竞争地位，靠改善自 己的经营管理水平在市场上取得利润。这样预算软约束才能消除，政企才能分开， 改善公司治理的努力才能获得预期效果。 剥离养老、冗员等社会性负担问题不解决，即使社会性负担剥离了，在开放、 竞争性的市场中大多数国有企业没有自生能力，仍然需要国家的保护和补贴才能 生存，那么，预算软约束的问题就不可能根除，公司治理、产权明晰等改革措施 第二章企业发展战略理论 也就难于产生预期的效果。所以，要振兴东三省和其它老工业基地的关键在于解 决现有的国有企业的自生能力的问题。 2 、实施比较优势战略，振兴东北老国有企业 在解决好历史遗留的国有企业没有自生能力的问题，并通过完善社会保障制 度剥离企业的社会性负担的基础上，东北老国有企业就可以轻装上阵。但是，东 三省在未来的建设和发展过程中必须抛弃赶超的传统观念，顺应比较优势，才能 使东北的经济取得稳定、持续、快速的发展。对此，中央政府已经确立了正确的 战略方向。温家宝总理在长春市主持召开振兴东北老工业基地座谈会时，明确了 振兴的五方面指导思想和六项主要任务。指出，要坚持立足现有基础，充分发挥 比较优势。坚持主要依靠市场机制，正确发挥政府作用。充分发挥市场在资源配 置中的基础性作用，结构调整、技术改造、企业重组，都应主要依靠市场来决定