指标与绩效考核PP.ppt

绩效管理,指标体系设计的三个难点,考核什么方法问题；关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；推行的问题；战略问题；与奖金挂钩的问题；,指标体系设计的三个难点,怎样让大家接受认识的问题；文化问题；经理人的素质与认识；“考核是枷锁”；,指标体系设计的三个难点,怎么操作才好管理基础问题；信息系统问题；信息提供问题；报表系统与财务系统；计量仪表问题；,您用的是何种绩效管理的方法？,模糊感觉判断法德能勤绩；问题事件检验法对事件的评价；工作事件检查法对事件的评价；行为锚定法根据工作行为评价；配对排序法两个两个比较；强行排序法；360度评估法；工作标准考核法工作标准有无达到；KPI法关键业绩指标考核；述职报告考核法；行为与结果的争论；,目标与指标,什么是目标？目标的定义：想要达到的目的和境界,什么是指标？,指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具衡量递进程度形容和限定指标具有极性；指标是可以进行分解的；某企业的考核指标；,存在两种类型的目标,宏观目标；具体目标；,目标与任务,某企业的考核案例；“保证完成任务”还是“保证完成目标”；,目标与任务的区别,有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此。由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。,目标与任务的区别,指标的类型,财务指标与非财务指标；超前指标与滞后指标；定量指标与定性指标；时点指标与时期指标；内部指标与外部指标；总量指标与相对指标；平均指标与标志变异指标；短周期指标与长周期指标；结果指标与过程策略指标；工作计划类指标；,指标选择的纬度,1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度。2、成本：可以低成本的获得数据。3、区分度：表现区别出员工间的差距。,绩效指标体系设计的原则,与公司的战略与年度经营计划相一致原则；设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。,绩效指标体系设计的原则,重点突出原则；员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。,绩效指标体系设计的原则,可行性原则；关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。,绩效指标体系设计的原则,充分沟通原则；在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。,绩效指标体系设计的原则,激励原则与公正原则；要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。,绩效指标体系设计的原则,职位特色原则；与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。,绩效指标体系设计的原则,综合平衡原则；绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。,责任会计考核与价值树,职位说明书找指标与责任会计考核,我们公司从每个员工的职位说明书中寻找考核指标，我们用的是KPI法；责任会计考核；,价值树法,杜邦财务模型,投资报酬率=,净利润股东权益,对应要素资产周转率销售利润率财务杠杆倍数,价值树案例,价值树操作的步骤,第一步：开发业务“价值树”,“价值”树,ROIC,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,第四步：确定目标,影响巨大的“关键业绩指标”,对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力,落实到人的“关键业绩指标”,总裁,经营副总裁,经营副总裁,部门经理,具体指标,000102,鱼骨图与头脑风暴,鱼骨图与头脑风暴法,头脑风暴法所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。鱼骨图所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。,治病的行动策略,烟酒,减肥,吃药,生活习惯,治好病,定时吃药,早睡,晚上不要吃饱,饭后散步,进行户外运动,减少饮酒,少吃油腻食品,晚上不喝茶,减少吸烟,合理安排工作,治病的鱼骨图,烟酒,减肥,吃药,生活习惯,治好病,没有定时吃药的次数,体重,每天按时12点之前睡觉,每天晚上只吃水果，不吃饱的次数,饭后要散步15分钟,每周进行户外运动的时间,饮酒的量,吃油腻食品甜的食品的次数,晚上喝茶的次数,抽烟的根数,白天安排工作不合理的次数,肝功能,肝功能指标,图二,找到KPI的几种思路,关键结果领域法KRA,要做到什么必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了,短板,什么最需要就做什么什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。,策略,怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？为什么要这么干，先订出方法和思路。,工作板块,我现在的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？做好这几个方面的事，我们就成功了。,鱼骨图在部门中的运用,某公司采购部的鱼骨图;某公司质量管理部门的鱼骨图;某公司各个部门的鱼骨图；,平衡计分卡,“山娃”族的循环,放羊赚钱娶媳妇！,娶来媳妇好生娃！,娃哎，长大了要会放羊啊！,放羊、放羊、放羊！,平衡计分卡模型,战略目标,顾客角度顾客如何看待我们？,股东角度投资者的看法？,内部角度我们要在哪些方面做得好？,学习创新我们能否提升并创造价值?,新产品客户成功伙伴关系,目标测评,内部流程技术开发质量控制,目标测评,收入增长成本降低利润提高,员工技能和创造性员工满意度技能培训,目标测评,目标测评,构建循环,4月,5月,6月,7月,3月,2月,七月财务成果的来源,F2,F3,F4,F5,F6,F7,C3,C4,C5,C6,C7,I2,I3,I4,I5,I6,I7,L3,L4,L5,L6,L7,图例,原位直接发展产生,支撑、推动关系,板块内发展剖面,支撑推动剖面,同等时间剖面,切刀，观察剖面,绩效发展循环推动成长,发展与成长,发展成长过程,学习,发展成长过程是一个柱体，它分四块，每一块顺序推动旁边那块的发展，形成一个上升的绩效发展循环。,学习,财务,内部,顾客,财务,内部,顾客,财务,顾客,绩效考核指标设定（样稿）总裁办,备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。,BSC与战略,发展战略,战略是长远目标和达到长远目标的规划。战略要解决目标是什么和在通往目标的路上，是越过、穿过还是绕过前进中的障碍。战略还要解决，在行动过程中是如何安排力量和节奏，如何做每一个当前的事，才是最有效率的。,发展战略,战略,结构化了的积极的发展因素（BSC）,战略与BSC范围的关系,防止拖后腿，并需要另外促进的点（POP）,例,战略与BSC表述行动的方式不同,引进人才,提高收入,占领优质渠道,加强渠道管理,积极参加展会,提高品牌知名度,培训和开发,增加利润,学习与创新角度,内部角度,顾客角度,股东角度,什么是战略地图,战略目标、发展路径、方式；地图路径座标战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；战略地图的每个主题都是相互支撑的；战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！,某连锁机构的战略地图,平衡计分卡只有四个角度吗？,投资公司的平衡计分卡是什么？农垦的平衡计分卡是什么？“这是一种模式，但绝对不是唯一的模式”,BSC是按照什么计划来建立,BSC基于长期规划与战略来建立？BSC是基于短期计划来建立？,战略地图(1),引进人才,提高收入,加强激励机制,优化流程制度,生产运作顺畅,科技创新,培训和开发,增加利润,降低成本,优化人才素质,优化创新,组织运作,企业收获,战略地图(2),引进人才,提高收入,提高销售效能,加强激励机制,优化流程制度,生产运作顺畅,科技创新,培训和开发,增加利润,降低成本,优化人才素质,优化创新,组织运作,企业收获,战略地图(3),引进人才,提高收入,提高销售效能,加强激励机制,优化流程制度,生产运作顺畅,获得政策/项目/市场,政府公关,科技创新,培训和开发,增加利润,降低成本,优化人才素质,优化创新,组织运作,企业收获,战略地图(4),引进人才,提高收入,提高销售效能,加强激励机制,优化流程制度,生产运作顺畅,获得政策/项目/市场,政府公关内引外联,科技创新,培训和开发,增加利润,降低成本费用,优化人才素质,优化创新,组织运作,企业收获,提高顾客满意度,提高认知美誉度,扩展知名度,外部看法,战略地图说明,战略地图说明,战略地图分解矩阵,行政中心指标识别表,成本意识,显性业绩角度,客户角度,项目管理角度,研习创新角度,YN化研院科研项目战略地图,项目显性业绩,项目成果要求,项目外成果要求,项目滚动发展,顾客服务满意,绩效记录及考评,项目管理,难点新点异点管理,预研准备,信息收集,延伸科研工作,成本控制,图8-2部门平衡计分卡模型,技能提高学习培训业务创新,战略与目标,职能角度必须做好哪些方面工作？,上级角度设立部门这阶段主要做什么？,绩效管理角度保证和保持绩效要做到什么？,学习创新要提升哪些能力以迎接挑战?,目标测评,第一位的显性绩效,目标测评,工作标准流程协作难点重点弱点,目标测评,流程优化管理改善工作管理,目标测评,图8-3岗位平衡计分卡模型,战略与目标,岗位角度必须做好哪些方面工作？,上级角度聘用你主要是做什么的？,绩效支撑角度保证和保持绩效要做到什么？,在岗发展角度我要提高哪些才能得心应手?,第一位的显性绩效,目标测评,技能提高学习计划完成利用资源成长,目标测评,素质态度技能应用工作管理,目标测评,工作水准流程协作执行过程,目标测评,直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联,图例注解,职位,各级组织主体及管理体制,战略传递,目标分解,YN化研院整体绩效管理体系,角色,部门,项目,科技管理,科研成果及成本管理,化研院,BSC3,KPI3,BSC2,KPI2,BSC1,KPI1,指标如何分解？,指标分解的原则,下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件,最大利润,单位利润,上一级KPI,下一级KPI,分解的二种方法：驱动因素分解责任人员分解,分解的两种方法,上下级KPI之间的关系,关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）；不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）；逻辑关系型。,可视化,可量化,可明确衡量对上级指标的影响,分解的三种境界,驱动因素,目标值,上下级指标的函数关系,指标的分解,步骤：寻找评价成功因素的衡量指标寻找下一层支持因素的衡量指标判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件寻找衡量指标的责任人,指标分解的注意点指标的意义,每个指标都应该是有意义的，这个意义可以体现为；针对公司的具体情况的意义；目的明确，本身具有操作性的意义；,指标分解的注意点策略,所谓策略要与公司的行动计划相关；行动计划可能有多种方案，选择最适合的策略，制订指标；行动计划是变化的，当行动计划变化时，指标也进行相应的变化；当一个策略或者计划跨越了很多考核周期的时候，可以将计划分解成若干段，设置目标；,指标分解的注意点责任人问题,每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。如果是出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果不是出于分权的考虑，可以由同一个人负责；当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关的情况：1、有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的一些人来说，不是重点，就不能作为他的KPI来进行衡量；2、如果有些指标是由很多人负责，说明组织结构设置存在问题，但是由于组织结构的形成有其历史原因，可以分开；3、当每个人都对该指标有影响，任何一个人都无法单独负责的时候，可以采取轮流负责；,他们的KPI为什么有这么大的区别？,LN财务部经理的考核指标WT财务经理的考核指标LN市场部经理的考核指标WJL市场部经理的考核指标,指标的定义,富商的儿子；设备利用率可以超过100嘛？离婚率有那么高吗？行业的排行榜；烦恼的HR经理；政府的考核指标；麻烦的跑冒滴漏率；他们怎么对不上？（套、件）我们要对指标进行定义,定义KPI,定义KPI,定义KPI,目标如何制订？,为什么不愿意设置更高的目标,领导定目标的难堪；下属实现不了目标领导难堪；新上任的人定了更高的目标等于暗示以前的领导无能；害怕被下属拒绝，无法拉拢下属；领导者的信心问题；下属定目标的难堪；找借口，要资源；推脱是别的部门的责任；人性的角度非正式组织的存在；怕以后会提出更高的目标；管理机制的角度相关的部门没有相应的要求；没有足够的激励；,目标的制订,SMART原则；历史资料积累；现实情况预测分析；标竿学习；联合基数确定法情景剧；,指标的计分方式,常用的KPI计分方法,比率法；非此即彼法；说明法；层差法；,下面几个指标的计分方式有什么问题,指标的组合方式,指标的组合方式,指标之间如何组合？,怎样评估布匹的质量呢？1、布匹的重量越轻越好；2、布匹的柔韧性越强越好；3、布匹的着色度泡水,指标与指标组合,叠加型的组合；A+B+C缺一不可的组合；A*B*C混合型的组合；(A+B)