可口可乐顶级职业经理企业管理培训教材1.pdf

可口可乐 顶级职业经理人 企业管理实战教材 MTP 管理才能发展训练教材 可口可乐 顶级职业经理人 企业管理实战教材 MTP 管理才能发展训练教材 Coca-Cola- Management Trainee Program MTP 共 21 讲(1-7 讲) MTP 共 21 讲(1-7 讲) For Evaluation Only. Copyright (c) by Foxit Software Company, 2004 - 2007 Edited by Foxit PDF Editor 第一章 管理和管理学 第一章 管理和管理学 学习目标 学习目标 通过学习本章内容你应该能够: 1.解释管理的含义和特性； 2.描述管理者在组织中所应该扮演的角色； 3.详细说明有效管理者应具备的技能； 4.阐述不同层次管理者的职责； 5.说明管理学的研究对象和方法。 你真的能当管理者吗？ 你真的能当管理者吗？ 联邦快递公司有抱负的管理者上的第一门培训课程叫做“管理是为我服务的吗？” 。因为参加该项目 的人首先问这一问题，能够回答问题的那些人是较好的管理者对工作满意，能够以积极的方式处理管 理中的压力和挫折。在联邦快递公司干了 18 年的老员工特伦特科布（Trent Cobb）的回答是“是的” 。 他最终被提升为位于孟斐斯的国际网络中心的运营经理。 “这种转变一开始就是好的， ”他说， “如果你一 开始就知道这种变化会如何影响你，那说更容易对付了。 ” 有些问题是未来的管理者在决定是否在管理领域谋职以前就应该考虑清楚的： 加大的工作负担。加大的工作负担。对管理者来说，每周工作 7080 小时不是不寻常的，有些人甚至工作更长时间。管 理者的工和通常在轮班之前就已经开始，而在轮班结束后几小时后才结束。马特斯科特（Matt Scott） 是 Fore 系统公司被提拔到管理岗位的软件工程师，他发现自己被越来越多的文书工作和满满当当的会议 日程弄得灰心丧气。很多新上任的管理者都为他们大量的时间被会议占去而大吃一惊。 不屈不挠的责任感不屈不挠的责任感。管理者的工作是永远也做不完的。南希卡里恩（Nancy Carreon）是一家建筑 公司的合作伙伴。她有时候半夜醒来，想起有什么事要做于是她便起床做事。联邦快递公司高级人力 资源官员乔治波拉德（George Pollard）说： “管理者一刻也不闲不下来。即使不上班，我们仍然是公 司的代表。 ” 为对他人负责而头疼。为对他人负责而头疼。许多人进入管理层是因为他们喜欢掌握权力的这种感觉，可现实是，很多管理 者因肩负监督和惩戒他人的责任而不安。罗拉凯尔索（Laura Kelso）现在正在充分体验作为管理者的 快节奏生活和强烈的责任感。她说，她第一次不得不解雇员工时，她极度痛苦地沉思了好几周时间想着究 竟应该如何妥善解决此事。新上任的管理者往往为他们花在解决“人的问题“上的时间而吃惊。已经辞掉 管理职务的凯利坎内尔（Kelly Cannell）这样说道“管人至关重大的事情是什么？最重要的就是，员 工也是人嘛要想做一位优秀的管理者，你说得辅导他们，倾听他们反映的问题，与他们一起商榷，而 一天忙下来，你自己的工作却还没有开始做不要不把责任当一回事，因为不管你如何想，管人的工作 都不容易做好的。 ” 身陷其中。身陷其中。对许多人来讲，这是管理工作最难的方面。除了那些居于最高层的人员以外，管理者普遍 感觉他们自己在充当支撑物，被夹在高层管理者的劳动者之间。一位电脑软件设计师解释她为什么想走出 管理层： “在我不同意的组织政策的技术决策方面吹捧公司的路线，我感到不舒服。对于我自己缺乏激情 的事情，我发现很难激发起团队的激情。要求同事做我自己不喜欢做的事情也是很难的，比如正式要求大 量加班，或者随时要求员工去出差。 ”即使当管理者不同意首席执行官的决策时，他们仍然要负责实施决 策。 对有些人来说，这些挫折是不值得的。有位管理者曾经说： “没有哪一天我可以说是过得开心的。 ”所 以仅仅 6 个月以后，他就辞职了。然而，对其他人而言，管理是发挥潜力和令人满意的职业选择，情感上 的回报是很大的。当管理者要快活，一个关键因素在于，谨慎地评价你是否能肯定地回答这个问题： “我 真的想当管理者吗？” 。 管理是群体共同劳动的客观要求，它在人类社会是一种普遍现象。 任何一个组织， 要想高效率地运行， 不仅需要对组织的各种资源进行管理，还要对组织运行的过程和结果进行管理。 美国管理学家西里尔 奥 唐奈提出：“管理是一个国家最重要的经济资源”。 第一节 管理的概念与特性 第一节 管理的概念与特性 一、管理的概念 一、管理的概念 管理是一切组织的根本。在日常的工作和生活中，我们经常使用管理这个词，如人力资源管理、财务 管理、物资管理，工业管理、农业管理、教育管理、交通管理，宏观管理、微观管理等等。那么，什么是 管理呢？令人遗憾的是直到目前为止，管理一词还没有一个统一的定义。由于管理所涉及的范围极广，不 同的人在研究管理时的角度不同，因此，他们对管理所下的定义也就不同。 (一)西方学者对管理的定义 (一)西方学者对管理的定义 西方学者对管理的研究已有近百年的历史，形成了多种学派，不同学派对管理的定义有所不同，其中 具有代表性的定义有以下几种： 1科学管理学派认为：管理就是效率。 2管理过程学派认为：管理就是由计划、组织、指挥、协调和控制等职能为要素组成的活动过程。 3行为科学学派认为：管理就是对人的管理。 4决策理论学派认为：管理就是决策，决策贯彻管理的全过程。 5管理科学学派认为：管理就是用数学模式与程序来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程 序，求出最优的解答，以达到组织的目标。 6系统论学派认为：管理就是根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系统，从而使这个 系统呈现一种新状态的过程。 著名管理学家斯蒂芬P罗宾斯将管理定义为：“一个协调工作活动的过程，以便能够有效地同别 人一起或通过别人实现组织的目标。” 管理学家哈罗德孔茨认为：“管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定 目标。” (二)我国学者对管理的定义 (二)我国学者对管理的定义 在我国现代汉语词典中对管理一词有三种语义解释：(1)负责某项工作使其顺利进行，如税收管 理、工程管理等；(2)保管和料理，如图书管理、设备管理；(3)照管并约束(人或动物)，如罪犯管理、宠 物管理等。可见，“管理”一词的三种语义对应着三类完全不同的“管理对象”：(1)人类的某种群体活动或工 作；(2)人类能够支配的某种物品；(3)人类需要调理的某种人或动物。 我国学者周三多教授把管理概念表述为：“管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进 行的协调活动。”这一表述包含以下五方面含义：(1)管理的目的是为了实现预期目标；(2)管理的本质是 协调；(3)协调必定产生在社会组织之中；(4)协调的中心是人；(5)协调的方法是多样的。 我国复旦大学芮明杰教授给管理下的定义为：“管理是对组织的有限资源进行有效整合，以达成组织 既定目标与责任的动态创造性活动。”这个定义包含三层含义：(1)管理是一个动态过程；(2)管理活动是 有目的的活动；(3)管理的核心是对现实组织资源的有效整合。 二、管理的特性 二、管理的特性 自从有了人群组织，就存在着管理活动。管理这种活动不同于文化、科学和教育等活动，它有自己的 特性，这些特性表现为： 1.科学性 科学是人类实践经验的结晶，是一种知识体系，它包括一组概念和一般原理。管理领域有自己独特的 范畴和普遍原理，并形成了独特的知识体系，它属于科学领域。而且，由管理科学延伸出来一套管理规范 和管理原则，能够指导人们的管理实践活动，因此，管理具有科学性。管理的科学性要求管理者必须掌握 管理知识，在管理工作中遵循管理规律。 2.艺术性 艺术是人们熟练地运用知识，并通过巧妙的技能来达到某种效果。在管理过程中，由于管理对象所处 的环境不同，导致对每一个管理对象的管理没有唯一固定的管理模式。在管理实践中，管理活动的成效与 管理主体运用管理技巧的能力密切相关，因此，管理具有艺术性。作为管理者，在从事管理活动中，不仅 要掌握管理知识，而且还需要灵活地把管理知识运用于实践，只有这样才能取得良好的效果。 3.经济性 管理是对组织资源的有效整合， 即实现资源的有效配置， 而这是需要成本的， 所以管理具有经济特性。 管理的经济性反映在三个方面：一是资源配置的机会成本，管理者选择一种资源配置方式是以放弃另一种 资源配置方式为代价而取得的；二是管理方式方法选择的成本比较，因为在多种资源配置的方式方法中， 其所花的成本是不同的，所以如何选择就存在经济性问题；三是资源有效整合的过程，选择不同的资源供 给和配比，其成本大小也是不同的。 4.动态性 管理的动态性表现在管理活动需要在变动的环境与组织本身中进行，需要消除资源配置过程中的各种 不确定性。 这是因为各个组织所处的客观环境与具体的工作环境不同， 各个组织的目标与从事的行业不同， 从而导致每个组织中资源配置方式方法的不同 。管理的动态性告诉我们，不存在一个标准不变的、到处 适用的成功管理模式。 5.创造性 管理的艺术性和动态性都表明了管理没有完全有章可循的模式，所以为了达到组织目标和责任，就需 要从事管理活动的人要有一定的创造性。管理活动是一种创造性活动，正因为这样，在实践中才会有成功 与失败的存在。管理的创新性根植它的动态性之中，与科学性和艺术性相关，由于这一特性的存在，使得 管理创新成为必然。 第二节 管理者与管理职能 第二节 管理者与管理职能 一、管理者 一、管理者 (一)管理者及其职责 (一)管理者及其职责 任何组织都可将其成员划分为两类：一类是操作者，他们直接从事某项具体的作业工作或执行某项作 业任务，不具有监督管理他人工作的责任，如企业中的工人、政府部门的职员等。另一类是管理者，他们 是监督管理他人工作的人，他们有一定的行政职务头衔(假定他们是有下级的人）。需要注意的是，管理 者在工作期间不一定总是从事管理工作，也可能担任某种作业工作，如经理搞技术设计，校长给学生讲课 等。 从组织的纵向结构看，管理者可分为基层管理者、中层管理者和高层管理者，如图1-1所示。 高层管理者 中层管理者 基层管理者 操作者 图1-1 组织的层次 基层管理者的主要职责是给操作者分派具体作业任务，监督其工作，协调其关系，并向中层管理者报 告工作，完成当前的任务指标。中层管理者的主要职责是执行高层管理者制定的计划和决策，把高层管理 者制定的战略目标付诸实施，同时，监督和协调基层管理者的工作，并向高层管理者报告工作。高层管理 者主要负责制定组织的战略、目标和政策，评价组织的业绩，监督和协调中层管理者的工作，代表组织与 外界发生联络。 (二)管理人员职业化 (二)管理人员职业化 管理人员职业化具有以下三层含义： 1管理人员以管理工作为职业； 2管理人员掌握着与管理工作相关的系统化的专业知识和技能； 3管理人员遵守管理工作的职业规范。 管理人员职业化是与管理工作专业化相伴而生的。管理工作专业化表现为：(1)管理领域已形成系统 化的知识体系和应用这些知识的必要技能；(2)高等教育中设立了对应的专业以传授这些知识和技能给学 生；(3)管理业已形成一套用于指导职业和管理者个人行为的职业规范。 (三)管理者角色 (三)管理者角色 管理者在从事管理活动中要担当怎样的角色呢？二十世纪六十年代末期，美国哈佛大学管理学教授亨 利明茨伯格(HenryMintzberg)对此进行了仔细研究，他认为实际管理人员的工作是在扮演十种不同的 角色，这些角色可概括为决策制定、信息传递和人际关系三个方面的角色。 1决策制定方面： (1)决策主导角色，即寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发动变革，监督某些方案的策划； (2)排除干扰角色，即当组织面临意外和干扰时，果断排除障碍； (3)资源分派角色，即负责分派组织的各种资源； (4)谈判人角色，即与组织内外的利益相关者进行谈判，以减少矛盾，保持长期的合作关系。 2信息传递方面： (1)追踪信息角色。管理者要及时寻求和获得组织内外各种相关信息，以便透彻地了解组织与环境， 成为组织内外信息的神经中枢。 (2)传播信息的角色。管理者要通过正式或非正式渠道了解到的信息传递给其他组织成员。 (3)发言人角色。管理者代表组织向外界发布本组织的计划、政策、行动、结果等信息。 3人际关系方面： (1)挂名首脑角色。管理者以象征性的首脑身份，接待来访者，签署法律文件，履行法律性的或社会 性的义务。 (2)领导者角色。管理者负责指挥和激励下级，对下级的工作给予支持和指导，帮助下级排除工作中 的障碍。特别是在环境压力下，要起到领导人的作用。 (3)联络人角色。管理者一方面要维护组织内部各部门和各层次的组织关系，另一方面还要维护与组 织外部已建立的关系网络。 (四)管理者的基本技能 (四)管理者的基本技能 管理者为了有效完成组织赋予的管理任务，除了要有强烈的责任心和吃苦耐劳精神外，还必须具备一 些基本的管理技能，这些技能包括技术技能、人事技能和观念技能，即THC技能。 1技术技能 技术技能是指正确地掌握从事一项工作所需的技术和方法，它包括三方面内容： (1)掌握专业技术，如制造车间主任必须懂得各种机器设备的操作技术，人事测评中心主任必须懂得 人员测评技术； (2)掌握工作方法和程序，如办公室主任必须懂得收文件和发文件的程序，市场部长应懂得市场营销 方法； (3)熟悉工作制度和政策，如财务处处长必须懂得会计制度和财务规定，人事主管应熟悉人事制度和 人事政策。 以上各种技术技能，可以通过教育和培训获得，但更需要在工作实践中，不断学习和总结中获得。 2人事技能 人事技能是指在工作中与人打交道的能力，它包括以下几方面内容： (1)处理人际关系的技能，它主要指协调和沟通技能。管理者每天都要与组织内的上下级、同级进行 接触，有时还要与组织外部的人发生联系。因此，作为管理者必须善于运用人事技能处理好与各方面人员 的关系，与他们建立起相互信任和真诚的合作关系。 (2)识人用人的技能。管理是通过他人的努力来实现组织的目标，因此，管理者必须善于识别人才， 用人所长，避人所短。要做到这点，管理者必须掌握识别人才和用人的技能。 (3)评价激励技能。一般来说，组织成员的工作积极和创造性不会自发产生，而是需要管理者给予激 发。因此，管理者应该掌握评价和激励方法，以便客观公正地评价他人并给予激励。 3观念技能 观念技能是指对事物的洞察、判断和概括技能，它包括以下三个方面： (1)预测技能。当组织内外环境发生变化时，管理者要能够及时地预测这些变化对组织未来发展的影 响。 (2)判定技能。当意想不到的事情发生时，管理者应具有迅速判定问题实质，果断采取对策的能力。 (3)概括技能。管理者应具有在纷繁复杂的信息中，抽象出对组织有重要影响的关键信息的能力。 不论是什么样的组织，对于管理者都要具备THC三项基本技能，但对于不同层次的管理者，对THC技能 要求的侧重点会有所不同，如图1-2 所示。 高层管理者 中层管理者 基层管理者 图1-2 不同层次的管理者对管理技能的需要比例图 二、管理的职能 二、管理的职能 人类的管理活动具有哪些最基本的职能？这一问题经过了许多人近百年的研究，至今还是众说纷纭。 迄今为止，在各种提法中列为管理职能的共有以下十五个方面：决策、计划、组织、用人、指导、指挥、 领导、协调、沟通、激励、代表、监督、检查、控制、创新，每种提法都是上述十五种中的不同组合。而 观 人 技 念 事 术 技 技 技 能 能 能 比较常见的是管理四职能说，即管理职能包括：计划、组织、领导和控制，如图1-3所示。 图1-3 管理职能图 (一)计划 (一)计划 计划是组织对未来行动方案的一种说明。计划职能包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目 标，以及将计划逐层展开， 以便协调和将各种活动一体化。 计划要告诉管理者和执行者未来的目标是什么， 要采取怎样的活动来达到目标，要在什么时间范围内达到这种目标，以及由谁来进行这种活动等。任何完 一项完整的计划都应该包含上述全部内容。 (二)组织 (二)组织 组织的活动需要与他人合作，合作的目的是要高效率地实现组织的目标，为此就要根据工作的要求和 人员的特点，设计工作岗位，通过分工和适度授权，将人员安排在合适的岗位，并通过制度规定各个成员 的职责和上下级关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转，这就是组织的职能。 (三)领导 (三)领导 组织目标的实现，要依靠每个成员的行动与组织保持一致，要依靠每个成员的工作积极性和创造性的 发挥。这就需要有权威的领导者来指导成员的行动，沟通组织信息，增进相互理解和支持，统一成员的思 想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而努力工作。这种领导工作贯穿在整个管理活动中。 (四)控制 (四)控制 组织成员在执行计划过程中，由于受到各种因素的干扰，常常会使实际活动偏离原来的计划。为了保 证计划的顺利进行就需要控制，使实际活动符合计划的要求。在控制过程中，管理者必须及时获得计划执 行情况的信息，并将该信息与计划进行比较，一旦发现偏离问题，就要分析原因，及时采取有效的纠正措 施来加以解决。 管理的实际情况并不像上面我们所描述的管理职能那么简单，现实中不存在简单的、界限清晰的、单 纯的计划、组织、领导和控制的起点和终点。当管理者履行他们的职责时，他们通常发现自己在同时做着 一些计划工作、组织工作、领导工作，以及一些控制工作，而且这些管理工作并非严格遵循上述的顺序。 第三节 管理学的研究对象和研究方法 第三节 管理学的研究对象和研究方法 一、管理学的研究对象 一、管理学的研究对象 计划 组织 领导 控制 确定目标 决定需要做 指导和激励 对活动进行 制定战略 什么，怎么 所以参与者 监控以确保 导致 以及开发分 做，由谁去做 以及解决冲 其按计划完 计划以协调 突 成 活动 实 现 组 织 的 目 的 任何组织都需要管理，尽管各种组织的管理工作有差别，但它们也有共同的基础，为了实现本单位的 目标，他们要通过决计划、组织、领导、控制等职能进行着企业资源的有效整合，协调着人们之间的相互 关系。管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象的。各种管理学的关系如图1-4所 示。 图 1-4 管理学关系图 二、管理学的研究方法二、管理学的研究方法 管理学与其他许多社会科学一样，其研究方法基本有三种： (一)归纳法 (一)归纳法 归纳法的逻辑是由个别到一般。它是通过对客观存在的一系列典型事物或经验进行观察，从掌握典型 事物的典型特点、典型关系、典型规律入手，进而分析研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展 的一般规律，也可把它称为实证研究。 在管理学研究中，归纳法应用得最广，但它也有一定的局限性。归纳法的局限性是：第一，一次典型 调查只是近似于无穷大的总体中的一个样本，所以实证研究必须对足够的对象进行研究才有价值。第二， 研究事物的状态不能人为地重复。管理状态不可能完全一样，所以研究得出的结论只能是近似的。第三， 研究的结论不能通过实验加以证明，只能用过去发生的事实来证明。 运用归纳法应注意的问题：第一，要弄清与研究事物相关的因素，包括外部和内部条件；第二，选择 好典型，并分成若干类；第三，调查对象应有足够数量，以保证调查结果的精度；第四，调查提纲或问卷 的设计要力求包括较多的信息，并便于做出简单明确的回答；第五，对调查资料的分析整理，要用唯物主 义的方法，去寻找事物之间的因果关系，切忌先有观点再搜集材料加以论证的行而上学方法。 (二)试验法 (二)试验法 试验法是人为地创造某种条件，观察其实际试验结果，再与未给予这些条件的结果进行对比分析，寻 管 理 学 普通原理 新 企 学 医 研 闻 政 军 监 工 其 究 机 业 校 院 所 构 府 队 狱 会 他 专门原理 社会组织 找外加条件与试验结果之间的因果关系。如果经过多次试验，而且总是得到重复的相同结果，就可以得出 结论，这里存在着某种普遍适用的规律性。如著名的“霍桑试验”就是采用试验法研究管理中人际关系的成 功事例。 试验法可以得到接近真理的结论。但是，管理中也有许多问题，特别是高层的、宏观的管理问题，由 于问题的性质特别复杂，影响因素多，不少因素又是协同作用的，所以很难逐个因素孤立地进行试验。如 投资决策、资源分配等许多问题，几乎是不可能进行重复试验的。 (三)演绎法 (三)演绎法 演绎法的逻辑是由一般到个别。 它是从一般规律出发， 建立起能反映某种逻辑关系的经济模型或模式， 进行合乎逻辑的推理，例如投入产出模型、企业系统动力学模型、回归分析模型等，都是建立在一定理论 概念基础上的。 现代科学技术的发展迅速地推动着管理学研究方法的现代化。特别是由于计算机技术的迅速发展，管 理中的各种模型都可以在计算机上进行快速运算，或者进行动态模拟。计算机的应用将极大地促进管理学 向更加精密的方向发展。 复习思考题 复习思考题 1.什么是管理？它有哪些特征？认识这些特征对我们有何意义？ 2管理人员应具备哪些技能？对于不同层次的管理者的技能的要求有何不同？ 3管理活动具有哪些基本职能？它们之间有什么关系? 4一个有效的管理者需要扮演哪些角色?这些角色与管理职能是矛盾的吗？ 5管理学的研究方法有哪些？ 6. 你认为学习管理学对你未来的工作有什么意义? 开放式讨论:开放式讨论: 案例一：管理之道 案例一：管理之道 有人把管理的本质概括为“创造和运用力量的力量” ，并进而将其发展为“整合之力” 、 “驱动之力” 、 “配置之力” 、 “转换之力”和“调控之力” 。据此，其结论是：要进行正确的管理，首先必须有正确的管 理理念。即“管理之道，理念在先。 ” 讨论题： 讨论题： 你同意这样的结论吗？试阐述你的理由。 案例二：管理有大小事之分吗? 案例二：管理有大小事之分吗? 在一家民营企业，总裁（也就是老板）出门时对他新来的助手说：小雨，门锁坏了，叫物业部门来修 一下。另外，那幅画斜了，你把他扶正。隔日，老板出门时又对他说：会议室的饮水机漏水了，叫人去擦 一擦；还有，那几盆君子兰花长歪了，让办公室的人经常转转方向。小雨不由得对同事感叹到：这老板， 真叫个细呀！同事告诉他，你才知道？老板管的事情具体着呢！你小心点吧。还有，老板没对你说过吗？ 管理无小事！ 无独有偶，在另一家民营企业，老板下班时发现一名员工手里拿着几张出勤记录卡在打，便直接打电 话把他的总经理给训了一顿，并召集他的五名高层领导开会讨论这个事情。当有人认为他不应该过问这么 具体的事情时，他斩钉截铁地说： “管理无小事！ ” 讨论题： 讨论题： 1你认为管理有大小事之分吗？ 2你认为管理者应该做什么？ I 第二章 管理思想的发展 第二章 管理思想的发展 学习目标 学习目标 通过学习本章内容你应该能够: 1阐释管理思想发展史上的几个主要阶段； 2说明劳动分工能够带来的好处； 3阐述古典管理理论和行为科学理论的主要内容； 4解释“霍桑试验”的结论及其意义； 5阐述现代管理各学派的主要观点； 6说明法约尔对管理的贡献及其对指导我们今天的管理实践所具有的意义。 管人还是管事管人还是管事 “贤主劳于求贤，而逸于治事”这一原理出自吕氏春秋 。其意思是说，贤明的管理者把精力放在 求贤用人上，而在管理具体事务上则采取超然的态度。 美国著名企业家、钢铁大王卡内基也是一位用人的专家。在他的墓碑上就刻着： “一个知道选用比自 己更强的人来为他工作的人安息于此。 ” 所以管理应侧重于管人而不是管事。 管理思想是人类在其管理活动中根据长期的实践经验而总结出来的、有关有效管理的各种观念、主张 和知识。自从人类社会产生以来，由于共同劳动和管理实践，人类已经积累了许多的管理思想，有些管理 思想至今仍不失其思想的光辉。在古代中国，我们的祖先就积累了许多有关国家管理的经验。西方社会同 样积累了许多值得我们研究的管理思想。尤其是从古希腊就形成的重视制度和法律的管理传统，为以后的 管理科学化奠定了重要的基础。而且，一般认为，现代管理思想或者说现代管理科学正是在西方大工业发 展的背景下才得以产生的。因为，尽管管理与人类的共同劳动有关，但是管理的发展以及管理思想的发展 始终与人类劳动的组织化程度密切相关。在人类早期社会生产力水平低下的情况下，生产规模小，生产组 织的分散程度等小生产的特征，使得管理也不可能得到充分的发展。只有当现代大工业产生之后，由于人 类共同劳动的规模空前扩大，现代的管理才可能成为人类有效组织生产的必要的组成部分。因此，我们可 以说，正是大工业的发展为管理思想的产生和发展奠定了社会基础。 管理起源于人类的共同劳动，可以说有了人类的共同劳动，就存在着管理的问题。但是，有管理不一 定就有管理理论， 也不一定有理论意义上的管理思想。 习惯上人们认为在20世纪初泰勒的 科学管理原理 问世以后，才有了管理科学，而在这之前的管理思想是管理理论的萌芽阶段。从科学管理理论开始，管理 理论的发展经历了古典管理理论、行为科学管理理论、现代管理理论几个阶段。根据这一发展脉络，我们 将管理思想和理论的发展过程分为四个大的阶段： 第一阶段：工业革命到19世纪末，为管理理论的萌芽阶段，即早期管理思想； 第二阶段：19世纪末到20世纪20年代，为古典管理理论时期； 第三阶段：20 世纪 30 年代到 50 年代，为行为科学的管理理论时期； 第四阶段：20 世纪 60 年代以后，为现代管理理论时期。 第一节 西方早期管理思想 第一节 西方早期管理思想 一、亚当斯密的管理思想 一、亚当斯密的管理思想 最早对经济管理思想进行系统论述的学者是英国经济学家亚当斯密(AdamSmith 17231790)。他 在1776年(当时正值英国的工场手工业开始向机器工业过渡时期)发表了“国民财富的性质和原因研究”一 文，系统地阐述了劳动价值论及劳动分工理论。 亚当斯密认为：劳动是国民财富的源泉，各国人民每年消费的一切生活日用必需品的源泉是本国人 民每年的劳动。 这些日用必需品供应情况的好坏， 决定于两个因素： 一是这个国家的人民的劳动熟练程度， 劳动技巧和判断力的高低；二是从事有用劳动的人数和从事无用劳动人数的比例。他同时还提出劳动创造 的价值是工资和利润的源泉，并认为工资越低，利润就越高，工资越高，利润就会降低。这就揭示出了资 本主义经营管理的中心问题和剥削的本质。 斯密在分析增进劳动生产力的因素时，特别强调了分工的作用。通过对一些工艺、手工制造业以及农 业实行分工前后的变化的比较研究， 他发现分工可以大大提高劳动生产率。 他指出劳动分工的益处主要是： 1劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动效率。 2劳动分工可以减少由于变换工作而损失的时间。 3劳动分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创造新工具和改 进设备。 斯密的分工理论，不仅符合当时生产发展的需要，而且也成为以后企业管理理论中的一条重要原理。 斯密在研究经济现象时还提出了一个重要观点：经济现象是基于具有利己主义目的的人们的活动所产生 的。他认为，人们在经济行为中，追求的完全是私人的利益。但是，每个人的利益又为其他人的利益所限 制，这就迫使每个人必须顾及其他人的利益。由此，就产生了相互的共同利益，进而产生和发展了社会利 益。这种认为人都要追求自己的经济利益的“经济人”观点，反映了资本主义的生产关系。 二、查理斯巴贝奇的管理思想 二、查理斯巴贝奇的管理思想 英国经济学家查理斯巴贝奇（Charles Babbage 17921871）是泰勒之前具有独创管理思想的显赫 人物，他不仅发展了斯密的观点，而且运用技术性的方法作为解决企业经营管理方面的辅助手段，使他成 为运筹学和管理科学的创始人，同时，也是科学管理的倡导者。1832年，他在其代表作论机器和制造业 的经济一书中概括了他的观点，使该书成为管理学方面的一本重要文献。 （一）分工思想 （一）分工思想 巴贝奇赞同斯密的分工理论，他认为，文明的进步就是由于劳动分工孕育而成的。巴贝奇更全面地分 析了分工所带来提高劳动生产力的原因。他认为，第一，分工节省了学习所需要的时间；第二，分工节省 了学习中所耗费的材料。第三，分工节省了从一道工序转变到另一道工序耗费的时间；第四，分工节省了 改变工具所耗费的时间；第五，分工由于经常重复同一种操作，技术必然熟练，从而可以大大提高工作的 速度和效率；第六，分工后，由于注意力集中在比较单纯的作业上，容易发现问题，有利于改进工具和机 器，同时也容易设计更加精致、更加合用的工具和机器。 巴贝奇进一步指出，不仅一般劳动可以分工，脑力劳动和体力劳动之间也可以分工。 巴贝奇的分工理论超越亚当斯密之处还在于他把分工和报酬结合起来的思想。巴贝奇指出，实行分 工之后，可以按照不同的工序所要求的技术水平来雇佣不同的工人，从而支付给不同的工资。 （二）工资、利润加奖金的报酬制度 （二）工资、利润加奖金的报酬制度 巴贝奇认为，工人和工厂所有者之间存在着某种共同利益。这种共同利益可以通过其利润加工资的分 配制度体现出来。 巴贝奇提出， 工人可以按照他对劳动生产率所作出的贡献分得工厂利润的一部分。同时， 巴贝奇还十分重视生产的研究，他提倡实现有益的建议制度，鼓励工人提出建议，这样工人的报酬实际上 由三个部分组成：按照工作性质所确定的固定工资；按照对劳动率所作出的贡献分得的利润；为增进生产 率提出建议而应得的奖金。 巴贝奇认为这种报酬制度有以下好处： 1每个工人的利益同工厂的发展及其所创造利润的多少直接有关； 2每个工人都会关心浪费和管理不善等问题； 3这种报酬制度能够促进每个部门改进工作； 4这种报酬制度有助于激励工人提高技术和品德； 5工人和雇主的利益一致，可以消除隔阂，共求企业的发展。 巴贝奇提出的工资加奖金的报酬制度，把工人的实际利益与企业的效益及发展结合在一起，这在调节 劳资矛盾、发挥工人生产积极性方面无疑具有一定的作用。 （三）关于科学管理的一系列建议 （三）关于科学管理的一系列建议 巴贝奇在管理理论上的贡献还在于他开创了把科学方法应用于管理研究的做法。巴贝奇在其论机器 和制造业的经济指出，在任何领域，只要人们的协作努力对达到某些共同目标具有重要意义，都可以用 科学的方法进行组织和管理。 根据科学的方法，巴贝奇提出了如何确定平均工时的方法。他指出，如果观察者手拿表钟在一个做针 头的人前面，那个工人肯定会加快工作速度，于是估计出来的产量就会太高。如果查问一下一天的工作量 是多少，那就会得出确切得多的一个平均产量。当不能确定平均产量时，那么当工人完全没有意识到有人 在观察他时，他在一定时间内完成的作业次数是可以计算出来的。 根据科学的方法， 巴贝奇要求管理人员用一种标准提问表进行调查， 表中项目包括： 生产所用的材料、 正常耗费、费用、工具、价格、市场、工人、工资、工作周期、技术等。他还认为经过严密调查而获得的 数据应该用来作为管理一个企业的依据。 在斯密和巴贝奇之后，亨利福特把劳动分工理论应用于汽车生产过程，形成了汽车流水生产线，使 劳动分工的主张得到了充分的体现。 第二节 西方古典管理理论 第二节 西方古典管理理论 科学管理理论是古典管理理论的一个重要组成部分。从学科上来说，所谓古典的理论主要是指该学科 产生之时并奠定其学科基础的基本理论。古典管理理论产生于19世纪末、20世纪初，主要包括泰勒的科学 管理理论、法约尔的组织管理理论和韦伯的行政组织理论。 自人类有了管理思想以来， 从学科的意义上说， 管理科学产生的一个重要标志，就是古典管理理论，特别是科学管理理论的诞生。同时，古典管理理论的 一些思想精粹，不仅促进了当时管理实践的重大变革，而且对于以后乃至当今的管理实践，也有着重大的 影响。 一、科学管理理论 一、科学管理理论 科学管理理论是在美国形成的。当时，美国南北战争结束，工业得到了迅猛发展，资本雄厚，但劳动 力缺乏，企业管理落后，其突出表现为工人劳动时间长，劳动强度大，生产效率低下，工人工资低，劳资 关系紧张。这些情况引起了许多管理人员和技术人员的重视，他们试图运用当时的科学技术去解决这些问 题。弗雷德里克泰勒(FredrikWTaylor)就是其中的典型代表人物。 (一)泰勒的科学管理理论 (一)泰勒的科学管理理论 1856年泰勒出生于美国费城一个富裕家庭，18岁时他以优异的成绩通过了哈佛大学法学院的入学考 试，但因眼病没能上学。泰勒19岁开始到一家小型水泵厂当徒工，22岁转入米德钢铁公司，先后当过技工、 工长、 总机械师、 总绘图师， 27岁任总工程师。 1898年42岁的泰勒进入伯利恒钢铁公司从事管理研究， 1901 年他主要从事写作与演讲，宣传他的企业管理理论， 1906年当选为美国机械工程师协会主席， 1915年逝世， 人们在他的墓碑上刻着“科学管理之父弗雷德里克泰勒”。1911年，泰罗出版了著名的科学管理原理一 书。在这本书中，泰勒全面地叙述了他的管理思想和理论，概括起来主要有以下三个观点： 1科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。泰勒在他的科学管理原理一开始就指出：“管理 的主要目的应该是使雇主实现最大的富裕，也联系着使每个雇员实现最大限度的富裕”，他进一步说，最 高的工作效率是雇主和雇员共同达到富裕的基础，它能使较高的工资与较低的劳动成本统一起来，从而使 雇主得到较多的利润，使雇主得到较高的工资。这样，就能提高他们扩大再生产的兴趣，促进生产的发展。 所以，提高劳动生产率是泰勒创立科学管理理论的出发点和基础。 2达到最高工作效率的重要手段是科学的管理方法。19世纪末，企业主沉溺于利用低工资延长劳动 时间，增加劳动强度，采用女工和童工等手段剥削工人，追求利润最大化。这种管理方法只凭管理者的经 验和感觉，而不对工作进行科学分析，没有一定的计划和程序。泰勒认为管理是一门科学，为了提高工作 效率必须制定明确的规定、条例和标准，必须用科学化、制度化的管理代替旧的经验管理。 3实施科学管理要求精神上的彻底变革。泰勒认为科学管理是一场重大的精神变革，他要求工人要 树立对工作、对同事、对雇主负责的观念，要求管理人员改变对同事、对工人的态度，增强责任观念。通 过这种变革，可以使管理者和工人“双方都把注意力从盈利的分派上转移到增加盈利数量上来。”当他们 用友好合作和互相帮助代替对抗和斗争时，他们就能够创造出比过去更多的盈利，从而使工人的工资大大 增加，使企业主的利润大大提高，这样，双方就没有必要再为盈利的分配而争吵了。 根据以上观点泰勒提出以下七个管理制度： 1 最佳动作原理。 按自然科学原理研究作业顺序， 使各部分工作有序地衔接， 分析人在劳动中的机 械 动作，省去多余的笨拙的动作，制定出标准的操作方法，确定完成每一工序的最快速度。 2合理的日工作量或恰当的工作定额原理。即选择熟练的工人，对每一道工序所需要的时间进行测 量，再考虑到必要的休息时间和其他延误时间，据此规定出一个工人一天所必须完成的工作量。 3第一流工人制。即根据不同的体质和秉赋来挑选和培训工人，如身强力壮的就分配他干重活，而 不分配去干精细的活，这样挑选和培训出来的工人就都是一流的。 4刺激性付酬制度。根据工人是否完成工作定额而采取“差别计件工资制”，超额完成生产任务的，单 件的工资额就越高，收入也就越高。 5职能管理原理或职能工长制。即将管理工作仔细地予以分割，每个管理者只承担一种或两种管理 职能。这样，管理者的职责比较单一明确，培养管理者所花的时间和费用也比较少。但是，这样一来，一 个工人就要从几个职能不同的上级那里接受命令，容易造成多头命令，同时增加管理费用。 6例外原理。即企业的高级管理人员，应该把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，而自己 只保留对例外事项(重要事项)的决策和监督权。 与泰勒同时代的，对管理改革作出贡献的还有一些学者，其中具有代表性的人物有：亨利L甘特 (HenryLGantt，1861-1919)和弗兰克杰尔布雷斯 (Frank Gilbreth，1868 - 1924)夫妇。 甘特曾是泰勒的亲密合作者，科学管理运动的先驱之一。1902年至1919年期间，他作为一个独立开业 的咨询师进行工作，并在哥伦比亚大学、哈佛大学、耶鲁大学等著名高校任教。甘特的贡献主要有以下几 点： 1提出了一种“工资任务加奖金”的工资制度。泰勒是把工资直接与完成定额的情况结合起来，尤 其是当没有完成工作定额时，工人的工资就会下降。而甘特的工资制度没有那么“残酷”，他首先规定一 个基本的日工资，即使工人由于技术的原因没有完成工作任务，也能得到基本工资。超过任务部分则以奖 金的形式发放。 2发明了“甘特图”。1903年，甘特设计了一种“日平衡图”（也被称为“生产计划进度图”）， 该图在对某项具体工作进行任务分解的基础上，用线条表示的计划图表，简单、明了地反映各项任务的计 划以及完成任务的情况，以有效地监督和管理作业的整个过程。 3强调管理民主和重视人的领导方式。在工厂管理中，甘特提出了工厂管理中的机会均等的建议， 强调在科学管理的基础上雇主与雇员利益的一致性，号召人们重视管理中的人的因素。在他看来，金钱刺 激只能影响到人们许多动机中的一个动机，而在人们的行为中，能够激发行为动机的因素很多，其中的许 多动机是金钱刺激所解决不了的。 弗兰克杰尔布雷斯夫妇，他们以进行动作研究而著称，杰尔布雷斯本人以及夫妇俩合作出版了许多 著作，其中比较有影响的有：动作研究（1911年）、科学管理入门（1912年）以及疲劳研究 （1916年）等。他们开始是在建筑行业分析研究用哪种姿势砌砖省力、舒适、效率高。经过试验，他们制 定了一套砌砖的标准作业方法，可使每人每天砌砖量增加两倍；他们还在其它行业进行研究，制定了作业 标准。他们的研究比泰勒的研究更为细致和广泛，其重要贡献表现在以下几方面： 1动作研究和动作经济原理的提出。他们认为要提高劳动效率，首先要实现作业动作的规范和简洁 高效。他们认为，世界上最大的浪费，莫过于不必要的、错误的、无效的动作所造成的浪费。因此，他们 进行了细致的动作研究。他们把作业的动作分解成18个基本动作，按次序分别是：寻找，找到，选择，抓 取，夹持，移动，定位，装配，使用，拆卸，检验，预定位，放物，空移，休息，不可避免的耽搁，可避 免的耽搁，计划。 2疲劳研究。该研究旨在研究出一种工作和休息的合理搭配方式和恰当的工作环境，使得工人的疲 劳减少而产量增加。 3注意到了工作、工人和环境之间的相互影响。他们认为一个人的劳动生产率，不只取决于工作的 难易程度以及工作的技术方法等， 其他许多方面的因素都会对劳动生产率产生直接的影响， 如工人的骨骼、 肌肉和体格大小；工人的满足程度，信仰，工作经验，习惯，训练程度；器械、颜色，照明，材料质量， 工具工会规则等。 美国的亨利 福特(Henry Ford，1863 - 1947)在泰勒的单工序动作研究的基础上，为了提高企业 的竞争能力，对如何提高整个生产过程的生产效率进行了研究。他充分考虑了大量生产的优点，规定了各 个工序的标准时间，使整个生产过程在时间上协调起来，创造了第一条流水生产线汽车流水线，从而 提高了整个企业的生产效率，并使成本明显降低。福特为了利于企业向大量生产发展，进行了多方面的标 准化工作，包括：产品系列化，零件规格化，工厂专业化，机器及工具专用化，作业专门化。 泰勒及其他同期先行者的理论和实践构成了泰勒制。泰勒制的核心是用科学的方法提高生产现场的生 产效率。所以，人们把以泰勒为代表的这些学者所形成的学派称为科学管理学派。 (二)对泰勒制的评价 (二)对泰勒制的评价 泰勒制应用在生产现场管理中，效果极为显著。但在其推广过程中却遭到了反对和抵抗。我们认为对 泰勒制要站在历史的角度，进行客观地评价。 1泰勒制提倡用科学操作代替传统的个人经验。泰勒制冲破了百余年沿袭下来的传统的落后的经验 管理办法，将科学的方法引入到管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法。这是管理理论上的重大 进步，同时这也为管理实践开创了新的局面。 2科学的管理方法和科学操作程序使生产效率得到极大提高。泰勒制的广泛应用，使生产效率提高 了二三 倍，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要。 3管理职能与执行职能的分离，使管理理论的创立和发展有了实践基础。泰勒提出管理工作也要分 工，使企业中开始有一些人专门从事管理工作，这为管理理论的发展打下了实践基础。 4泰勒把人看成是纯粹的“经济人”。泰勒把工人看成是会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指 示、命令进行劳动，在体力和技能上受到极大的限制。 5泰勒制是资本家最大限度压榨工人血汗的手段。泰勒制定所制定的标准作业方法、标准作业时间 和标准工作量，都是以身体最强壮、技术最熟练的工人进行最紧张劳动时的工作情况为基础的，这是一般 人难以忍受和完成的。所以，它是资本家残酷剥削工人的手段。 6 泰勒强调科学管理会产生劳资双方的“精神变革”论， 掩盖了早期资本主义制度对工人进行剥削的实 质。 列宁曾对泰勒制作了全面深刻的评价：“资本主义在这方面的最新发明泰勒制，也同资本主义其 他一切进步的东西一样，有两个方面：一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列的 最丰富的科学成就，即按科学方法来分析人在劳动中的机械动作，省去多余的笨拙的动作，制定最精确的 工作方法，实行最完善的计划和监督制等等。苏维埃共和国在这方面无论如何都要采用科学和技术上一切 宝贵的成就