绩效计划与指标体系构建()(3).ppt

第二讲绩效计划与指标体系构建,第一节绩效计划概述第二节绩效指标提取第三节指标属性描述第四节考核要素设计第五节绩效计划签订,第四节考核要素设计,绩效标准确定绩效指标权重设计评分方法设计考核周期设计考核主体确定,三、评分标准（评分办法）设计,定量指标评分办法定性指标（行为和素质指标）评分办法工作计划类指标评分办法,（一）定量指标评分办法设计,比率法层差法区间赋分法加减分法插值法,1、比率法,比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩；计算公式：考核得分=实际完成值/标准值*权重例如：计划招聘100人，实际招聘50人招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数=50%招聘计划完成率占有20分的权重，该项得分10分,2、层差法,将结果分为几个层次，每个层次对应相应的分数。例如：人员招聘周期，如果设定的最低完成时间为25日，期望完成时间为20日。招聘周期指标在考核中所占有的比例为10分，可以分为：A10分20日以内；B5分，2025日之内；C0分，25日以上。,3、区间赋分法,4、加减分法,5、插值法,根据评估指标的性质，设定合理的标准值区域【G1，G2，如果指标值等于G1为A1分，如果指标值等于G2，得A2分；介于标杆值区域内，计算公式：指标得分=A1+（A2-A1）*（指标值-G1）（G2-G1）,例如，运用插值法，配合多个绩效标准的评分规则,例如，生产部经理评分标准,（二）定性指标评分办法设计,图解式考核法（图尺度考核法）行为锚定等级评定表法（BARS）行为观察评价法（BOS）关键事件加减分法,详见教材第六章第一节：绩效考核技术,用于考核员工的行为和素质维度的绩效,1、图解式考核法（图尺度考核法）,做法：指将考核指标和标准制作成评估量表(即尺度)，所有指标使用统一的评估标准（标志/等级名称+标度/等级含义），依此对员工的绩效进行考核评分的方法。包括：连续尺度法：依不间段分数表示的尺度，如1-2分、/2-3分.非连续尺度法（常用）：依等级间断分数表示的尺度，如1分、2分、3分.,22:03,14,(图尺度)量表评定法示例(待续)：教材P102,22:03,(图尺度)量表评定法示例(接上页)（连续尺度法）,分数,分数,分数,分数,分数,分数,使用统一的评估标准,22:03,举例：行政秘书评估表(待续)教材P103（非连续尺度法）,行政秘书评估表(接上页，未完待续),行政秘书评估表(接上页，未完待续),.,图尺度考核法举例：考核员工行为和素质特征,举例：分校学生评教表,图尺度考核法的优缺点,2、行为锚定等级评定表法BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS,基本做法：将指标的评分标准划分若干等级，分别用典型的能反映绩效差异的关键行为描述对各等级进行说明和定义，即所谓锚定，以此作为绩效评分依据的一种评分办法。主要工作步骤：,管理人员为各种绩效指标拟定一组关键事件，这些关键事件能充分代表这一指标的所有优良或劣等绩效将每个考评指标中包含的关键事件从好到坏分等级排列,24,举例2：客户服务行为锚定等级评价量表：教材P106,举例3：大学教授授课，考核知识传授维度,举例5：计划主管行为锚定量表法,2019/11/29,27,举例6：服装店售货员行为锚定量表法,优点：工作绩效的计量更为精确工作绩效评价标准更为明确具有良好的反馈功能,行为锚定等级法BARS的优缺点,缺点：实施时成本较高，考评体系开发复杂、费时费力,相同点：行为锚定等级评价法和图尺度考核量表评定法一样，要求评估者根据个人特征评定员工。不同点：两者所使用的评价量表在结构上不相同图尺度考核表评定法没有具体的绩效水平相应的行为特征描述行为锚定式评价量表是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征开发成本不同，行为锚定等级评价法开发成本较高,行为锚定等级评价法和图尺度考核表评定法的比较,3、行为观察量表法（BOS）：(BehavioralObservationScales),基本做法：先制定指标的评价标准（即达成成功绩效所期望的行为要求），评估人在观察的基础上，将员工的实际工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何（如从“几乎没有”到“几乎总是”），从而进行绩效评分的一种评估方法。,行为观察评价法与行为锚定等级评价法的比较：,相同点：都是由关键事件法发展而来的绩效考核方法。区别：行为锚定等级评价法是用更多的关键事件（行为展现）来界定每个绩效指标的不同绩效等级。行为观察评价法是评价合符期望的标准工作行为被表现出来的频率，在工作绩效评价的标准上更加明确、具体。,22:03,32,举例1：管理人员的团队精神考核表,考评岗位：_所在部门:_被考评者：_考评者：_,0-20分：未达到标准；20-29分：勉强达到标准；30-35分：完全达到标准；36-40分：出色达到标准；41-50分：最优秀本考评项目分数：_等级：_【签字确认】考评者：_被考评者：_考评日期：年月日,22:03,34,举例2：管理人员绩效考核BOS指标,举例3：行为观察量表,举例4：工作的可靠性考核指标,1、有效地管理工作时间。几乎没有12345几乎总是2、能够及时地符合项目的截止期限要求。几乎没有12345几乎总是3、必要时帮助其他员工工作，以符合项目的期限要求。几乎没有12345几乎总是4、必要时情愿推迟下班和周末加班工作。几乎没有12345几乎总是5、预测并试图解决可能阻碍项目按期完成的问题。几乎没有12345几乎总是总分=013分很差1416分差1719分一般2022分好2325分很好,举例5，行为观察评价法周边绩效,响应时间（2-3%）：-其他部门提出合理工作协助要求时，本部门人员是否积极配合,行为观察评价法的另一种形式：综合尺度量表法,要素名称：协作性职位等级：中层管理人员职位类别：职能管理要素定义：在工作中能否充分认识本部门在工作流程中所扮演的角色，考虑他人的处境，主动承担责任，协助上级、同事做好工作。,举例,行为观察评价法之综合尺度量表法-客户为尊,举例，行为观察评价法之综合尺度量表法执行力,预算控制（5%）：-是否按照预算制度使用资金，是否有超预算的情况,举例，行为观察评价法之综合尺度量表法：工作态度指标,行为观察评价法的优缺点,优点：关键行为和等级标准一目了然，有利于监控、反馈员工行为，并有效指导员工行为,缺点：花大量精力和时间开发，除非一项工作有许多任职者，否则成本很大且不实际如果过分强调行为表现，则可能忽略了许多工作的真正的考评要素，特别是对某些结果导向的工作，应更注重其实际的产出结果，而不是所采取的行为。“总是”和“经常”等代表频率的词汇通常有不同的理解且难以仔细加以量化由于它所需要的信息可能会超出大多数评估者所能够加工或记忆的信息量，因此其在实施的过程中对评估者的要求比较高。,加分法扣分法,4、以关键事件为基础的绩效评分办法,1、加分法,适用情形适用于对出色的少数关键行为或重大业绩进行奖励加分如何加分：本项一般不占权重，直接按情节嘉奖绩效得分发生时就加分，如：完成A类新产品研发重大项目，年度绩效加15分；因为个人的特别行为避免重大安全事故产生，加20分；在抗洪抢险等极端事件中有出色表现.,2、扣分法,适用情形适用于对基础工作职责和行为（基层员工为主），以及重大不良事件进行考核和处罚不允许发生，发生时就扣分，如迟到、安全事故如何扣分：分2种情况本项占权重，扣分最高额不超过本项权重分一般情况：本项不占权重，可限定最高扣分,举例：扣分法用于关键事件考核,举例：扣分法用于关键行为考核,-某银行大堂经理考核细则营业大厅宣传资料,客户意见簿及各类业务凭证等资料不齐备的,发现一次扣当事人1分.ATM自助设备在正常状态下发现因无现钞等造成不能正常运转,发现一次扣当事人1分.所需办公用品(如产品介绍,表格,凭条等)不齐备的,发现一次扣当事人1分不能按要求分流疏导客户造成大厅大量客户拥挤,秩序混乱,致使客户等候时间加长的,发现一次扣当事人2分.,举例：扣分法用于关键行为绩效考核,举例：扣分法用于基础职责履行情况的绩效考核,（三）工作计划类指标评分办法设计,非此即彼法定量及定性相结合方法,1、非此即彼法,结果只有两种可能性，要么完成，要么不完成，不存在中间状态。如：“完成14000认证”完成，10分；没完成，0分；,2、定量与定性相结合方法,评分方法能量化尽量量化，不能量化尽量细化具体化,举例，简化的工作计划类指标评分办法：图尺度量表法,低于60分和高于100分的要举例说明理由,四、考核周期确定,考核周期设置的含义影响考核周期的因素,绩效考核周期设置的含义,定义：指多长时间对员工进行一次绩效考核。分为：年度、半年度、季度、月度、周、日一般情况下，年度和半年度考核是必不可少的考核周期的设置要适当，不宜过长也不宜过短,例如，考核周期规划表,影响考核周期的因素,企业所在行业的特征职位类型管理层级考核指标类型企业管理水平付薪周期,不同行业的考核周期,行业不同，考核周期不同。某些行业的运转周期较快，考核周期就要短一些生产大型设备的企业或以项目为产品的企业，考核周期设置较长房地产企业，对部门的考核周期短经营业务和环境比较稳定的企业，考核周期？经营业务和环境不太稳定的企业，考核周期？,不同职位类别的考核周期,营销人员：考核指标容易量化，容易获取，考核周期要短研发人员：工作有较强的创新性，需要一个宽松、稳定的心理环境，考核周期不宜过短。另外，研发项目可以阶段里程碑（立项、总体设计、.）为考核周期。生产人员：和一线销售人员一样，考核周期一般较短行政职能人员：季度或月度考核,不同管理层级的考核周期,高管：年度+半年度经理：年度+季度员工：年度+月度高管工作内容以决策为主，工作复杂、影响面大、实施过程较长员工是具体工作执行者，能够在较短周期内实施，并及时纠正可能出现的问题和偏差,不同类型指标的考核周期,量化指标的考核周期：该类指标容易获取数据，考核周期可以适当缩短非量化指标的考核周期：态度、能力指标一般在短期内不会有大的变化，考核周期可以较长指标即时反映的，考核周期？指标滞后反映的，考核周期？,不同企业管理水平的考核周期,企业管理水平不高，考核周期可长一些；企业管理水平很高，考核周期可缩短一些。,付薪周期对考核周期的影响,有时，考核周期是根据付薪周期来确定的比如，对实行日薪制或小时工资制的员工,五、考核主体确定-谁来进行考评？,员工本人,下级,客户,上级,同事,不同考评主体的优缺点,（1）上级（2）下级（3）同事（4）内外部客户（5）自己,优点:上级对下级工作最了解；有助于树立上级的管理权威；缺点：上级对下级工作可能了解不够全面；容易产生个人偏见,优点:下级有评价上级能力的信息；促进上级关心下级；缺点：下级担心“小鞋”穿，不敢真实反映；可能削弱上级管理权威，上级迁就下级。,优点:多个信息来源，避免偏见；有助于促进协作；缺点：受人际关系影响，相互评价往往不客观。,优点：有助于员工关注自己的工作结果，提高工作质量缺点：客户侧重于员工工作结果的评价，不利于进行全面评价；有些职位的客户难以确定,优点:自己最了解自己；缺点：表扬与自我表扬,根据考核目的和用途来选择考评主体,了解员工绩效提高的程度培训和开发人才，发现员工的技能缺陷人员晋升的考评同事信任融洽,以员工的直接主管为主进行考核评价以主管、自我考评和同事考评为主主管、下级、有关的同事及相关人员共同考评自我考评和同事考评为主，上级主管考评为辅,第五节绩效计划签订,各类绩效计划表样例展示绩效计划签订仪式,绩效计划格式样本,广东机械有限公司员工绩效计划表,工程项目经理绩效考核表（部分内容）,绩效计划示例,工程项目部成员绩效考核表（部分内容）,绩效计划示例,绩效计划示例,绩效合同签订的仪式-举例,上海XX子公司总经理宣誓活动策划案,绩效合同签订的