全面预算管理在现代企业中的运用分析——兼析吉百利公司的全面预算管理.pdf

对外经济贸易大学 硕士学位论文 全面预算管理在现代企业中的运用分析兼析吉百利公司的 全面预算管理 姓名：丁一 申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：张建平 20070401 提要 预算管理作为企业锊理的重要工具，已经成为企业面对日趋激烈的市场竞争，加 强企业内部符理和控制，提高自身市场竞争能力和防御风险能力，实现企业经营战略目 标的必然要求。 笔者在吉百利( 中国) 食品有限公司已工作了九年，曾经参与过全面预算的编制 工作，对公司的预算毹理模式及预算编制流程有一定的了解。借此准备学位论文的机 会，介绍了该公司所实行的预算符理模式、预算管理体系在企业经营和发展过程中的实 际应用。最后在对公司的预算符理体系剖析的摹础上，提出了进一步完善公司预算锵理 的建议。 自从2 0 0 2 年4 月财政部发布 ，提出了 企业应该实行全面预算毹；理的建议。历时五年，我国现虽然已有不少企业推行了全面预 算管理，但真正建立了完善的全面预算毹；理体系并充分发挥预算的计划、协调、控制及 考核作用的企业还是风毛麟角。大多数企业在预算符珲的实践中，尤其在预算的编制和 考核上仍存在问题，对全面预算毹理的研究和实践还处在不断的探索中。希望本文能为 我国正在或即将推行全面预算铭；理的公可，在全面认识预算铺：理，如何完善预算符理体 系方面提供一点借鉴。 关键词：预算预算管理战略 I I A B S T R A C T T h e b u d g e tm a n a g e m e n t iS r e g a r d e d a so n eo ft h em o s t i m p o r t a n tm a n a g e m e n tt o o l s t of i r m s I th a sb e c o m ean e c e s s i t y f o rm o s t e n t e r p r i s e s t os u r v i v ei nm a r k e t sf u l lo ff i e r c e c o m p e t i t i o n I tp l a y sa ni n c r e a s i n g l yi m p o r t a n tr o l eo fi m p r o v i n g c o m p a n y S i n t e r n a l m a n a g e m e n t a n d c u l t i v a t i n g i t sc o r e c o m p e t e n c e C o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n ta l s op l a y sa sas o li d b a s ef o rc o m p a n yt oa c h i e v ei t so b j e c t i v e sb ys m a r t l ya l l o c a t i n g r e s o u r c e sa sp e rt h es t r a t e g i e s T h ew r i t e rh a sb e e nw o r k i n gf o r C a d b u r yC h i n a ，aw h o ll y o w n e d c o m p a n yo fC a d b u r yS c h w e p p e sG r o u p ，f o rm o r e t h a nn i n e y e a r s H e w a se v e ri n v o l v e di n t ot h ep r o c e s so fc o m p r e h e n s i v e b u d g e td e v e l o p m e n t B a s e do nt h et h e o r e t i c a la n a l y s i s o fb u d g e t m a n a g e m e n t ，t h ew r i t e r t a k e sC a d b u r yC h i n aa sa ne x a m p l et o s p e c i f i c a l l yi n t r o d u c et h eb u d g e tp a t t e r n t h a t C a d b u r y C h i n a a d o p t e d a n dt h ew h o l e p r o c e s s o fh o w t h e c o m p a n yd e v e l o p i n g b u d g e t H e a l s or a i s e sc o n s t r u c t i v er e c o m m e n d a t i o n s f o r i m p r o v e m e n to fi t sb u d g e ts y s t e ma f t e ra n a l y z i n ge x i s t i n gb u d g e t m o d e l M i n i s t r yo fF i n a n c ei m p o s e dg u i d a n c ei nt e r m so ff i n a n c i a l b u d g e t i n A p r i l 2 0 0 2t or o l lo u t b u d g e tm a n a g e m e n t i na 1 1 e n t e r p r i s e s F i v ey e a r sp a s s e d ，a l t h o u g hm o r ea n dm o r ec o m p a n i e s b e g a nt oc a r r y o u t b u d g e tm a n a g e m e n t ，h o w e v e ro n l y af e w c o m p a n i e sh a v ee n j o y e df r u i t sf r o m i t b ys e t t i n gu p a ne f f e c t b u d g e tm a n a g e m e n ts y s t e m M o s to fc o m p a n i e sh a v es u mo fi s s u e st o b ea d d r e s s e d r e g a r d i n gb u d g e t ，e s p e c i a ll y i nt h e p r o c e s s o f d e v e l o p i n gb u d g e t a n d u s i n g i ta sam e a s u r e rf o rp e r f o r m a n c e a p p r a i s a l Is i n c e r e l yh o p et h i Sa r t i c l ec a nb eu s e da sr e f e r e n c e f o rt h o s ec o m p a n i e si nt h ee x p l o r a t i o np r o c e s so fi m p r o v i n gt h e i r b u d g e tm a n a g e m e n ts y s t e m K e y w o r d s ：B u d g e t ，B u d g e tm a n a g e m e n t ，S t r a t e g y 刖看 推行全面预算许理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业了解家底、有 效调动和分配资源、把握机遇、争取丰动等具有十分重要的意义。由于资源的稀缺性、 利润竞争空间的狭小性，管理者对企业的控制和规划，自然扩大到影响经营过程和质量 的方方面面、影响企业未来可持续发展和竞争能力的方方面面。可以认为，通过全面预 算鸽理，协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目 的，这是管理者在新形式下的必然选择。 全面预算符理是一种符理机制而非仅仅是一种方法，它一方面与市场机制相衔 接，通过预算目标的确定反映市场对企业的要求；另一方面与企业内部饩理、内部组织 及其运行机制相衔接，通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实、预算调整与执行 考核，反映企业对市场要求的应变和措施，反映企业在市场竞争中的位置。以战略目标 为导向、体现企业全方位要求的全面预算符婵模式打破了传统符理模式的约束和局限， 构建了一整套全新的销，理运行机制。它是一种集系统化、全程化、全员化、效益化为一 体的现代企业篱理模式。各企业应结合本单位经营箭理的实际情况，切实地加强顾算组 织建立、预算项目编制、预算执行监控和预算考核奖惩等环节工作。不断实现企业资源 的合理配置、经营指标的有效贯彻、企业价值的稳步提升。 第一章全面预算管理概述 第一节预算管理的概念 一、预算的概念 1 9 1 1 年，美国工人出身的泰罗发表“科学符理原理”一书，标志着管理科学发展 史上的重要阶段一科学铺；理的诞牛。科学箭理的中心问题是提高劳动生产率，主要方法 是标准化( 制定合理的日工作量，使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具， 机器和材料，在标准化的工作环境中操作) 以及采用刺激性的工资报酬制度( 即制定合 群的工作定额，实行差别计件制，完成任务正常报酬，未达到标准低酬，超标准高 酬) 。科学管理一经发生，迅速在美国企业得到广泛应用。为配合科学管理的应用，标 准成本、预算控制、差异分析等专门方法被0 I 进到成本会计体系之中。1 9 2 2 年著名学 者麦金西的“预算控制”一书问世，该节较为系统地阐述了实行科学的预算控制方面的 问题。在1 9 2 2 年美国全国成本会计师协会第三次会议上，还以“预算的编制和使用” 为专题展开研究，这次会议的研究成果不仅把有关“预算控制”方面的内容引向深入， 而且掀起了1 9 2 3 年至1 9 2 9 年全美会计师与工程师共同研究预算控制问题的高潮I 。这 些表明，预算作为一种符理方法在二十世纪二十年代已经产牛。实际上到1 9 2 5 印，所 有竹理会计实践已经得到了发展：为工人、材料和制造费用设置了成本帐户；为现金、 收入和资本编制了预算；弹性预算，销售预测，标准成本，差异分析，转移价格和部门 业绩评价，这些实践已经展示企业发展的复杂性和能理人员对信息的需求。美国著名的 箭理会计学家罗伯特卡普兰在其名著“铃理会计的兴衰”中的这句话就是对当时预算 毹理实践以及其他饩理会计实践的概括总结。 史爿K 【令面预算管理】口信会计j 版社，2 0 0 3 年8H 第l 版，第1 贝 预算从本质上看属于计划的范畴，但不等于财务计划2 。预算是某一特定时期中如 何获取资源和使用资源的详细说明，是计划的具体化，是计划详细的数据说明。其丰要 功能是帮助符理者进行计划、协调、控制和业绩评估。 二、全面预算的概念 全面预算是为预算期内经营单位的经营活动所作的计划。它为企业所有手要的经营 活动设立目标，为财务资源的获得和使用做出详细计划。经营计划依据战略目标和长期 计划、预计未来事件及企业近期的经营成果。 全面预算通过使用有限的资源来实现企业的既定目标，所以在使用资源时必须明确 公司的经营走向。全面预算必须与企业的经营战略和长期计划设立的目标一致。经营战 略是未来3 5 年企业发展的蓝图。明确企业要取得的结果：指出行动路线，并用S W O T 方法对企业的优势、劣势、面临的机会和威胁进行评估，分析企业所处的王1 i 境和占有的 资源。我们现在的资源与未来目标之间需要有一个桥梁，这个桥梁的使用就是预算。 三、预算管理的概念 预算箭理，就是企业围绕预算展开的一系列毹理活动，包括预算的编制、预算的调 整、预算的执行、预算差异的分析和预算考核等方面的内容。 全面预算铝，理则指在企业符理中，对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务 活动的未来情况进行预期并控制的符理行为及其制度安排4 。全面预算符理是涉及全方 位、全过程和全员的一种整合性符理系统，具有全面控制和约束力，它不仅是一种饩；理 制度和控制方略，更足一种锊理理念。全面预算铃理是王兕代企业毹理的核心内容之一， 也是行之有效的竹理方法。 对于现代企业来说，战略毹理的任务就是要通过战略来明确公司未来的发展方向。 而公司战略仟务的具体目标，必须通过定量化的预算指标体系来完成，从这个角度来 说，预算锊弹也是战略铃弹的一部分。 2 刘俊勇，【个面预算管理：战格的观点】巾I q 税务版社。2 0 0 6 年1H 第1 版，第3 贝 3 余新培、李金泉、袁叫、张绪军，【饽删会计】中l U 财政纤济I I ；版 1 - ，2 0 0 3 年1 _ L J 第1 版t 第2 1 91 i ( 4 余新培、李金泉、袁胤、张绪军【管耻会汁】，巾l q 财政经济版弛，2 0 0 3 年1t L 】第1 版第2 1 9 撕 企业引入全面预算符理，就是把企业的战略与目标、业绩评价、激励与约束等各种 下段融合在一起，将企业的各项经济行为纳入科学的管珲轨道，使之成为渗透到牛产经 营的各个环节，最基本、最有效的午午理控制丁段，实现效率与效益的最大化。 全面预算锊I 啭的核心在于“全面”二字上，它具有全员、全额和全程的特点5 。 1 “全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预i s 目标”的 层层分解，人人肩上有责任，让每个参与者对预算都有一定的认识，建立“成本、效 益”意识。“全员”的另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置 的过程。通过企业各职能部门和牛产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和公 司资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和 利用。 2 “全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预 算和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活 动；不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、牛产能力、产量、材料、 人工及动力等资源问的协调和配置。只有在业务预算的基础上形成资金预算和预计的财 务报表，才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与相关活动结合起来 已达到有效控制，保证目标实现。即预算因业务活动而产牛，我们称之为作业基础上的 预算。 3 “全程”是预算符理流程的全程化，即预算符珲不能仅停留在预算指标的下 达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、 预算的考核与评价，真正发挥预算钱理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企 业的预算管理和会计核算系统密切配合，会计核算过程同时也就是预算的执行过程，预 算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计核算系统体现出来，通过预算的预警制 度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考 核和评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。 脾牛，【灭丁- 个面预算管理的儿点建议】，【I 【州财政税务专科学校学报】，2 0 0 5 年第1 期 4 第二节预算管理实施的必要性 我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，t u 这种计划不是以市场为导向， 没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算符理的范畴。随着改革开放的逐 渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业毹理控制的目标从完成牛产的品种、产量计 划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断 引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机 制和战略僻理的高度来加以认识，从而在实践中被企业大力推行。实行全面预算管理是 企业发展到一定阶段内在必然的管理趋势，是市场竞争加剧，企业面临的内部和外部环 境变化促使企业提升综合管理水平的一种方式。预算竹理在企业的经营过程中发挥着如 下作用： 一、落实企业战略目标 预算符理是以价值形式和其它数量形式综合反映企业未来计划和目标等各个方面信 息的全面预算，是全面具体落实企业战略甘标的具体行动方案与控制制度6 。它通过对 企业的销售、牛产、分配以及筹资等活动确定明确的目标，进而据以执行与控制，分析 并调节差异，指导企业在市场竞争中趋利避险，全面实现企业战略目标。 二、完善企业符理机制 预算符理通过对企业各部门和成员在预算编制、执行与控制、考评与激励过程中 责、权、利关系的全面规范，将企业锋理机制具体化、数量化、明晰化；通过以市场为 起点的研究和预测，将外部市场竞争和风险与企业内部符殚机制连接起来，即通过使预 算成为一种自动有效的白平衡系统，而不仅仅是单纯的符理丁段，有助于完善企业仵理 机制，为优化公司治理结构提供了切实保障。 千化成、佟岩，李开，【个面坝算管理】，巾I q 人K 大学m 版社，2 0 0 4 年1H 第1 版，第8 页 三、明确各部门的工作目标 预算管理是经营方针、目标及经营计划的定量反映，明确规定了整个企业各部门、 各层次以及个人所要达到的具体预算目标。预算毹理的过程就是将企业的总体目标分 解、落实到各个部门的过程，从而使各部门明确自己的工作目标和仟务。企业的总体目 标只有在各部门共同努力下才能得以实现，这样可避免各部门忽视企业总体利益，片面 追求部门利益的现象。而且，明确目标可以起到两个作用：一是引导，即引导企业的各 项活动按预定的轨道进行，防止出现偏差；二是激励，即最大限度地发挥企业员工的积 极性，创造出最大的经济效益。 四、协调各部门的工作 预算的编制使各部门员工了解到本部门与企业总体的关系、本部门与其它部门间的 关系。在努力实现企业总体目标前提下，各部门便能够自觉地调整好自己的工作，配合 其它部门共同完成企业的总目标，同时部门间也有了交换意见的基础。预算的制定过程 同时也是企业各部门信息互相传达的过程。一个有效的预算编制不应该仅仅是企业内部 信息简单地从上到下，或简单地从下到上的一个过程，还包括员工之间进行流动，综合 企业内部信息求得最优解。这一过程可以促进各部门之间、各部门与管理层之间的瓦动 沟通，使整个企业做到I 办调一致。同时预算本身也是企业内部经过 办商所制定的一个契 约，它反映了各部门之间的利益关系，合理的预算能够正确处理好这些部门之间的关 系，减少内部矛盾，做剑公平与效牢兼顾，鼓励企业所有员工为争取实现企业的共同目 标而努力，发挥企业内部资源最大功能。另外，预算的实施要求在工作中所有部门和员 工都按预算的要求开展活动，这其实是一项事前控制，防止部门之间出现不协调，瓦相 扯皮的可能性，提高企业的运作效率。 五、控制各部门的经济活动 预算饩；婵具有摹本的控制职能，预算的控制作用贯穿在整个经济活动中。通过预算 编制，可以进行事前控制；在预算的执行中随时发现差异，及时调整和纠正，进行事中 控制；而预算的差异分析、考评、总结经验教洲则是一种事后控制。 6 六、考评各部门的业绩 对各部门成绩的考核是企业符理体系的一项重要内容，具体说来有两方面的含义： 一是对整个企业经营业绩的评价；二是对企业内部各符理部门、每一位员工的业绩进行 评价。经企业确定的各项预算数据，可以作为评价部门、员工工作情况的标准，可以将 各部门、员工的实际工作情况与预算标准相比较，对部门和员工进行考核。同时也要求 各部门对实际与预算标准之间的差异进行详细的分析，根据实际情况进行总结或在企业 范围内统一调整预算或改进本身的工作，以减少未来期问差异的发牛。 第三节预算管理的特点 基于以上对企业全面预算竹理的认识，我们认为预算铺；理有以下丰要特点： 一、对未来的精确规划 企业全面预算是反映企业未来一定时期的全部牛产经营活动的规划。它以销售预测 为起点，对牛产经营、成本控制和现金收支等各个方而进行预测，进而编制出相应的各 级预算，以此为依据对企业未来某一特定时期做出精确规划，以加强控制锋理，实现既 定的预算管理目标，提高企业整体效益。 二、以提高企业经济效益为琏本出发点 不论采用何种模式或方法，预算篇理作为企业符理的重要形式，其出发点郁立足于 全面提高企业整体经济效益。符理水平高低直接影响效益增长的快慢，管理出效益即基 于此。预算管理将企业铃 单的职能化整合为企业符理的整体化，讲究联合管理、联合行 动，大大提高了管理效率，从而增进企业效益；反过来，预算符理的这种定位又使得预 算日标更加明确而合理，也就是提高经济效益。因此，效益永远是预算符理的出发点， 一切有悖于效益原则的竹理模式郁足无效而不可取的。 三、价值形式为丰的定量模式 预算是用货币为单位表示的量化指标7 ，它丰要用价值形式来反映企业未来某一特 定时期的有关牛产经营活动、现金收支、资金需求、成本控制以及财务状况等各方面详 细计划。预算符理B U 是依据企业编制的以价值形式为丰的定量描述全方位地加强对企业 乍产经营活动的控制，使之有序进行。 四、以市场为导向 企业是为市场提供产品和服务的，其一切行动必须以市场为导向，注重市场的反映 与评价。离开市场导向，企业臀理便丧失了方向和目标。企业预算目标的确定以及企业 各种预算的编制基本上都是以市场预测为根本出发点。在企业预算的编制、监督、控制 和考评中必须始终牢牢树立以市场为导向的符珲意识，注意把握市场的特点和变动，揣 摩市场规律，并在实际工作中较好地运用规律为企业创造效益。针对市场瞬息万变、难 以把握的特性，我们进行预算臀理必须考虑市场的多变性，增强预算的弹性。市场导向 不仅是方向，而且也在一定程度上确定了预算符理的方法，因为预算锊理的本质就在于 减小企业经营风险、使企业牛产经营活动有序化。 五、以企业全员参与为保障 企业全面预算箭理涉及企业的方方面面，实际工作中，只有企业全体员工积极参与 了预算编制工作，并且受到了应有的重 见，企业制定的预算才易于被员工接受，预算锋 理工作的推进才有可靠的群众基础，才有利于早日完成预算。同时，也只有动员企业全 体员工积极参与预算仟理，才可能减少企业管理层和一般员工之间的信息不对称，从而 减少其可能带来的负面影响，为顺利实现企业全面预算钱理目标提供保障。 六、以企业全员参与为核心 在实施全面预算锋弹的企业中，企业的财务毹理部门发挥着重要作用，并处于整个 企业篱理的枢纽地位。预算的编制、执行、控制和考核等一系列环节，以及众多信息的 7 丁学刚，【完善个面坝算管理提升氽业管理水平】，【商业经济】，2 0 0 5 年第4 搏J 搜集、传递工作都离不开财务管理工作，企业财务箭理部门是预算符理的中坚力量，它 有着不可替代的重要作用。 9 第二章吉百利( 中国) 公司概况及其预算管理体系 第一节吉百利( 中国) 公司概况 一、公司摹本情况 吉百利( 中国) 食品有限公司是吉百利史威士集团的下属公司。吉百利史威士集团 具有悠久的历史，史威士于1 7 8 3f F 在瑞士成立，以饮料业务为丰，而吉百利足于1 8 2 4 在英国成立的巧克力制造公司。两家公司于1 9 6 9 年合并成为全球最大的糖果公司和第 三大饮料公司。现公司总部位于英国伦敦。 公司自成立以来，一直以兑高质量的产品服务于客户。糖果丰要包括巧克力、糖果 和香口胶；饮料则分为碳酸型饮料和非碳酸型饮料两类。公司自2 0 0 3 年全球成功收购 美国辉瑞旗下亚当斯公司后，进入到功能糖果市场，所持品牌为该市场领导品牌。2 0 0 4 年吉百利史威士在英国获得工业企业的最高奖项。2 0 0 6 年全球销售收入为1 2 9 亿美 元。 集团公司分为美洲饮料、美洲糖果、欧洲中东非洲和亚太区四个区域业务单元。其 中亚太区又包括澳洲新西兰、印度、日本、东南亚及大中国区五个业务单元。亚太区共 有2 4 问工厂，分布在不同的国家和地区牛产糖果和饮料。集团位于大中国区的公司是 由两间工j 和销售公司组成。一间工J 是1 9 9 4 年成立的吉百利( 中国) 食品有限公 司，J 。址设在北京，总投资9 0 0 0 万美元。牛产中国消费者熟悉的“吉百利”和“怡口 莲”品牌的巧克力产品。另一问工J 是于1 9 9 5 年在广卅l 成立的吉百利糖果( 广州) 有 限公司，总投资5 0 0 0 万美元。牛产的糖果和香口胶品牌包括“荷氏、维果C 、嘉绿仙 和魄力”。位于上海的销售公司负责大陆市场销售；位于香港的销售公司负责台湾和香 港市场的销售。我们下面提到的预算铃理就是针对大中国区吉百利公司的，我们将公司 简称为吉百利( 中国) 。 二、公司组织结构 吉百利( 中国) 自1 9 9 4 年成立以来，组织结构也在不断调整，现已趋于稳定。公 司从上到下共分为五层。位于公司组织结构顶层的是总经理，第二层就是各部门总监， 第三层是各部门经理，第四层是各级丰符，第五层也是最后一层便是一般员工。公司的 组织结构图如下： 总经理负责大中国区所有经营业务，直接向亚太区总裁汇报，同时也是亚太区毹理 层一员。向他汇报的分别是各职能部门的总监，包括： 销售总监。公司产品分为直销和分销两种方式，直销由全国重点客户经理负责，分 销则由五个大区销售经理负责。另外销售部还设有需求计划部、销售行政部、销售费用 管理部及分销商管理部。其中需求计划部是销售部的计划部门，执行销售预测编制、销 售分析等重要职能。 市场总监。市场部丰要负责消费者行为调查、营销策略制定及新产品开发等工作。 不同品牌的经理负责自己品牌产品的开发、市场策略的制定。消费者调查部负责消费者 行为调研。 供应链总监。供应链部是一个庞大的部门。负责着整个公司后台的运作。以供应计 划为核心，从物料采购到产成品储运。部门包括两间工厂的制造部，每个制造部又由牛 产部、维修部和工业工程部组成；供应计划部，该部门是供应链的计划部门，它们与销 售部的需求计划部紧密合作，以销售预测为基础编制牛产计划和物料采购计划。除了制 造部和计划部外，采购部，质量、环境健康安全部，物流部和项目工程部也隶属于供应 链部。 财务总监。财务部下设两个部门分别与供应链部和销售、市场部合作。与供应链部 合作的财务部门负责两间工J 的财务工作。在成本的监控和分析方面发挥着重要作用。 丰要工作包括：现金、银行、税务、应收、应付、固定资产和总帐等。与销售、市场部 合作的财务部门负责销售公司的财务工作。丰要对销售费用、销售回款及批发商信用额 度审批进行控制。 科技总监。科技部下设产品开发部、技术部和科技法规部。 人力资源总监。人力资源部包括人事部、培训部和薪酬部等。两个工J + 和销售公司 分别有自己的人事部，丰要负责员工招聘及新员工入职培训等。 每个工J 有自己的行政部，为公司提供保卫、交通、餐饮等后勤保障。 由此不难看出，公司组织机构庞大，各部门拥有相对独立经营符理权限，但同时又 紧密相瓦合作。 公司的毹；弹层也就是由总经理、六大职能部门总监、亚太区营运发展经弹和法律顾 问组成。锈；弹层对公司的重大事务进行决策。在预算铺；珲方面担负着丰要的协调作用。 2 第二节公司实行预算管理的前提条件 实施预算符理对公司僻理水平的提高、经济效益的提升具有重要意义。但足预算管 理的顺利实施还需要以下配套措施来保障： 一、公司高层的支持以及全员对预算工作重要性的认识。 吉百利( 中国) 每年预算工作正式启动之前，公司会召开一个由总经理丰持的预算 动员会议，管理层及各职能部门及其了部门的经珲和参与预算编制的骨干人员都会参 加。会议的核心议题丰要为：一、回顾上次预算出现的丰要问题，虽然这些问题早在以 前的预算会议中都讨论过，但还会再作一次总结，以引起各部门的重视；二、确定预算 委员会成员；三、确定预算编制时间表。会议之前，财务部会将草拟的预算编制时间表 发给与会者。会议期间，大家可以尽情讨论，包括时间安排、所担心的其它与预算有关 的问题等。讨论决定后，时间表确定后，所有参加预算编制的人员都要严格遵守此时间 表。同时，没有特殊情况发牛，不经过预算箭理委员会的批准，时间表是不允许调整 的。在预算竹理的整个过程，总经理扮演着总指挥和总协调人的角色。当职能部门问就 预算某一问题无法达成共识时，经常由总经理出面协调解决。不过对于公司任何一项工 作，光靠总经理推动是不行的，应该进一步完善公司相关箭弹机制促使员工自发推动工 作的进行。具体到预算锊理，应该组织有关预算方面的培训，让员工了解预算的作用及 特点，加深员工对顶算工作重要性的认识，同时在公司内部营造一个良好的预算工作的 氛围也是非常必要的。 二、强化摹础饩理和过程控制。 实施顶算管理与加强基础管理工作密切相关。一方面，通过预算竹理，有助于完善 摹础箭理工作，为经营决策及编制中长期发展战略提供真实的依据。另一方面，实施预 算毹；理对摹础竹理工作又比任何时候具有更强的依赖性，客观上要求重视预算符理的各 项基础工作。为了达到全面预算整体系统的最佳效果，需要通过一系列管j 咀活动来保 证。如果公司能将实施全面预算铃理过程中好的方法、好的经验以制度的形式体现出 来，对于今后的预算鹤理工作是大有益处的。其实不光局限于预算筲胖活动，对于任何 的管理创新活动在经过试行和完善后，应及时形成新的制度，使以后作业活动有章可 循，这样才能使创新成果融于日常锊理活动中，成为程序化、标准化和规范化锊理的一 部分。 三、最后提到的一点并不是预算锋理工作实施的必要条件，却是吉百利( 中国) 在预算 编制中可以使用的有效工具。公司拥有E R P 的S A P 系统，该系统为全面预算斡珲提供 了信息平台。它不仅仅是一个信息平台，最重要的是E R P 系统上线过程也是吉百利公司 内部臂理功能重组和整合的过程。对于预算符理，它起到了迸一步理顺业务流程，对公 司全面预算管理的规章制度和基础数据进行整顿的作用。另外，这样一个信息平台的使 用，使得公司原来各部门组织数据、各自为政、相瓦独立的情况得到彻底改善，所有的 定义数据统一组织和符理，不再受部门间的限制，基础数据只有一个来源，被所有部门 和应用领域所共享，达到了企业信息管理的规范化和标准化。公司强调的“在一套数 字”下运作的要求通过信息的规范化和标准化得到了有效改善。 第三节公司的预算管理体系 、预算铭；理体系 所渭全面预算毹理体系足由一系列预算构成。通过这些预算，把企业在预算期内全 部经营活动的各项日标及其资源配置的形式以货币的形式展示出来。是企业全部牛产经 营活动在价值形式上的表现。在预算管理体系中，各项预算相瓦衔接，互相对应，构成 一个有机整体。 吉百利( 中国) 的预算足由年度的全面预算和每季度的滚动预算组成。其中勺i 度全 面预算包括经营预算、财务预算和资本支出预算。经营预算涉及的是预算期内公司发牛 的摹本业务活动的预算。丰要包括销售预算、牛产预算，直接材料预算、直接人工预 算、制造费用预算、销售成本颅算、期末存货顶算和销售费用和篇；理费用预算。由于公 司只是一个制造型企业，丰营业务除了销售产品外，并没有其它投资项目，所以资本支 4 出颅算辛要是，房改造、购买新牛产线及设备方面的预算。财务预算是指企业预算期内 现金收支、经营成果和财务状况的预算。它包括现金预算、预计损益表和预计资产负债 表等。 经营预算中的销售预算是编制全面预算的起点，公司的销售部和市场部的同事会首 先将公司的销售目标转化成全年销售预测；预测经过预算委员会预审后发给各部门做相 应的预算。顺序依次为：经营预算、资本支出预算，最后是财务预算。如果预算结果不 能满足目标，则分析原因，找到症结所在，再调整，重新编制；这样上上下下的过程直 至最后预算结果满足公司目标为止。吉百利( 中国) 的预算铃珲体系构成及其各种预算 之间的关系见下图： 柑裕缅售 吉百利( 中国) 全面预算管理体系图 6 甲 经营顶算I上 财务颅算I上 二、预算箭理的丰要机构 预算毹；理机构是在公司篇理过程中起着丰导作用的集合体，也是全面顾算运行的丰 体。吉百利( 公司) 预算钎理丰要机构指的是预算委员会，它是由公司饩；理层希I 财务部 的两名高级符理人员组成。他们对目标利润进行预测、审查：研究、协调各种预测事 项。预算管理过程中的很多协调、组织和控制工作都是由预算委员会完成的。例如：定 期召开预算会议，确保预算内容符合公司的符理日标。各职能部门对公司负责，每个职 能部门下的了部门又分别对上一级负责。目标按照这样的结构逐层分解。形成一个甘标 体系，上下统一。 三、预算的编制模式 预算的编制程序丰要有三类：一类是自上而下，是一种战略观念、集权思想的方 式。采用这种方式多是一些规模不大或正处在发展阶段的公司。它们在环境中面临太多 不确定因素。而这种预算编制模式有利于预算的确定，提高预算编制的效率。第二类是 自下而上型，它具有作业萆础，是氏丰思想的方式；第三类是白上而下、自下而上、再 自上而下，是个上下博弈的思想方式。 吉百利( 中国) 采用的是第二种编制模式。预算的编制过程也是一个典型的上下博 弈的过程。公司的财政年度同自然年度一致。所以每年的七月份就开始准备下一年度预 算。整个预算编制过程如下：首先由英国总部执行委员会跟董事会讨论后确定下一财政 年度公司的全球目标，然后将这些目标分解到全球四大业务区域。亚太区接到目标后会 根据各个业务单位的实际情况、发展潜力，以及对j e 期望值来确定每个业务单位的日 标。亚太区将这些目标下发后会召集各业务单位的总经理到亚太区总部进行磋商。这次 磋商对每个业务单位下一年度经营活动至关重要，磋商的结果将很大程度决定下一年度 公司的任务及目标。不可否认，这次会议对每个业务单位的总经珲来说足一个挑战。尤 其是那些亚太区期望值很高新兴市场的总经理。这就要求这些公司最高领导对公司发展 有一个长远规划，清楚地了解公司面临的机会和挑战。如果发现哑太区分配下来的E J 标 难以实现时，一定要进行开放，有效的沟通，让亚太区锈王I ! 层了解公司现在的竞争地 位、中长期发展规划以及公司王见在的战略安排，而不足任由区域总部根据他们的期望把 目标强加下来。这个沟通非常重要，因为最终确定的甘标一定是经过努力可以达到的。 如果编制预算依据的目标是根本无法达到的，这样编制出来的预算无法起到激励、控制 和考评作用，对执行层面的鸽理者实现目标的积极性会产牛很消极的影响。 四、全面顶算的编制 1 经营预算 全公司的经营预算会涉及到每个职能部门，大家都按照共同确定的预算时间表及内 容进行各自的预算编制，在规定的时间将编制的内容传到财务部，由财务部的同事进行 整合。下面将详细介绍吉百利( 中国) 各部门是如何编制经营预算的。 ( 1 ) 销售部和市场部是经营预算编制的先头兵。它们根据公司的销售目标，确定整个年 度的销售预测。公司的销售来自于现有产品或新产品，销售部提供现有产品销售额 而市场部预测新产品销售额。两部分的总和要满足公司的销售目标。产品的销售量 确定了，再分配到各个月。这样形成一个按月的全年销售预测。这个销售预测是整 个预算编制的革础。 ( 2 ) 供应链的计划部门会根据销售预测，结合考虑产成品每月月底库存计J O i N 定全年牛 产计划。这个计划也是按月、按产品进行分类。在牛产计划的基础上，还是计划部 门测算出下一年原材料和包装材料的净需求量。采9 内部以此需求量为基础去和供应 商进行商务谈判，依据谈判的结果及对物料市场价格变动趋势的判断来确定每种 原、包装材料下一年度的标准成本。财务部会审核采购部上报的物料标准成本，如 果发现价格比实际采购价格或今年的标准价格上调过高或过低，都会与采购部联系 确认。确认后的成本作为直接材料预算中的标准成本。制造部根据全f F 牛产计划来 提前考虑其人员招聘计划，并与财务部和人力资源部共同准备直接人工预算。物流 部丰要根据销售预测及生产计划来判断下一年度的仓储、运输需求。吉百利( 中 国) 在物流上采取的是第三方物流的策略。以此需求为基础与服务商进行谈判，估 算出每月的物流费用。 ( 3 ) 人力资源部的预算由其各了部门分别完成。 8 招聘部：当销售计划和牛产计划确定后，每个职能部门会基于此来考虑各自的 人员安排，是否需要添加人丁| 。然后每个部门会把所需人数、职位描述、素质 要求及用工性质统一汇总到招聘部，招聘部据此安排招聘计划。 辱薪酬部：薪酬部根据本年度现经营业绩及f F 度工资涨幅标准，预算下一年度人 工成本。 培训部：培训部根据各个部门亍L 总的培i J l l 计划进行分类整合，结合员工的职业 规划进行培训安排。 ( 4 ) 财务部是公司预算编制的责任部门。它不仅负责公司各部门的预算汇总，而且还要 编制本部门的各项预算指标。 ( 5 ) 各部门共同的预算手要是各部门的费用运算。除了上面提到的人工成本和培i J I I 费用 外，还会包括差旅费、交际费、电话费、交通费及办公用品等各项费用。财务部门 汇总各部门传递的信息后，按照每项预算费用所应归属的科目进行分类、汇总，为 计算公司利润作准备。 2 投资预算 投资预算属于长期预算，是指企业不经常发牛的、一次性业务的预算，如企业固定 资产的购置、扩建、改建、更新等部必须在投资项甘可行性研究的基础上编制预算，具 体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等。对资本支出预算，在控制的时 候并非仅仅是压制支出，还应该根据实际情况的变化，随时调整支出的项甘，使资产的 取得、维护，重置等能够顺利进行，一旦发牛无法预计和解决的问题，需要及时停止资 本支出项目以最大限度地减少损失。对于重大资本支出项目，还需要跟踪观察，进行定 期研究，确定该项目是否产出当初分析时所预期的结果。这样的考察是十分必要的，因 为可以对原分析的适当性捉供良好的测验，还可以为将来的经营决策提供有价值的参考 资料。 前面曾经提到，公司除了销售产品外，并没有其它投资项目，所以资本支出预算丰 要是J 房改造、购买新牛产线及设备方面的预算。制造部和工程部的同事会共同根据全 9 年牛产计划考虑投资预算。判断现有的牛产能力是否能满足销售需求，是否需要添置新 的牛产线来扩充产能，是否需要新设备满足新产品牛产的需求。由于产品销售具有很强 的季节性，会出现淡季产能空闲而旺季产能不足的现象。到底是添置新的设备扩充产能 还是采取提前备库存的策略，这就需要项甘小组对两个方案的成本及风险做出分析。如 果需要添置新设备，工程部和采购部就会和设备制造商联系，把该项日作为投资预算的 一部分。 3 财务预算 财务预算是指企业在预算期内与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预 算。公司的财务预算涵盖四个部分。第一，现金预算。丰要反映计划期间预计的现金收 支的详细情况。第二，预计损益表。用于反映企业整个预算期间经营篱理活动的财务成 果。预计损益表是财务预算中的一个重要环节，也是编制预计资产负债表的摹础。第 三，预计资产负债表，反映计划期末企业资产占用总额、分布结构以及负债与所有者权 益等资金状况的预算报表。第四，现金流量预算。根据利润预算、投资预算以及有关资 料编制，反映企业在计划期内的现金流。 吉百利( 中国) 编制现金预算最手要的目的有两个。第一：可以预计计划期间现金 不足的数量、出现的时间。便于财务人员制定融资规划。第二：可以预测未来时期公司 对到期债务的直接偿付能力。现金颅算包括现金收入、现金支出、现金余缺及现金融通 四部分。 预计损益表包括销售收入预算、产品成本预算、毹；理费用、销售费用及财务费用预 算。在确保完成公司分解下达的经营目标的基础上加以编制的。 预计资产负债表丰要侧重于有关财务指标的控制，如使资产负债率、应收账款周转 率、流动比率、速动比率、营运资本等指标达到既定的要求。 五、预算编制流程 吉百利( 中国) 预算编制流程包括日标确定、预算编制、调整、分析和上报等几个 步骤组成，这个过程反映了预算的程序性。 吉百利( 中国) 预算编制的流程简述如下： 夸预算委员会将公司接受来自亚太区下达的经营H 标连同自身的目标设定公司目标体 系。 各职能部门根据公司的甘标体系编制本部门预算 爿标。一个前提就是本部门的H 标 必须支持公司目标的实现。 母预算目标确定后，再根据目标进行本部门预算编制。初稿编制完成后转到财务部。 财务部门汇总且平衡各部门预算，编制成财务报表，在此摹础上进行初步审查。初 审通过后，上报预算委员会。 专预算委员会审查，发现问题，责令相应的职能部门重新调整：没问题，上报到亚太 区最后批准。 专批准后的预算成为企业确定的预算甘标，也是各部门业绩考核的重要依据。 预算编制过程是个上下博弈的过程，同时也是整个公司上下目标统一的过程。 1 预算目标的确定、下达 编制预算前，亚太区铭理层确定每个业务单元预算目标，同时提供预算编制的前提 假设，如工资增长率、通货膨胀率及汇率等。预算委员会将亚太区的目标转变成公司的 甘标，下达给各个职能部门。 2 预算哔：案的编制，内审 ( 1 ) 各职能部门编制与该部门有关的各项预算，部门经理批准后传到财务部门，由财务 部门根据各部门上报的数据，形成财务预算中的二大报表，尤其损益表更是关注的 对象。 ( 2 ) 财务部门首先初步审核各部门相关预算方案，初审过关后，就根据口径录入相关报 表科目中，然后根据公司总目标进行进一步审核。比方，在确定了销售额后，财务 部会核算产品标准直接成本占销售额的百分比，如果百分比超过预估值或今年的预 算水平，则分析问题原因。如果发现人工成本和制造费用并没有太大变化，而原料 成本变化很大，则需要采购部解释原因。如果成本提高的确由于原料市场价格上涨 造成，那么财务部会牵头召开一个由牛产部、工程部、采购部等共同参加的跨部门 会议，讨论从其它环节节约成本的可能性，比如进一步提高效率、降低物料损耗和 能源损耗等等。直到产品的标准卣接成本占销售额的比例低于预估比例时为止。在 三张财务报表中，最重要的当属预计损益表。吉百利( 中国) 的损益表制定地非常 详细，几乎每个部门相关的预算都会有科目在表上体现出来，所以每个部门上报的 数据，财务部门都可以较容易地把关，是接受，或者不能接受。当不能接受时，财 务部门会去查看该部门详细的预算表，据此为该部门提供建议哪些方面可以削减从 而满足各项规定的指标。财务部在每年的预算制定过程中要严格把关，扮演着非常 重要的角色。 ( 3 ) 当财务部门把所有部门的预算体现到三张报表之后，初审通过后提交公司预算委员 会，预算委员会审批通过后，就形成了预算的初稿。如果顾算委员会对某些部分不 能批准时，那么就由财务部门再次与相关部门沟通，帮助它们重新制定，以最终达 到预算委员会的首肯。 3 预算的上报、确定 公司对预算通过后，就会上报给亚太区总部，总部会收集亚太区五个业务单位的预 算进行审批。审批通过后则标志着年度预算编制工作最终告成。 4 预算的调整 公司设有对预算项目调整的中请、上报、审批及下达流程。这个