绩效管理之系统绩效考核技术关键绩效指标法（KPI）（PPT59页）.ppt

第六章系统绩效考核技术一关键绩效指标法（KPI）,（学员用教材）,非系统绩效考核技术存在的问题,一般来说是针对具体岗位的关键性任务设立绩效考核指标。与企业经营绩效、战略实现联系不大。对于工作任务不确定，对企业关键的岗位来说，可能存在问题。,系统绩效考核技术必要性,关键岗位与企业发展、企业战略实现是紧密相连的，这需要在绩效考核中体现。任务的不确定性，但目标的固定性，使得我们必须寻求解决方法。如何将企业成功、战略实现反映在员工绩效考核系统中系统绩效考核技术,内容提纲,什么是关键绩效指标（KPI）KPI指标体系、绩效管理与组织战略KPI指标体系的构成KPI指标体系的设计程序KPI指标的应用,关键绩效指标的含义,关键绩效指标（KPI-KeyPerformanceIndex）：是基于企业经营管理绩效和组织战略的系统考核方法。可以从以下三个方面理解其含义：它是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标通过在KPI上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展的沟通。KPI的系统采用，使组织将未来愿景通过战略的连接，落实在每个经营单位或战略单位、每个部门乃至每一个人。例：表11-2,关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别,关键绩效指标（KPI）的特点和价值,关键绩效指标是用来衡量某岗位或团队工作绩效表现的量化指标，是绩效合同的重要组成部分,关键绩效指标的特点,有力推动公司战略的执行为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客观基础使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对绩效有最大驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动,关键绩效指标的价值,关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正是能有效反映关键绩效驱动因素的变化的衡量参数是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性,内容提纲,什么是关键绩效指标（KPI）KPI指标体系、绩效管理与组织战略KPI指标体系的构成KPI指标体系的设计程序KPI指标的应用,企业发展战略与绩效管理KPI与绩效管理的关系,企业发展战略与绩效管理,战略规划,绩效考核,经营管理目标与计划,绩效监控,考核结果用于分配和激励,企业战略目标的达成状况/企业绩效管理水平/战略规划/经营目标与计划/绩效监控/绩效考核/价值分配和人才激励之间的关系,价值创造,战略1,战略2,战略3,财务指标客户指标内部流程指标学习与发展指标,前置,前置,指标6,指标1,指标2,指标4,指标3,指标5,指标7,通过一步一步地、逻辑的“因果”推导，将经营战略转化为可操作的行动目标。,KPI指标与企业绩效改进系统,企业绩效改进的战略分析,指标的因果关系：战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果那么”来表述。如：如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。,产品质量和服务,按时交货率,增加客户忠诚度,资产回报率,员工技能,KPI指标形成与战略实现,当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。,KPI指标与行为模块的对接,KPI指标体系结构,KPI指标库,KPI指标体系,落实,对接,经营检讨机制,常规KPI指标改进KPI指标,企业战略分解,经营检讨,分解,分解,管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域绩效管理部门和归口的职能和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级管理部门确定。,行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。,绩效指标,公司绩效指标,部门绩效指标,员工绩效指标,KPI指标,管理要项,KPI指标,管理要项,KPI指标,行为指标,经营目标、绩效计划与各类KPI指标之间的关系,KPI指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几个方面：（1）战略性财务KPI指标与非财务KPI指标，体现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务KPI指标和非财务KPI指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。（2）KPI指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对KPI指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此，KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。,（3）改进KPI指标与行为指标，改进KPI指标往往以企业或部门、团队为单位提出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进KPI指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进KPI指标才能得到改进。（4）管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动。管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。经营目标、绩效计划与各类KPI指标之间的关系详见上图所示。,关键绩效指标与绩效管理之间的关系,绩效管理是企业的核心管理工作，应立足于KPI；KPI为企业绩效管理提供基础性数据。具体来说是为绩效管理的价值评价系统和改进系统提供客观、公正的数据。注意两个问题：1、任职者是否能够控制指标的结果；2、指标的内涵可能因职位不同而不同。,来自中国最大的资料库下载,内容提纲,什么是关键绩效指标（KPI）KPI指标体系、绩效管理与组织战略KPI指标体系的构成KPI指标体系的设计程序KPI指标的应用,建立KPI指标体系的意义和规则,P258意义必须遵守以下规则：体现企业的发展战略与成功的关键要点强调市场标准与最终成果责任强调各部门的连带责任主线明确，重点突出，简洁实用,KPI指标体系的构成,KPI由以下几个层次构成：一是公司级关键绩效指标二是部门级关键绩效指标三是由部门级关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标公司级关键绩效指标最为关键，为什么？公司关键绩效指标制定方法,公司KPI指标体系的构成(部分),来自中国最大的资料库下载,关键绩效指标应基于对公司战略目标的分解，并反映关键绩效驱动因素,总体,分解,关键绩效指标,战略,反映关键绩效驱动因素,投资资本回报率,提高营运效益,减少资本占用,创造持久竞争优势,削减成本费用,提高资产利用率,优化投资方案,扩大收入,保护资源,改进技术,提高市场占有率优化销售区域配置优化客户合理定价,总销售收入生产成本制造费用,利润总额,市场占有率、批零比、新客户业务量产销率现金收入回收率产品价格与进口产品价格差异,创造股东价值,加快资产周转,吸引和激励人才,关键绩效指标分类（另：还可划分为：数量、质量、成本和时限类型）,界定,考核目的,策划细分,举例,财务类,体现公司价值创造的直接财务指标,全面衡量创造股东价值的能力,资产盈利效率现金获利能力盈利水平,投资资本回报率自由现金流利润总额/税息前利润,营运类,实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量,衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力,成本控制收入管理质量安全环保管理资产投资管理,部门管理费用市场份额事故率实际资本支出与预算差异产量计划完成率科技进步贡献率,组织类,实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标,衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力,岗位聘用考核、培训与培养薪酬福利,员工总数培训覆盖率员工满意度,对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于营运类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成,公司年度计划,公司利润目标,公司净资产预计,公司销售收入目标,公司预计总成本开支,净资产利润率,销售利润率,地区1销售收入预测,分解,-,目标组成和设定示意,管理费用,科研费用,公司总部,下级各部,+,+,财务费用,销售费用,+,+,地区2销售收入预测,生产成本,+,年度经营目标,具体工作计划,来自中国最大的资料库下载,衡量公司价值的标准变为以投资资本回报率和自由现金流为核心,衡量标准,衡量目的,销售收入企业规模,利润盈利能力,投资资本回报率自由现金流资产盈利效率以现金回报股东的能力,由追求规模转为追求效益,由追求规模转为创造效益的效率考虑投资者投资的机会成本考虑投资者实际可支配的利润考虑经营活动的竞争力,选择有限的典型财务类指标,生产经营性单位与职能部门选择财务类指标的不同,行政职务与党政职务的统一,明确界定利润总额与息税前利润的差别,投资资本回报率自由现金流息税前利润/利润总额生产经营单位：对本单位财务结果负责职能部门与科研单位：对上级单位财务结果有影响为维持工作目标和工作重点的统一，行政职位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完全相同利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管理人员，如厂长、财务处长、总会计师息税前利润考察其它所有对财务费用无影响力的管理人员,选择财务类指标时应考虑的问题,反映岗位独特的工作成果尽量体现出单位、部门的主要年度目标，数量不应过多，一般不超过六个特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性,选择营运类指标时应考虑的问题,不一定每个岗位的合同都有组织类指标党务工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组织类指标,选择组织类指标时应考虑的问题,确定关键绩效指标的原则：SMART原则,明确的（Specific)可衡量性(Measurable)可实现性(Attainable)现实的(Realistic)有时间限制性(Time-bound)p269,基于*公司整体业务战略设定,与业务单位的经营目标相关,与受约人岗位职责直接相关,体现各岗位工作重点,确保可衡量,一切指标完成的最终结果必须是“增加股东价值”,体现业务单位的工作重点，如“部门管理费用”,包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作,促使管理者集中注意力，为工作有限排序,计算方法，数据来源及信息采集计算渠道均需具备,关键绩效指标的选择标准,关键绩效指标的收集与创新,公司战略及业务单元业务计划,监管标准及行业经济技术指标,国际同行业公司国内主要竞争对手考核标准,现有工作绩效汇报系统,组织机构与岗位分工,发现关键价值驱动因素,明确各岗位平衡量领域,借鉴先进经验,筛选与公司战略及计划密切相关的指标,配合政策与竞争力分析的需要,关键绩效指标的设计来源,奥瑞金关键业绩指标体系,总监市场总监生产总监研发总监财务总监,中心经理营销中心经理生产中心经理,部门经理市场部经理产供部经理人力资源部经理法务部经理科研部经理财务部经理行政部经理品管部经理,销售额,生产成本,销售费用,管理费用,市场份额,计划制定准确,客户满意度,内部满意度,财务类,业务类,客户类,质量达标,数量达标,内容提纲,什么是关键绩效指标（KPI）KPI指标体系、绩效管理与组织战略KPI指标体系的构成KPI指标体系的设计程序KPI指标的应用,无论是应用于组织、部门或是个人的绩效考核，我们都期望得到这样一种指标体系：能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出；针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准；划分了各项增值产出的相对重要性等级；能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的实际表现与要求的绩效标准相对照。按照这样的指标体系标准，我们可以从以下几个步骤设计基于关键绩效指标体系的绩效考核体系。,基于KPI的绩效考核指标体系设计程序,1、确定组织内各个层次的工作产出,基本原则增值产出原则客户导向原则（内部和外部）结果优先原则设定权重原则例子（通过客户关系图，明确工作产出）,2、考核指标的建立（p267-268，与前述差异）主要四种类型：数量质量、成本和时限。表11-3确定指标的原则（见前述）,3、设定考核标准指标与标准。表11-5基本标准与卓越标准对绩效表现的追踪,4、审核关键绩效指标（1）工作产出是否为最终产品？（2）关键绩效指标是否是可以证明和观察的？（3）多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能取得一致？（4）这些指标的总和是否可以解释被考核者80%以上的工作目标？（5）是否从客户的角度来界定关键绩效指标？（6）是否留下超越标准的空间（7）跟踪和监控这些只是否可以操作？,内容提纲,什么是关键绩效指标（KPI）KPI指标体系、绩效管理与组织战略KPI指标体系的构成KPI指标体系的设计程序KPI指标的应用,运用KPI考核中的问题确定经营管理目标、计划与KPI指标的确定考核:进行经营检讨改进绩效进行绩效监控,KPI指标的应用,运用KPI考核中的问题,1、设定指标存在的问题与解决方法表11-82、引入KPI考核的常见问题（1）绩效考核结果并不总是很清晰（2）不知道该如何衡量（3）对团队的绩效考核（4）对指标体系审核的缺失，导致指标和标准与组织目标的不一致性。,运用KPI考核中的问题确定经营管理目标、计划与KPI指标的确定考核:进行经营检讨改进绩效进行绩效监控,KPI指标的应用,CSF：CoreSuccessfulFactors,案例1:某工程公司的战略规划与KPI指标的确定,案例2:某软件公司的战略规划与KPI指标的确定,发展思路：获取更多的发展机会和人才,财务目标：收入的增长与收入结构的改善,客户目标：取得客户对公司和产品的认可。,技术目标：掌握最新技术，开发自有技术,员工目标：人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高,若干指标,若干指标,若干指标,若干指标,产品目标：完善产品质量，促进产品的更新换代。,若干指标,运用KPI考核中的问题确定经营管理目标、计划与KPI指标的确定考核:进行经营检讨改进绩效进行绩效监控,KPI指标的应用,KPI指标责任的落实是绩效管理与考核的核心,战略规划,绩效考核,经营管理目标与计划,绩效监控,考核结果用于分配和激励,绩效考核,辅导工作,沟通情况,计划落实,评价效果分清优劣,总结经验,奖优罚懒,责任到人,企业的经营管理目标与计划通过KPI指标层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，且对照员工阶段性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价，如下图所示。,经济利润树,产品产量,单位产品价格,直接材料,直接人工,制造间接费用,分配与库存,总销售收入,折扣,应收帐款,存货,预付支出,应付帐款,应付税款,其他当期负债,当期负债,当期资产,商品销售成本,净销售收入,总利润,营销费用,管理费用,营运资本,PPE,递延税收/其他,资本资产,非当期资产,投入资本,WACC,有效税率,RD,营业利润,净资产收益,资本费用,经济利润,经营检讨：通过对经营过程中的KPI指标的监控，找出企业KPI指标的实际情况与计划的差异，明确企业经营管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。,某企业2001年1-6销售收入完成情况,下属企业（A）（2001年1-6月销售收入完成情况）,下属企业（B）（2001年1-6月销售收入完成情况）,问题点,问题企业,正常企业,问题点,案例分析：,经过经营检讨，企业必须从发现的问题与“短板”中分辨出重要事项或问题，找出形成问题或“短板”的根源和解决问题关键因素。在此基础上，形成解决问题的行动方案，并纳入下一期经营目标和计划中去。在进行问题分析时，找出解决问题的成功关键因素，明确影响成功关键因素变化或改善的KPI指标有哪些，这些成功因素与哪些部门或团队有关，哪些KPI指标能反映这些部门在改善成功关键因素中的作用（如本页例表所示）。,运用KPI考核中的问题确定经营管理目标、计划与KPI指标的确定考核：进行经营检讨改进绩效进行绩效监控,KPI指标的应用,年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案，必须反映在企业下一年度经营目标与计划中与KPI指标中。这是企业持续绩效改进的前提。企业的绩效改进计划一般都要从改善人力资源状况入手，通过提高员工的任职能力，调动员工的创造性、积极性，达到改善组织运行效率，提高企业经营绩效的目的。,企业经过经营检讨，一旦明确了影响经营绩效的问题点与“短板”后，就应立即提出绩效改进计划。绩效改进计划可通过绩效改进责任矩阵的方式进行，