现代企业管理讲稿.ppt

现代企业管理,王建民,教授管理学博士,问题讨论与交流,学管理学什么？,理论：,理念：,方法：,系统化的知识体系,观念、想法、主张,做法、程序、步骤,要不要,想不想愿不愿,会不会,提升,跳出来,下沉,钻进去,表达性,会说,操作性,会干,现代企业管理,一、管理问题的系统思考二、管理者的角色定位三、管理中存在的主要问题四、设计高效率的组织体系五、实现流程化的管理六、科学地进行绩效考评,现代企业管理,一、管理问题的系统思考二、管理者的角色定位三、管理中存在的主要问题四、设计高效率的组织体系五、实现流程化的管理六、科学地进行绩效考评,理性思考能力,角色定位能力,组织设计能力,流程设计能力,绩效评价能力,学会当老师以理管理,学会当教练掌握技能,一、管理问题的系统思考,让高层管理者,工作轻松,让中基层管理者,有积极性,让员工,规矩文明,让工作,更有效率,让日常活动,不出差错,让企业,持续发展（赚钱）,让老板（出资人）,放心,（一）要（抓）管理干什么？,（二）管理的规律是什么？人们常说，管理要做到软硬兼施，那么，什么是软管理？什么是硬管理？怎样理解二者之间的关系？,硬管理规章制度组织机构管理流程工作标准绩效评价,软管理企业文化沟通协调团队精神创新精神领导艺术,简单规范可操作性强,复杂灵活可操作性差,管理方法论,管理理念、管理哲理,（三）你所在的企业处在什么阶段？,创业期,成长期,成熟期,衰退期,想赚钱,想干事业,想有成就,没动力,第一次革命革贫穷的命,第二次革命革家人的命,第三次革命革自己的命,第四次革命革企业的命,粗放经验管理,规范科学管理,精细创新现代管理,二次创业,人情化随意化,制度化规范化,人性化精细化,农业经济,工业经济,知识经济,（四）管理者管理什么？管理，就是管和理的有机统一。其中，管是管理的基础，理是管理的飞跃。管侧重于控制，理侧重于疏导,管住,用活,静态管物,动态管理资本,管人：,管物：,理事：,正确地做事,做正确的事,制度+人情,理念+模式,流程+方法,不同管理层的区别与互动,（五）管理的发展阶段及理论,（六）当前管理的新方法新模式,（七）如何把握管理的本质,问题讨论与交流：问题1：大学校长是否一定是学术权威？医院院长是否一定是高明的医生？一个不具有任何法律知识的人能否成为律师？观点：管理是一种职业要求：具备管理的职业素养具备管理的职业能力问题交流：你认为外行能否管理内行？目前你是“医生”还是“院长”？,问题2：一个员工的行为对公司造成了损失，你准备对其进行处罚，但公司没有处理这种行为的有关制度和规定，遇到这种情况你怎么办？观点：管理是一种规则显规则：制度、方法、流程潜规则：角色定位、意识、习惯要求：先定规则，后行动,问题3：制度是实现管理规范化的一项重要内容，请你思考一下：本公司制定了哪些制度，这些制度执行得如何？观点：管理是一种手段管理仅是达到目的的手段不能为了管理而管理问题交流：请你举出为管理而管理的例子。,问题4：面对管理的种种困扰，你想找到管理的捷径以迅速提升管理水平吗？观点：管理是科学又是艺术科学是反映客观规律的系统化的知识艺术是指某些创造性的技巧和诀窍要求：管理先是科学的，后是艺术的,二、管理者的角色定位与转换,（一）作为下属的管理者,角色定位：,上司的替身,职业准则：准则1：下属的职权来自上司的委托或任命，下属必须对上司负责准则2：下属是上司的代理人，其言行是一种职务行为准则3：下属必须执行上司的决议准则4：下属应在职权的范围内做事,作为下属的管理者常见的角色错位错位一：民意代表错位二：领主或山大王错位三：上司的领导错位四：自然人问题讨论与交流：您认为作为下属的管理者，怎样才能当好上司的“替身”？在您的企业中，管理者是否存在角色错位的情况？,（二）作为同级的管理者,角色定位：,内部客户,为什么不能把对方看成客户？1、公司的利润是由外部客户贡献的不能得罪2、上司拥有权利和地位，决定自己的待遇和职位不敢得罪3、对职责理解的偏差这是他份内的事4、认为自己部门的价值最大,您是我的客户,职业准则：准则1：你是客户，我是供应商准则2：同事是我的衣食父母准则3：将同事当作外部客户准则4：充分了解客户的需求准则5：让内部客户满意,（三）作为上级的管理者,管理者,领导者,教练,变革者,绩效伙伴,角色定位,制定年度工作目标和计划向下属分解工作目标，并帮助下属建立工作计划建立部门政策对下属进行绩效考评督促和检查日常工作进展情况选择和培养下属,管理者的职责,执行力,发挥影响力，把下属凝聚成具有战斗力的团队激励下属构建有效的沟通渠道和网络处理各种冲突帮助下属提升能力,领导者的职责,领导力,给下属创造锻炼的机会指导下属学会授权容忍错误,教练的职责,传授力,传播变革的理念和思想寻找变革的突破口和操作点营造变革的风气和氛围提倡、支持变革者和变革的行为,变革者的职责,创新力,建立绩效共同体制定绩效改进计划帮助下属解决实际问题建立平等、协商关系实现上下“同欲”,绩效伙伴的职责,凝聚力,三、管理中存在的问题及解决途径,（一）管理中存在的深层次矛盾1、思想认识上存在着误区将管理务虚化将管理庸俗化2、管理体制上存在着障碍经济组织行政化管理制度不规范3、管理模式上以经验型为主靠感觉行事靠经验管理,问题讨论与思考：您认为当前企业存在的最大问题是体制（设置）问题还是机制（执行）问题？在管理实践中，怎样才能处理好经验管理与科学管理的关系？测评：你是理性管理者还是感性管理者？,1、开阔思路，转变观念2、奠定科学管理的基础3、制定科学的战略规划4、设计高效率的组织体系5、实现流程化的管理6、建立科学的绩效考评体系7、实现管理决策的科学化8、提高有效执行的能力,（二）提高管理水平的关键途径,（一）组织设计的基本原则科学分工有效协作合理授权统一指挥精简高效责权利对等,四、设计高效率的组织体系,（二）组织设计的流程及内容框架,职能设计,1、职能设计职能分析业务活动？管理活动？基本职能？关键职能？辅助职能？服务职能？职能整理职能增加？或减少？只能合并？或分解？,优化基本职能强化关键职能削弱辅助职能取消服务职能,2、部门（机构）设计工艺导向的部门设计使用对象：中小型企业产品导向的部门设计使用对象：大中型企业混合型的部门设计使用对象：大型企业,3、组织结构形式设计,直线制,问题思考：直线制组织结构有什么优缺点？它适用于什么样的企业？,职能制,问题思考：职能制组织结构有什么优缺点？在实践中能否应用？,直线职能制,问题思考：直线职能制组织结构有什么优缺点？在实践中能否应用？,事业部制,矩阵制,立体多维组织,4、职权设计集权与分权直线职权与参谋职权岗位说明书（职务规范、人员规范）,岗位（职位）说明书,5、横向联系设计横向协调设计横向制约设计6、管理规范设计流程设计：干什么？制度设计：怎样干？标准设计：干到什么程度？绩效体系设计：干的结果如何？,7、人员配备和训练评价企业现有人力资源预测未来人力资源需求制定人力资源规划方案对人力资源进行招聘或培训,练习：1、请画出您所在企业的组织机构图，并说明这是什么样的组织结构形式？它有什么优缺点？适用于什么样的企业？2、就目前发展现状，并考虑到未来发展趋势，请您对企业的组织机构进行重新设计，或提出改进意见。,层级机构岗位职责职权制度,组织机构分析,五、实现流程化的管理,（一）怎样理解流程？流程：就是一项业务从开始到结束所流经的路径。重点思考：某一业务从何处开始？某一业务要流经哪些环节？在每一环节包括哪些活动？某一业务在何处结束？整个业务流程花费哪些资源？,典型的流程,Example普通医院的就珍流程,典型的流程,Example普通医院的就珍流程,挂号,内科,外科,牙科,中医,眼科,儿科,化验,注射,划价,收费,西药,中药,观察,手术,典型的流程,Example普通医院的就珍流程,挂号,内科,外科,牙科,中医,眼科,儿科,化验,注射,划价,收费,西药,中药,观察,手术,典型的流程,Example普通医院的就珍流程,病号1,头晕发烧,病号2,开车撞了,病号3,老人,挂号,内科,外科,牙科,中医,眼科,儿科,化验,注射,划价,收费,西药,中药,观察,手术,（二）企业需要设计哪些流程设计？1、一级流程核心业务流程特点：对公司主要运行系统起主导作用数量：1020个2、二级流程日常事务流程特点：具体操作流程数量：很多,问题讨论与交流：你公司的流程分为几个层级？其中核心业务流程包括哪些流程？,例：某公司的核心业务流程战略定位流程新产品开发流程生产作业流程产品销售流程售后服务流程市场拓展流程绩效管理流程计划与预算管理流程品质控制流程,（三）怎样设计流程？1、流程的构成要素投入：投入哪些要素？产出：产出什么产品？任务：发生哪些活动？规则：遵守什么规则？物流、信息流和资金流：流程正常运行的必要条件,2、流程设计的原则（1）实用性原则重点：常规工作例外：关注重要突发事件（2）简明性原则看得懂学得会行得通,（3）无边界原则跨越部门的界限明确分工协作关系确定对整个流程负责的部门要求：以部门为中心转向以流程为中心,3、流程设计的常用工具：流程图流程图是进行流程设计最基本、最典型的工具。它能够用图形简单明了地说明一个流程中包括哪些任务，这些任务之间的先后关系或并行关系，流程中的停顿、检查、库存等环节。,流程图中各符号的含义：表示任务：在流程中使投入向产出方向变换的行动表示库存：原材料、在制品和完成品的停滞与储藏表示检查：确认任务是否被有效地执行表示决策点：引导其后流程的不同走向表示：物流流向表示：信息流流向,XX业务流程,例：XX公司日常订发货流程,内勤部,生产部,财务部,办公室,订货岗：接受日常电话订货。记录客户订货品种、数量及交货时间，并向生产部下单。,计划岗：检查库存情况，安排生产计划。并通知财务部收取货款。,财务岗：收取客户货款，开具发票。并通知生产部发货。,发货岗：按客户订货发货。,门卫岗：检查出厂,例：XX公司采购管理流程,物料部,采购部,财务部,质量部,总经理,库房管理岗：汇总物料使用部门需求，检查库存情况，提出物料采购申请。,采购岗：联系供应商，确定采购商品价格、付款方式，并报总经理批准。,总经理审批，并通知财务部付款。,24小时内支付货款，并告知财采购部。,联系到货时间及运输方式，并通知物料部到货时间。,到货后通知质量部质检,质检,入库,进入退货或索赔流程,合格,不合格,练习：请绘出你所熟悉的一项业务流程图，并分析该流程存在的问题，提出改进的措施。,XX业务流程,六、科学地进行绩效考评,（一）当前绩效评价中存在的问题评价角度单一过于追求精确过程形式化方法选择不当结果无反馈引导有偏差,（二）明确绩效评价的动机和目的建立能本导向的机制创造公平的组织环境提升个人和组织绩效灌输企业经营理念为人力资源决策提供依据,（三）绩效评价的原则先建立后完善先简单后复杂先模糊后精确先过程后结果先激励后惩罚,（四）确立绩效评价对象,企业整体绩效评价,管理人员绩效评价,员工绩效评价,技术人员绩效评价,（五）设计绩效评价指标,特质行为结果,练习：请你以中层管理人员为评价对象，设计评价的指标体系，并说明设计每个指标的理由。根据你设计的评价指标体系，设计出各项指标的权重，并说明理由。,（六）制定绩效评价标准,1、确定绩效标准的原则基于工作而不是基于人制定反映企业实际情况，坚持平均先进应公平合理，为评价对象所接受具有可衡量性体现企业价值导向,2、绩效标准举例,（七）选择绩效评价方法,描述法,人是什么？,塑造优秀企业文化,沟通与激励,自我价值实现,受人尊重,社会,安全,生理,人追求什么？,儒家：义,墨家：利,物是什么？,形式：物是那些看得见摸得着的东西本质：物是资本本性：增值条件：运动要求：转变对物的认识改变对物的管理方式,练习：你是理性管理者还是感性管理者？,选择一个最能表达自己想法的答案。1需要一种对抗不知名病毒的新疫苗。全世界的科学家都在努力寻求答案。最后问题被解决了。请你猜猜看，是什么人想出了解决方法？(a)通过对病毒特性做一切可能的分析和实验，系统地、一步一步地筛选，最终发现了有效的疫苗。(b)调查了民间传统医术，甚至听取了家传单方的医生的意见。正是这样一位医生提出了正确的方法，这种方法后来经科学实验，证实是正确的。(c)一个国际生物和健康专家小组曾徒劳无功。后来纯属偶然，有人在病毒培养基中滴入几滴毫不相干的药水，发现病毒全被杀死了。,2某些最新的发明导致了经济的成功，这些发明中有80是由下列人员完成的，他们：(a)几乎入了迷，相信自己能够成功。(b)把顽强精神和技术知识结合在一起。(c)在汽车房、车间里摆弄，顽强地探求可能的结果，但没有制定任何真正的计划。(d)是受过良好训练的科学家，具有创造性。,3你看到某人的桌上有一条标语：“整洁的办公桌是神经病的象征”。你对此有何反应？(a)一笑了之，认为这是开玩笑。(b)认为这里面有几分道理。(c)完全反对这种观点。(d)怀疑这是否在为不整洁找借口。,4有人向你描述一位下属或助手，如下所述哪种描述使你感到最满意？(a)推一推，动一动。做事较杂乱，但总之是把事情办了。(b)把事情分门别类安排好，看起来对一切事都计划周密。(c)人有点怪，没有人知道他要干什么。(d)依靠直觉，每件事都拖到最后再干，一切都没有经过适当的检验。,5你在公司中为某人提供一项新工作。工作职务及职责范围描述如下，你认为哪一种描述能使这个人感到最高兴？(a)副总经理，主管想象力开发。(b)副总经理，主管工程项目。(c)副总经理，主管顾客关系。(d)副总经理，主管研究和发展。,得分和评价1(a)=3(b)=1(c)=22(a)=1(b)=2(c)=4(d)=33(a)=2(b)=3(c)=1(d)=44(a)=2(b)=3(c)=1(d)=45(a)=1(b)=4(c)=2(d)=3,根据上述答案计算出你的得分。最高得分可能是19分。最低得分可能是5分。我们对显示出理性管理答案的给予最高分。得分在15至19分之间，表明你属于理性管理者。得分在12至14分之间。既依靠系统方法，又相信直觉和运气。得分在5至11分之间，则表明你属于感性管理者。,转变什么观念？,大背景,要求：全方位观念转变,观念转变的重点及方向：,市场：,要求：,赚钱：,要求：,管理者：,要求：,问题思考：我们为什么能够对下级安排工作？甚至对其发号施令？理由：因为我们拥有权力我们的权力来自上司的委托或任命因此：我们必须对上司负责,问题思考：我们站在什么角度处理问题？代表谁的利益？要求：站在委托人、上司的角度处理问题代表的不是部门、或个人利益代表的是组织或上司的利益,问题思考：当下属的想法与上级意见不一致，或者说，下级认为上级的决定不合理，有可能对公司业务造成损失，这时候作为下级该怎么办？是执行还是不执行？要求：必须坚决执行上司的决议理由：上司所犯的重大错误是少量的不执行上司决议造成的危害是常见的,问题思考：下属怎样才能做到尽职尽责？要求：明确自己的职权范围知道自己该做什么事知道自己该向谁负责做好属于自己的事情不超越自己职权范围做到：到位而不越位,错位一：民意代表例如：员工认为公司的考勤制度不合理，迟到10分钟就扣30元，你的员工跟你发牢骚、抱怨。这时你该怎么办？正确做法：站在公司的立场向员工进行解释如果制度确实有问题，你可以向上司提出你个人的看法或建议。,错位二：领主或山大王例如：在某公司，为了加大市场开发力度，公司决定成立一个市场推广小组，需要营销部派人参加。当推广小组抽调营销部人员时，营销部经理很不情愿的说：你抽调我的人可以，那我部门完不成工作任务怎么办？谁来负责？要求：作为一名下属，必须去实现上司的意图,错位三：上司的领导如：经常议论懂事会最近怎么样了公司的制度为什么不征求我们的意见？为上司安排工作固执地向上司推销自己的观点和主张要求：明确自己的身份不说不该说的话不做不该做的事,错位四：自然人例如：在一个公司，一个部门正在和外部客户进行沟通，其中的一件事涉及到公司的另外一些部门，这个部门的经理当着客户的面就说：这件事好办，我们部门都没有意见，但公司其他部门就说不准了，在这个地方能不能和你们配合，我就很难说了，如果其他部门不配合，有些事情我们也不好办。要求：注意自己的身份避免在下属或别人面前抱怨自己的言行是职务行为,“我们从事生产工作，每天都很辛苦，工作环境又不好。公司的产品是我们千辛万苦生产出来的，其他部门的人常找我们的麻烦，他们不体谅我们的困难，我们任劳任怨地工作，却得不到应有的肯定。毕竟是有我们，才有了产品；如果没有我们，公司能做什么生意呢？”,生产部门心中的自己,“他们只知道起哄、诉苦，又做不好事情，整天封闭在以我为中心的世界里，根本不去关注顾客真正的需求，现在早已经是买方市场了，早不是生产什么卖什么的时代了，如果没有我们，他们生产的越多，公司亏损就越大。他们一天到晚被交货期限、生产日程、品质管理所困，不知道他们还懂些什么？”,其他部门对生产部门的看法,“公司的利润靠我们。我们整天风里来、雨里去，看人脸色，把产品一个个销出去，把钱一分一分挣回来。他们那些人，还不靠我们养活？没有我们，公司的人吃什么？喝什么？我们战斗在第一线，不像其他部门，可以坐在办公室里，喝茶、看报、聊天，那样空谈清议，有什么用呢？”,销售部门心中的自己,“销售部门自以为没有他们公司就活不了，好像公司的人都是靠他们养活似的。谁不知，他们干工作还不是为了自己多拿提成？如果没有高额的提成他们还干工作吗？销售有什么呀！不就是一个搬运吗？把产品从厂里搬到经销商那里就完了。就是他们风里来雨里去，谁不知道他们在外面花天酒地，花着公司的钱，吃喝玩乐，每月拿回的应收款不多，发票倒是一大堆。其实就那么几个经销商，有什么跑的，要不是我们这些部门在后面撑着，公司早被他们销耗光了”,其他部门对销售部门的看法,“人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，也不是技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业家说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、激励人的事情，公司各个岗位上的人都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我们，研发部能有优秀的研发人员吗？销售部能有优秀的业务员吗？厂里能有优秀的工程师吗？”,人力资源部门心中的自己,“他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常把无能的人招进公司，以势压人，搞薪酬制度不合理，考核时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大事搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了”,其他部门对人力资源部门的看法,准则1：您是客户，我是供应商例如：研发部需要招聘几名软件工程师，于是向人力资源部提出招聘需求（下订单），人力资源部必须招聘到符合研发部要求的人员（提供合格产品），否则，就是工作没有做好（违约）。要求：明确你的服务对象形成内部顾客链,准则2：同事是我的衣食父母问题思考：公司用来发工资、奖金的钱是从哪里来的？答案：公司的利润、收入是从外部客户那里挣来的。工资、奖金是从内部客户那里挣来的。结论：外部客户是公司的衣食父母内部客户（同事）是每位经理的衣食父母,准则3：将同事当作外部客户例如：假设你现在的公司搞了一个内部改革，将公司的各个部门都独立成了公司。试想，以你部门现在的工作作风、工作效率、工作质量，他们愿意找你（采购你的产品）吗？要求：以对待外部客户的标准对待内部客户,准则4：充分了解客户的需求例如：人力资源部通过与研发中心进行目标对话，了解到：研发中心今年的研发计划是，这一计划可能因原因而提前，也可能因原因而推迟，他们最大的挑战是。在这种情况下，研发中心在人力资源方面的需求有两个，一是能否在计划时间内招聘到合适的系统工程师；二是如何将核心技术人员留住，别让人挖走。那么，人力资源部应当做的工作什么呢？要求：从内部客户那里发现自己的工作重心和工作内容使部门工作成果指向服务对象,准则5：让内部客户满意要求：树立服务意识形成客户制度将行为转化位习惯,怎样明确目标？,现状,目标,方向,方式,方法,悬权而动,非利不动,庙算,B,A,C,决策的目的,乙,利己,害己,利他,利己,甲,基本结论：决策的目不同、占有的信息量不同，对决策结果产生重大影响。,坦白,不坦白,坦白,不坦白,100,600,1200,1500,1800,决策准则所反映的决策思想：不断上台阶,持续发展,例：甲已两人的合作关系分析甲乙1000元/月1000元/月甲进行管理乙出资100万10万元3万元7万元满意最满意3.5万元2.5万元,市场机制对人力资本的定价过程,寻找需求规律Q=f(p)Q=a+bp4000=a+20b400=a+50ba=6400b=-120,20400050400?收入最大？,需求规律为：Q=-120P+6400利用需求规律进行预测P=30Q=2800P=40Q=1600实现收入最大化的价格是：26.8元合理价格区间为：25元28元,怎样才能做正确的事？做事之前要认真思考：1、要做什么事？它与别的事有什么联系？2、为什么要做这件事？要达到什么目的？3、采取什么方法做事？怎样才能最有效？4、什么人什么时间做这件事最为合适？,怎样理解体制？,静态,体制=机构+制度,动态,机制=机构+制度,管理制度不规范的主要表现,基本制度不规范,专项制度不规范,岗位制度不规范,没有建立真正的现代企业制度,规章制度没有得到有效执行,存在因人设岗、因人论责现象,企业制度形式,现代企业制度,传统企业制度,出资者,董事会,总经理,监事会,劳动者,工会,资产委托,信任委托,怎么理解外行与内行,1、标准化工作2、定额工作3、计量工作4、规章制度5、班组建设6、员工培训,管理的基础工作,当前农牧行业的特点：产品同质化严重市场秩序较为混乱民营化程度较高单个企业平均规模较小企业服务半径小行业进入壁垒较低附加值低，微利人员流动性较大,当前农牧企业存在的问题：,问题思考：在这些问题中，哪些企业能够解决？哪些解决不了？,战略规划要解决的问题,你想干什么？你想达到什么目的？,你有什么？你缺什么？你想怎么做？,上课的流程,上课铃响,投入：时间精力资金物料,产出：知识能力文凭,睡觉说话,深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论：在引进新的管理体系时，要先僵化、后优化、再固化。用他在一次公司管理层会议上所讲的话作为解释最合适不过了：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使你们认为他不合理，也不允许你们动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行局部的改动。至于进行结构性的改动，那是10年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。点评：只有严谨的制度，才能促成企业强大的执行力,怎样理解MBA与MPA？,MBA：工商管理硕士或商务管理硕士（MasterofBusinessAdministration）MPA：行政管理硕士或政务管理硕士（MasterofPoliticsAdministration）,工商管理的目的（哈佛大学商学院的观点）：“MBA的目的是让学员对商业运作的科学理念有全新的认识，看问题的思路和眼光有所改变，能够更全面、更深刻。”“MBA追求的不是一个具体的技能，而是作为一个职业经理人员，应该具备的知识结构、战略思维方式和视野。”MBA培养的目标：总经理。不管管理者的职位、工作性质如何，都要求在学习MBA的过程中，必须从总经理的角度观察、分析思考问题。,