岗位分析与薪酬设计 (2).ppt

岗位分析与薪酬设计中培网蔡巍,岗位分析,岗位分析的主要内容,主要工作分工问题平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?该岗位与别的岗位之间，通过什么样的联系展开工作；优化分工绩效评价薪酬设计能力要求任职资格做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。招聘培训工作量岗位编制这个岗位需要处理多大的工作量?确定编制,岗位分析的原则,因事设岗原则与因人设岗；整分合原则。最少岗位数原则。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。,岗位分析的方法,部门职责分解与流程分析法；标杆法观察法访谈法工作日志法,岗位分析的步骤与方法,价值链模型,供应商,制造商,顾客,基本活动,支持活动,某企业价值链分析,研发,计划,营销,外贸,物流,采购,生产,品管,OEM,财务,企业管理,销售活动,销售活动,生产计划子程序,采购子流程,生产作业计划,生产子流程,OEM子流程,入库,发货,服务,品质检验活动,品质管理活动,财务管理活动,企业管理活动,营销管理,生产管理,生产技术部,设备动力管理,公司设备、线路、管道、水、电力等安装、维修和保养，并建立设备档案责任到人；设备的请购；,施工工艺的研究、推广、服务，对施工质量问题深入实地了解情况，指出施工中存在的问题，提出有效的解决方法；对施工进行技术支持，帮助解决施工过程中的问题，保障施工质量；协助制订公司涂料和施工技术短、中、长期发展规划，并协助制订组织实施方案；,施工技术,岗位分工的几种模式,纵向与横向分工纵向分工集权与分权；横向分工专业化与工作扩大化；岗位分工需要考虑的问题：有无这样的人？工作量的大小下属现实中能力的高低？,运用职能矩阵分解定位职位职责,运用职能矩阵分解图,岗位1,岗位3,岗位5,岗位2,岗位4,岗位N,组织,执行,计划,审核审批,协助配合,运用职能矩阵分解职能定位职位职责,岗位职责与任务描述表格(示例),编制岗位职责的程序,编制部门职责；确定大略的职位分工；按照部门职责分解矩阵，分解部门工作；归并每个岗位职责；估计每个职位的工作量；调整工作职责；,岗位资格设计,专业经验知识技能职业素养两种任职资格设计的办法,常见的任职资格需要考虑的维度,学历与专业通用知识专业知识,计划领导创新沟通决策。,团队精神责任心进取心廉洁忠诚度。,知识,职业素养,技能,定编的原则,以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。企业各类人员的比例关系要协调,业务数据分析法,业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制；根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。,定编的方法劳动效率定编法,是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。定编人数=计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下：定编人数=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数=生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下：定员人数=4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人),本行业比例法,是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。计算公式：M=T*RM=某类人员总数T=服务对象人员总数R=定员比例,预算控制法,预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。,企业内推进岗位分析的流程,人力资源部门牵头，成立项目小组对组员进行培训梳理组织结构与流程明确部门职责编制岗位职责编制规范全员培训分部门研讨各岗位的说明书确定编制；,薪酬设计,目录,引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬,薪酬对企业的意义,兔子与猎狗的故事；人力资源价值链；,薪酬设计要考虑的问题,薪酬决定依据岗位还是技能；业绩还是资历，还是能力；个体还是整体与竞争还是合作；高于还是低于市场；内部公平还是外部公平；软性标准还是硬性标准；动态变化的问题薪酬结构高差异还是低差异固定与变动部分；短期还是长期；经济性还是非经济性；窄带还是宽带；,目录,引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬,内部公平性问题,一只狮子与九只狼一个动物实验所引起的思考；公平理论Qp/Ip=Qo/IoQp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。采购部门的员工更重要还是销售管理部门的员工更重要？,岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值,岗位评估的主要方法,岗位评估方法,排列法,元素比较法,岗位价值评估以工作分析为基础；,职位评估,是,不是,对比性的判断性的层次分明的以工作为中心的,绝对的科学的无层次的以人为中心的,职位评估的流程选择模型,选择或者设计职位评估模型企业行业特点，战略重点，企业文化,职位评估模型设计的要素,解决问题,（过程）,知能,应负责任,（产出）,投入,职位评估的点数划分,职位评估的流程成立并培训评估小组,选择标准职位；评估小组的构成；外部专家高层管理者各部门经理员工代表专业组与评审组评估小组的规则代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。,职位评估的流程评估阶段,评估的组织模式集体讨论，形成一致的意见后打分；集体研讨，分头打分；自由讨论，分别打分；设置评估组，检验组，两组分数对照；（组内可以采用前三种方式）,目录,引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬,外部公平性问题,招聘不到好的管家怎么办？人都跑到别的企业去了，怎么办？,什么是薪酬调查,薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。,薪酬调查的渠道,企业自己调查应聘人员中了解系统的调查外部资料通过参加同业俱乐部或各种协会、学会，实现同行之间的定期交流。政府有关部门的统计资料及某些定期工资调查报告；通过工资服务咨询机构了解企业想了解的情况；委托专门的调查机构调查有关职位的报酬情况。,市场的界定,区域市场，还是全国市场，还是国际市场同等规模，还是不同规模资本属性（民营、国有、外资）同行业，还是不同行业；业绩水平；职位类型；,进行调查,调查的内容：职位基本信息；工作年限；学历；工作职责；技能要求；工资结构；,43,薪酬调查报告样本,分位值；中位置；平均值；职位匹配；,薪酬的外部均衡,企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。,薪酬策略要和企业的竞争策略相配合！,层级,薪酬,薪酬曲线,市场平均水平,市场领先水平,低于市场平均水平,竞争策略；企业生命周期；工作可替代性；行业特点；创新与利润水平；薪酬涨速的三种处理策略；,中位值级差,目录,引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬,制定薪酬幅度,由中点开始(或标准工资)决定幅度最低工资=标准工资/(1+幅度/2)最高工资=最低工资*（1+幅度）幅度递增设计；,幅度重叠,1,200,1,000,800,1,500,1,250,1,000,1,250,1,563,1,875,职位级别,没有重叠,大部分重叠,适度重叠,薪酬重叠度(下一级高位薪酬上一级低位薪酬)下一级薪酬幅度100%,重叠幅度设计的原则,设计薪酬重叠度的假设前提是：在下一个薪酬等级上技能较强、绩效突出的员工对企业的贡献比再上一个薪酬等级低位员工（比如新晋级员工）对企业的贡献相对更大,薪资的宽带设计,宽带薪酬的优缺点,宽带的优势：减少等级观念引导员工重视技能提升容易进行职位轮换薪酬的晋升通道延长缺点职位的晋升困难成本高,确定薪酬结构,薪酬,经济性薪酬,非经济性薪酬,固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股,工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全,总收入固定收入+变动收入（福利+工资）+（年度绩效奖励+长期激励）。,目录,引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬,薪酬管理的“格雷欣法则”,驴和骡子的故事；从恶币驱逐良币引起的思考；,薪酬管理薪酬与能力,能力=业绩？能力=工作态度吗？能力=工作年限吗？能力=学历吗？,薪酬管理薪酬与能力,能力=知识+技能+态度（参考绩效与工作经验）,能力素质模型在薪酬管理中的运用,薪点、职等,薪酬,薪酬的政策线,能力高于平均水平,能力低于平均水平,大材小用,小才大用,能力模型在薪酬设计中的应用通过能力评估决定工资水平,能力标准评估结果以客户为导向32团对协作33业务技能33培训与辅导32变革与思考34平均32.8,评估结果/标准=93%其工作水平为标准工资的93%=150093%=1395,目录,引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬,奖金的规则是否要明确？,陈纳德的发奖金的故事为什么不愿意明确的三大原因;怕总额无法控制；怕奖金的规则不好设计，引起不必要的麻烦；怕大家互相知道奖金的多少；需不需要明确？,需要什么样的标准,刘邦的兔子与猎狗的故事；标准是事先制订好，还是事后制订的？标准是否需要上下认可？标准是模糊的，还是明确的？,案例讨论,A公司是一家大型的家电制造商。最近，A公司推行绩效管理，自然，绩效如何与薪酬挂钩也成了一个重要的问题。B是A公司的人力资源经理，正在为设计绩效薪酬烦恼，领导要求绩效薪酬即要和公司效益挂钩，还要和部门考核得分挂钩，还要和员工绩效成绩挂钩，同时还要保持公司薪酬总额是可控的，如果你是B，您将如何设计绩效薪酬呢？,外部因素对奖金设计的影响,奖金设计与外部因素的影响老总的奖金究竟该不该发？如何过滤外部因素的影响；,奖金设计与公平,陈平分肉与公平的思考什么是公平平等、公平与效率,奖金制与提成制的对比,提成制A的收入固定发放的部分业绩提成业绩提成销售收入1%奖金制A的收入固定发放部分业绩奖金，业绩奖金目标达成率2000元,到底使用哪个模式？,企业的生命周期管理水平会影响行业的特点不同的管理层次混合使用的模式；,项目类型的奖金怎么发,练习；屁股决定大脑顾问公司的绩效薪酬项目的金额可