CMMI-项目策划.ppt

南京大汉网络有限公司韩金龙,CMMI介绍(项目策划),HANWEBNETWORKCO.,LTD,范围,适用于公司的所有类型项目，包含：开发型项目实施型项目复合型项目,项目经理QA、CM实施人员美工项目质量测试,测试人员开发人员,HANWEBNETWORKCO.,LTD,角色与职责,项目经理：组织进行项目估计、编制项目计划、提交项目计划评审申请、组织并实施项目计划与计划变更管理。QA工程师：编制质量保证计划，参与项目策划过程。CM工程师：编制配置管理计划，根据计划变更申请提供项目相关计划、将更改后的项目相关计划纳入配置库。测试工程师：编制测试计划，参与项目策划过程。项目组成员：参与项目策划过程、制定支持计划。项目部门：组织实施型、复合型项目策划结果的评审，并协调资源。开发部门：组织开发型项目策划结果的评审，并协调资源。项目/开发部门分管领导：审批项目计划评审的结果、接受项目的计划变更申请、负责权限范围内的项目计划变更审核、批准和管理。,HANWEBNETWORKCO.,LTD,入口准则,项目立项后项目PDP说明审批通过项目立项公告/项目立项申请表项目PDP说明项目软件需求说明书/软件需求分析报告,输入,HANWEBNETWORKCO.,LTD,流程图,HANWEBNETWORKCO.,LTD,主要活动-项目范围,项目策划前，项目经理应根据需求开发与管理过程完成项目需求调研工作，并形成需求文档。实施型项目为项目软件需求说明书开发型项目为软件需求分析报告复合型项目为项目软件需求说明书及软件需求分析报告（后者也可合并到前者之中）具体过程参见需求开发与管理过程。根据裁剪指南表及PDP说明中的裁剪结果，确定项目软件需求说明书或软件需求分析报告的评审及客户确认，采用以下方式：,HANWEBNETWORKCO.,LTD,主要活动-项目范围,HANWEBNETWORKCO.,LTD,主要活动-项目范围,HANWEBNETWORKCO.,LTD,主要活动-项目范围,HANWEBNETWORKCO.,LTD,主要活动-工作结构分解,根据所确定的工作范围，项目经理组织进行WBS工作结构分解工作，并用Excel或Project表示。WBS的目的是将项目分解为可管理的任务，作为项目计划与跟踪的基础。WBS分解详细程度的准则：任务包是否有利于分配与跟踪任务完成的状态是否可验证任务所分配的时长是否利于管理与控制在项目的策划过程中，应通过阶段完善的方式对WBS进行不断的细化与补充。为保证管理的有效性，对每项任务的大小不要超过五个工作日。,HANWEBNETWORKCO.,LTD,主要活动-项目估算,由项目经理组织估算活动。项目估算通常包括对项目规模、工期、工作量、资源、成本，以及由此产生的其它工作与资源的估算。项目的估算活动要求如下：确定需要进行估算的项（如：文档、代码、功能点、活动）、估算范围（如：规模、工作量、工期、成本等）、单位（如：功能点、代码行数、文档页数、人日、工作日等）。进行规模估算：根据项目情况从项目估算规程选择估算方法进行估算，项目组可采取多种估算方法对不同特点的估算项进行估算（例如使用功能估算法估算开发活动工作，使用实型项目估算项目实施工作）。,HANWEBNETWORKCO.,LTD,主要活动-项目估算,估算工期：根据项目进度要求、阶段划分与任务安排，估算每个阶段的工期与每个工作包的工期，体现在Project或Excel中。资源估算：根据工作包的大小与难度，综合项目资源到位情况，分配工作包的资源以及资源的工作量比例，体现在Project或Excel中。进行项目工作量估算：方式一：根据规模推算工作量，公式：工作量规模/项目组生产率方式二：选用项目估算规程中的方法直接估算工作量方式三：资源数量资源投入比工期工作量应充分考虑除软件工程活动以外的其它活动的工作量，如需求管理、项目管理、配置管理等工作的工作量。根据工作量推算成本：工作成本工作量单位人均成本,HANWEBNETWORKCO.,LTD,主要活动-项目估算,项目经理将估算结果体现在项目总体计划中，并予以应用，项目组应保留估算活动中的过程数据与最终估算结果，以便进行后期的数据度量。项目组还应进行持续的估算活动，确保估算数据在适当的时候得到细化与调整。,HANWEBNETWORKCO.,LTD,主要活动-项目估算,项目估算演示！,HANWEBNETWORKCO.,LTD,主要活动-编制项目计划,开发型、复合型对于开发型、复合型项目依据项目的PDP说明和以下要求编制项目相关计划：1、项目进度计划根据WBS、估算的工作量与阶段划分，确定项目相关任务的活动顺序与关联关系，设置起始时间与结束时间，形成项目进度计划，并确定项目关键路径。项目进度计划建议独立成文，以Project或Excel的方式展现。项目组开发负责人因先提交开发进度计划（Project）给项目经理，测试人员根据开发进度计划提交测试进度计划（Project）给项目经理。项目经理根据开发及测试提交的进度计划，调整项目进度计划（Project）。,HANWEBNETWORKCO.,LTD,主要活动-编制项目计划,开发型、复合型2、项目评审计划，体现在项目总体计划中根据项目阶段划分，设置检查点，确定项目技术评审和管理评审安排。,HANWEBNETWORKCO.,LTD,主要活动-编制项目计划,3、确定项目资源计划，并体现在项目总体计划或Project中根据项目进度安排，确定项目组各类角色的进入与退出时间，以及工作角色的数量与质量要求，形成人员计划。综合项目人力资源的能力水平、项目实际能力需求、培训条件，确定培训计划。明确项目组在工作场所、软件工具、硬件环境方面的需求。,HANWEBNETWORKCO.,LTD,主要活动-编制项目计划,4、项目采购计划，体现在项目总体计划中标识出暂时无法获取的资源（包括软件、设备、技术与服务），确定解决办法与要求提供的时间。解决方法包括：硬件采购、软件工具采购、软件复用、软件外包、租借等。硬件采购时，项目组依据供方协定管理过程提出采购申请，若有培训或服务需求时，应在采购申请中注明，以便采购部门实施采购。软件工具采购、软件复用、软件外包依照软件工具、外包、复用规程进行，必要时在使用前/后进行评估验证，以确保满足需求。,HANWEBNETWORKCO.,LTD,主要活动-编制项目计划,5、确定项目的沟通计划，体现在项目总体计划中确定项目组内部沟通与外部沟通的方式、内容、渠道与频度，形成沟通计划。沟通内容包括项目进展、技术、业务、问题等，如项目周报、项目例会、阶段报告。6、识别项目风险，体现在项目总体计划中依据风险管理过程确定本项目的风险跟踪频度与责任人，选用适当的识别方法识别项目当前的风险，并形成项目风险管理报告。7、确定项目成本计划，体现在项目总体计划中或独立成文根据估算结果、进度安排、资源计划确定项目组在各个阶段的成本安排，形成项目成本计划。项目立项阶段的“项目评估成本”也做为制定成本计划的参考。,HANWEBNETWORKCO.,LTD,主要活动-编制项目计划,8、制定测量计划，体现在项目总体计划中依据测量和分析过程从组织测量指标库中选取项目的测量项，制定项目测量计划。9、制定确认计划，体现在项目总体计划中根据进度计划里程碑阶段工作的划分，识别与用户确认的内容，制定确认计划。10、制定支持计划根据项目组的总体策划，由CM工程师编制配置管理计划、由QA工程师编制质量保证计划、由测试工程师编制测试计划，作为项目的支持计划。,HANWEBNETWORKCO.,LTD,主要活动-编制项目计划,实施型根据裁剪指南表及项目规模，应产生实施型项目总体计划（中小型省略）及项目进度计划。除此之外，也需要制定“支持计划”，即由CM工程师编制配置管理计划、由QA工程师编制质量保证计划，作为项目的支持计划。,HANWEBNETWORKCO.,LTD,主要活动-编制项目计划,项目计划编制演示！,HANWEBNETWORKCO.,LTD,主要活动-计划编制总结,HANWEBNETWORKCO.,LTD,主要活动-计划编制总结,HANWEBNETWORKCO.,LTD,主要活动-计划编制总结,HANWEBNETWORKCO.,LTD,主要活动-项目计划评审,原则上，立项后15个工作日内应完成项目计划的编制与评审工作。若未完成项目策划活动就需提前实施项目，则必须提交特批申请表经公司总经理批准后才能执行。但项目组必须在半个月内按要求补齐相关计划内容。项目计划评审的内容包括（但不限于）：项目目标是否明确，范围是否清晰。项目估算（规模、工作量、成本等）是否可信。项目生命周期模型以及选择过程模型是否合理。项目阶段和里程碑划分、评审计划是否合理。资源配置是否合理。职责分工是否清晰、合理。进度安排、各阶段费用安排是否合理并符合要求。风险是否考虑全面，缓解措施是否合理。测试计划中的测量项是否合理可执行。,HANWEBNETWORKCO.,LTD,主要活动-项目计划评审,开发型、复合型：开发型、复合型项目在项目计划编写完成后，由项目经理组织评审。评审内容包括：支持计划是否与总体计划、项目PDP说明保持一致。支持计划内容是否符合相关过程规定要求，是否可行。评审通过的项目总体计划和支持计划由项目组纳入配置管理并受控；评审不通过的项目计划，由项目组根据审核意见重新修改项目计划后在2个工作日内再次提交评审。,HANWEBNETWORKCO.,LTD,主要活动-项目计划评审,若项目计划评审通过，由项目经理将项目进度计划提交给客户审核确认。客户审核不通过，由项目经理根据客户审核意见重新修改项目计划后在2个工作日内再次提交评审。项目组对项目进度计划的修改要保留修订记录。项目计划批准后，项目经理需将批准后的项目进度计划发送给所有利益相关人（如：客户、销售部门、项目组成员、QA工程师、测试组、项目部门、开发部门、采购部门、公司内部相关影响组的代表等）。如果客户需要其他的项目计划，须得到领导审批后才可提交给客户。,HANWEBNETWORKCO.,LTD,主要活动-项目计划评审,实施型项目由“项目部门分管领导”直接审批项目进度计划、实施型项目总体计划，评审的过程详见评审规程中的“领导审批”方式，应在3个工作日完成项目计划评审工作。若审批不通过由项目组根据评审意见重新修改项目计划后在2个工作日内再次提交审批。若实施型项目总体计划审批通过，由项目经理将实施型项目总体计划提交给客户审核确认。客户审核不通过，由项目经理根据客户审核意见重新修改项目计划后在2个工作日内再次提交审批。项目组对实施型项目总体计划的修改要保留修订记录。项目经理须将批准后的项目计划发送给所有利益相关人（如：客户、销售部门、项目组成员、QA工程师、采购部门、项目部门、公司内部相关影响组的代表等）。,HANWEBNETWORKCO.,LTD,主要活动-计划执行和变更控制,项目组按计划执行项目活动，项目执行过程中如果项目的实际情况与项目计划产生偏差，应根据公司统一的计划调整标准及时修改项目总体计划以及相关的支持计划，项目计划的变更应遵守变更管理规程中“计划变更流程”部分。,HANWEBNETWORKCO.,LTD,主要活动-项目类型区别总结,HANWEBNETWORKCO.,LTD,主要活动-项目类型区别总结,HANWEBNETWORKCO.,LTD,主要活动-项目类型区别总结,HANWEBNETWORKCO.,LTD,输出,项目总体计划/