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,徐沁/执行董事盛高咨询,如何编写职位说明书,一、为什么要编写职位说明书,人力资源工作研究技术：工作分析-工作写实及分析工作描述-职位说明书工作评估-职位等级体系表工作设计-丰富化和挑战性,组织结构,职位职责,职位评估,形象对照,目标管理,绩效考核,薪酬体系,人力资源管理与开发,现代人力资源科学管理体系,3、职位说明书的作用,1、职位的要求2、招聘的形象3、培训的依据4、考核的基础5、薪酬的标准6、管理的基础,二、如何编写职位说明书,职位说明书的编写流程,明确企业目标,设计组织结构,确定部门职责,设计合理职位,形成执行文件,审核职责界限,设计描述表格,收集职位信息,职位说明书的编写流程,理清企业目标,设计组织结构,确定部门职责,设计合理职位,形成执行文件,审核职责界限,设计描述表格,收集职位信息,公司的目标发展方向？经营目标是什么？公司成功的关键因素是什么？业务成功的最有效的衡量标准是什么？为使公司获得持久竞争优势，期望员工做什么？,职位说明书的编写流程,理清企业目标,设计组织结构,确定部门职责,设计合理职位,形成执行文件,审核职责界限,设计描述表格,收集职位信息,1、组织结构定义的要素,组织结构决定了：正式的上下报告关系组织结构决定了：纵向层级，横向跨度组织结构决定了：组织/部门/职位关系组织结构决定了：一套沟通，合作系统,2，组织的基本运行规则,组织系统原则（1）一个上级的原则（2）责权一致的原则（3）既无重叠，又无空白的原则,垂直指挥系统（1）一个上级的原则（2）服从的原则（3）逐级的原则,横向联络系统（1）相互服务的原则（2）相互制约的原则,3、组织设计的三种基本型式,职能式事业部式矩阵式,1、组织结构的分析企业组织管理架构体系的分析基本管理组织结构为U型结构。即也可概括称为功能型垂直结构，是一种以权力集中于企业高层为特征的企业管理体制。,表现出的现象为：企业决策的高度集中和统一。不仅企业的战略决策由最高层做出，而且企业日常的生产经营协调也由最高层决定。与此相适应，企业的经营风险和责任也由最高层承担。在各级直线管理下设相应的职能参谋机构，作为管理组织的参谋部，分别从事专业性的咨询、服务、指导等管理工作。职能参谋机构对下级部门具有业务指导权和监督权，但没有直线指挥命令权。,在企业决策实行高度集权的同时，财务管理体制也具有高度集中性。企业内的各工厂和部门并不是自负盈亏的经济实体，作为企业的一个单位，它们首先是完成企业的计划，按照层级顺序向总经理负责。整个企业是一个利润核算单位，利润分配权掌握在有限公司公司手中，所以投资及资金的流向决策由有限公司公司作出。工厂实行分级承包、粗放型成本管理的方式，遵守有限公司公司与职能部门下达的成本等控制指标。而企业有限公司则按照各工厂及部门完成下达指标的状况给予奖惩。,表现出的优点：企业筹资与投资的协同效应。生产技术方面的协同效应，即集权决策与控制。市场开发与产品销售方面的协同效应。经营管理方面的协同效应。表现出的弱点：最大的弱点就是不利于发挥中层管理者主动性与创造性，市场决策缺乏灵活性和应变性。这些缺点在企业规模不大、产品品种单一或经营范围有限时还不明显。但随着企业经营日益大规模化、多元化和精细化，特别是随着产品的开发销售等内外部条件发生变化以后，这种功能型垂直管理结构越来越难以适应企业发展的要求。,直线制组织结构,厂长,车间主任,车间主任,班长,班长,班长,班长,班长,班长,直线职能制组织结构,总裁,销售副总裁,工程副总裁,制造副总裁,财务副总裁,人事副总裁,法务副总裁,销售部门,工程部门,制造部门,财务部,人事部,法务部,市场研究,销售,档案,运输和接收,生产,质量保证,研究小组,销售队伍,文档秘书,工厂一,工厂二,工厂三,班组长生产线1,班组长生产线2,班组长生产线3,班组长生产线4,流水线上的生产工人,2、新型管理组织结构的设定：,M型管理组织结构形式：M型管理组织结构正是为了克服U型结构的缺陷而出现的新型管理形式，它是以企业有限公司公司与中层和下层管理者之间的分权为主要特征。三种组织结构形式：事业部制超事业部制模拟分散制,事业部制组织结构,总经理,职能部门,职能部门,事业部A,事业部B,生产,生产,生产,生产,生产,生产,它是在公司有限公司公司的统一领导下，根据不同产品、不同地域划分各个事业部门，而每一事业部门分别有独自的产品服务、独自的利益，并成为利润责任中心。,主要特点：（1）企业的第二级机构不是按程序而是按企业经营的事业，（产品、地区、顾客等）划分部门，成立专业化的生产经营单位，即事业部。共有自己的产品和特定市场，所完成某种产品或服务的生产经营全过程。在事业部内仍按职能制结构设置职能管理部门。,（2）实行分散化管理实行分散化管理原则是：“统一政策、分散经营”，以此为基础处理公司同各事业部之间的关系。在公司统一政策的领导下，负责各项产品（地区）的生产、销售等全部活动，基本上相当于一个完整的企业；事业部虽不具有法人资格，但具有较大的生产经营权限。事业部实质是一个利润责任中心,各事业部均实行独立核算，自负盈亏。彼此间的经济往来遵循等价交换的原则。在公司内部形成由三种责任中心构成的完整的管理体制：即公司总部是投资中心、公司领导下的事业部是利润中心、事业部所属工厂是成本中心,（一）优点表现为：（1）事业部制具有很强的稳定性和适应性，它适应范围非常广泛，企业一旦采用这种形式，一般不需大的改变，即使工作环境剧变，也只要有稍加调整即可。（2）有利于公司最高层摆脱日常事务，集中精力研讨公司的重大问题，成为强有力的决策机构，同时使事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业整体效益。,（3）有利于发挥各事业部领导者的责任心，发挥其搞好本部生产经营的积极性和主动性。并能促使各事业部管理者从公司整体上组织本部的各项管理业务，使其得以培养和提高。各事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，事业部经理要经受企业高层管理者面临的各种考验。这有利于培养全面的经营管理人员，为企业将来储备干部。,（4）事业部作为利润中心，便于建立衡量工作绩效的标准，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，为企业战略决策提供依据。同时有利于提高经济效益，因为各部均以利润责任为核心，独立核算、自负盈亏，这就使使各事业部努力开发新产品，积极开拓和占领市场，充分利用本企业资源控制产品成本和利润，从而保证总公司长期获得最大经济效益（5）按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，提高劳动生产率。（6）各事业部可以有竞争、有比较，增强企业活力。,产品事业部制组织结构,总裁,家用电器副总裁,汽车零部件副总裁,家庭用具副总裁,公司行政副总裁,法律事务副总裁,公司财务副总裁,家用电器事业部,家庭用具事业部,公司办公室人员,法律事务事业部,公司财务事业部,汽车事业部销售,汽车事业部工程,汽车事业部制造,汽车事业部人事,客户事业部制组织结构,总裁,军事合同副总裁,消费产品副总裁,政府合同副总裁,公司合同副总裁,财务服务副总裁,地区事业部制组织结构,总裁,北美区副总裁,欧州区副总裁,亚洲区副总裁,南美区副总裁,澳大利亚区副总裁,（二）弱点表现为：（1）各事业部因都有自己的一套职能机构，因而人力成本较高。（2）各事业部自主经营、独立核算、考虑问题思路较窄，易形成本位主义，忽视整个企业利益，影响事业部间的协作。,（三）制定事业部制管理组织结构的必要条件1、加强高层管理，强化企业的决策中心（实质）集权与分权保持平衡。集权部分：（1）企业发展战略决策；（2）事业部发展方向与范围决策权；（3）投资分配权；（4）事业部经理聘用权；（5）事业部重要专业人员的人事安排权。上述方面采用集权方式的目的是保证企业的完整性。同时应注意的问题是企业最高领导班子的成员不能同时兼任各事业部的经理。,2、事业部的规模要适当，不能过大。否则就会难以进行工作和控制。事业部规模设计的原则：（1）经济性；（2）管理范围：基本涵盖生产经营过程；（3）管理成本与业绩的比率关系,事业部设计的思想之一是使事业部成为自己经营的单位，其自主经营的能力强弱，是能否发挥这种组织形式长处的一个关键。因此，企业高层要千方百计鼓励并培植事业部自强自主，使之成为自身良性循环的利润贡献体，而不能用自己庞大的职能机构来弥补事业部的不足。否则，不仅代替不了事业部的自身努力，还会使之更加依赖上层，丧失自我发展的原动力。,（四）事业部的控制事业部管理方针（1）有利于潜力的增长。（2）有利于效益的增长。（3）有利于公司组织与文化的统一性。绩效考核事业部是利润中心，在公司规定的经营范围内自主经营，承担扩张责任、利润责任和资产责任。自主权我们的方针是，只要符合事业部控制的“三个有利于”原则，就对之实行充分的授权。,控制与审计公司对事业部的控制与审计主要包括：（1）事业部的总经理、财务总监、人力资源总监、审计总监由公司任免。（2）依据经过批准的带来部预算对事业部的收支进行总量控制。（3）公司统一融资，事业部对资金实行有偿占用。（4）对现金实行集中管理，事业部对自身的现金流量平衡负责。（5）事业部定期向公司财经管理委员会提交财务绩效报告。（6）公司审计部对事业部履行审计职能。,服务型事业部服务型事业部的职能是以低利方式提供内部服务，以促进整体扩张实力。内部运作实行模拟市场机制。联利计酬事业部实行按虚拟利润联利计酬的报酬制度。在事业部的报酬政策上，公司遵循风险和效益与报酬对等的原则。,矩阵式组织结构（1）,总经理,产品经理,财务部,销售部,人事部,生产部,产品经理A,产品经理B,产品经理C,现代人力资源部门组织结构,人力资源副总裁,专家中心报酬招募/甄选培训/开发沟通传统性或变革性活动,现场工作者通用人力资源管理者变革性或传统性活动,服务中心信息技术服务请求的处理日常性活动,职位说明书的编写流程,理清企业目标,设计组织结构,确定部门职责,设计合理职位,形成执行文件,审核职责界限,设计描述表格,收集职位信息,1、确定部门职责的原则,精简效能统一,2、设计部门职责要达到,职能归属合理工作流程明晰权限责任明确运作有序高效,职位说明书的编写流程,理清企业目标,设计组织结构,确定部门职责,设计合理职位,形成执行文件,审核职责界限,设计描述表格,收集职位信息,1、一个职位在公司的位置,2、职位分类的方法,生产制造,市场销售,科研开发,技术服务,管理职能,3、职位分类的原则,职位划分合理职位设置科学职位名称规范数量等级清晰工作任务饱满,4、职位定编的原则,生产、制造-设备或产量市场、销售-任务的效能科研、开发-项目或投入技术、服务-效率的定编管理、职能-以比例定编,职位说明书的编写流程,理清企业目标,设计组织结构,确定部门职责,设计合理职位,形成执行文件,审核职责界限,设计描述表格,收集职位信息,完整职位信息的基本内容,-职位信息-职位职责-工作关系-工作内容-任职资格-影响程度,职位说明书的编写流程,理清企业目标,设计组织结构,确定部门职责,设计合理职位,形成执行文件,审核职责界限,设计描述表格,收集职位信息,描述风格对比,表格式-叙述式简单化-文牍化突出重点-面面俱到,职位说明书的编写流程,理清企业目标,设计组织结构,确定部门职责,设计合理职位,形成执行文件,审核职责界限,设计描述表格,收集职位信息,总原则：-既无重叠、又无空白-突出根本、体现关键-不随外部环境而变化,职位说明书的编写流程,理清企业目标,设计组织结构,确定部门职责,设计合理职位,形成执行文件,审核职责界限,设计描述表格,收集职位信息,撰写草稿,本人修改,上级审定,颁布执行,三、职位说明书编写内容,-职位信息-职位职责-工作关系-工作内容-任职条件,职位说明书核心内容,职位说明书（1）-职位信息,日期机构部门职位名称任职者签名上级职位名称主管姓名签名,职位说明书（2）-职位职责,（职位存在的理由、限度和目标）为：-目的在：-范围内做：-哪些内容工作,例：人力资源经理的工作描述,1.职位职责在公司的整体经营目标的指导下，为提升企业的竞争优势，提供最佳的人力资源保障。,职位职责的写法,为,在,做,为保持高质的服务水准以实现销售额、利润及保留增加客户的目标，,在公司的政策及营业方向和客户在质量、时间、可靠性和有效利用资金的要求下，,管理工资和福利调查，主持咨询项目，提供和促进客户服务，管理办公室员工及代理总经理职务。,（目标）,（限制）,（职位存在的理由）,“职位职责”举例,为保持高水准的服务以实现销售收入、利润、保留客户及完成预定目标，在公司政策和业务发展方向，及满足客户在质量、时间、可靠性和有效利用资金方面要求的指导下，管理薪资和福利调研及咨询工作，提供、促进客户服务，管理办事处员工，代理办事处经理。,职位说明书（3）-工作关系,外部,外部,人力资源经理面对的十大工作关系,十大工作关系,上级,下属,同事,局部/全局,员工/企业,内部/外部,管理/服务,决策/执行,竞争/公平,效果/效益,职位说明书（4）-工作内容,任职者职位名称日期,工作内容,影响程度,工作内容描述或下定义的基本形式为：给出任务的标题采用标准定义句型为了什么效果/结果，做什么。,影响程度全部部分协助,2.工作内容,成才,求才,用才,育才,外部环境,人力资源策略,企业目标,人力资源经理的工作描述,人力资源规划,人力资源规划,招聘与甄选,聘用与就业,培训,开发,转变观念,薪酬与激励