天路公司董事长兼总经理扎西江措.doc

天路公司董事长兼总经理扎西江措1、 项目过程中优先多安排培训；2、 如何有效推进公司战略和管理提升？对项目的意见：1） 首先要做的是战略规划，结合西藏经济发展、交通行业情况等外部环境，以及公司本身情况，包括公司定位、发展思想、今后投资方向、投资战略等，搞一个规划；天路面临第二次创业，公司股权转让的设置方案将决定今后企业的命运，设置如何既有效地引入新的管理机制，又能达到股权带动机制转变的目的？从上市到现在已经提取资产减值达2000万，希望新引进的股东能够一直把公司做大做强，但又害怕新股东带来不良后果，引狼入室，冲淡主业。股权设置既能引入有效的管理机制，又能有效控制。以后还是交通厅做为大股东，资产重组的基本原则是一定要稳，避免不必要的收购风险，在股权设置处于控股地位，否则不做。A、希望推荐几个备选股权结构方案。B、在资产交易，股权置换之前，五大股东内部股权是否能够优先置换重组？我自己考虑了一个方案，四家出资产的原股东中最少要保留两家股东，一是工程（主业），另一是运输（手上保有大量土地，争取为下一步天路房地产业的发展带来良好的起步，但目前没有资金。江总认为其时间成本太高，融资成本太高。天海夜市先独立出来，成为独立法人，股权结构多元化，大部分由职工持股；由其购买汽贸，天路购买天海股权，并投资发展它；然后把汽贸的股权转让出去）。（资产评估时增值4000多万，虚增现象严重。现在面临减提的困境）股权转让时，希望进入的区外企业要有很好的项目，并且要和天路发展方向相匹配；进入的企业具有民营企业和外资企业混合的成份；进入的企业能够与自治区官方有较好的关系，以便在发生问题时能够平衡地解决。在股权方案上不需要指出具体目标，但要明确哪种性质的占的比例各是多少。2） 在设计体系时（包括组织机构设置），要做到科学。“一个突破，两个转变，三个提升”。实现两个转变：由人治向法制转变；由劳动密集型的施工企业向技术管理的管理型公司转变，从而一是机构设置问题，另一是岗位设置，然后与机构相匹配的制度、职位等。今后政府每年有2030亿左右公路投资额，天路目标是争取达到市场份额的30%，而目前公司只有4亿左右的施工能力，所以，结构上要调整，作业层和管理层一定要分开。不管是管理体制的转变，还是制度建设，还是股权调整，目的或者落脚点有三个：一个市场占有率提升，依靠两个手段，一是工程质量提高，另一是管理水平提高，天路应成为质量效益型企业。要认识到天路的核心竞争力是什么，要提高市场占有率，还应在哪些环节上改善，哪些流程需要重新设计，哪些不必要的环节可以删除，从根本上提高核心竞争力。方案简单实用，不需要华而不实，要能够实施。提高市场占有率上，一定要熟悉西藏特殊的市场环境、政治环境。西藏人口不多，但地理位置、政治地位非常重要，很多问题的决策风险来自于国家高层。政策变更的导向对企业发展影响非常大，即政策风险很大。第二个落脚点，管理机制要提升。由经验管理向制度管理再向科学管理转变，人治向法治转变。三个方面的创新，包括用人创新（岗位设置、技能要求、人员配置等）、用工创新（按劳动合同管理和约束员工，从公司高层到一线工作要全部签定劳动合同，打破员工国有企业固定工人的陈旧思想，需要用最新的劳动合同模式）和分配制度创新（交通厅利于公司的政策出台，已经默许年薪制实行，正职20万，副职15万。高管人员年薪制方案包括底薪（达到20万杠杆）提成（设置多台阶）期股期权）。中层管理干部采用岗位工资，合理设置工资级别。一线员工采用工效挂钩）。通过三个方面的转变调动员工积极性，合理设置公司薪酬体系。会影响很多人的利益，要说明设置的原则，能够说服人。第三个落脚点，企业文化提升。企业文化是改革的精髓，要有机的融合在改革过程中，稳定员工队伍，与党建工作与西藏的特点等融合在一起。西藏党委政治工作非常重要，在企业文化建设时要充分考虑。西藏的员工特别能吃苦、特别能忍耐、特别能奉献、特别能战斗。改革过程中不希望因为某些人的变化影响企业，制度不能改变、目标不能改变、发展蓝图不能改变。要有前瞻性，可操作性。决策层存在的几个问题需要考虑：A）决策层研究企业投资与发展方向，有效防范决策风险；B）决策层不一定非要设在拉萨，一些重要的投资决策机构（如董事会、薪酬委员会等）可以放在自治区外，需要学识高、见识广的人才，便于招览吸纳人才；C）管理层今后向推行目标管理转变。要求设计的方案简单、有效、适用、方便。3） 引进外部资本和民营资本时涉及两个问题：一是设置股东标准，二是寻找股东的具体操作。需要方案说明民营与国营的比例多少较为合适，如何设置国