v岗位调整从宏观的组织架构到微观的岗位设计.ppt

林光明JackLimShanghaiSept.2003,岗位调整从宏观的组织架构到微观的岗位设计JobRedesignFromMacrotoMicro,MercerHumanResourceConsulting,Speaker:林光明JackLimDirectorMercerHumanResourceConsulting林先生现任美世咨询华东区人力资本咨询总监。加入美世之前,曾在某大学任讲师多年,并在另一家全球知名的人力资源咨询公司Hay集团任高级顾问。林先生曾领导和参与过许多大中型国有企业和外资企业的人力资源管理咨询项目,在岗位体系设计、企业文化、素质模型、和领导力发展等方面具有独到的心得。林先生1990年毕业于上海交通大学,获工学硕士学位;后赴新西兰梅西大学留学,于1999年获MBA。,MercerHumanResourceConsulting,人力资源经理无法摆脱的两难境地,在“51Job”的这次人力资源论坛，我们就来谈谈这个KeyWordJOB-如何优化我们的Job,才能使我们的员工更加“前程无忧”？,一线部门总在抱怨：“我们天天加班加点，人手不足，人力资源部就是不肯多给些人。”公司老总不时在督促：“我们Headcount太多了，工资成本太高，要考虑减少编制，提高效率。”每当就这个问题和一线部门经理讨论时，经理们一上来就说：“我们缺人，你看ABC业务需要如此如此，DEF业务又要求那样那样。”员工递交辞职报告时向人力资源部经理说：“我主要是考虑到职业发展，我觉得其他工作更有意思，能够提供发展空间。”今天在管理的领域到处都在谈“业务流程再造BPR”,却少有人研究和BusinessProcessRedesign密不可分的岗位调整JobRedesign,MercerHumanResourceConsulting,为什么要重新设计岗位？,重新设计岗位不能够解决组织机构的所有问题，也不是在任何情况下都适宜的。但是，重新设计岗位被证明是任何成功的组织变革ORGANIZATIONALCHANGE的必由之路，因为：岗位调整改变了员工和其岗位的基本关系岗位调整直接改变了员工的行为方式岗位调整为启动许多其他的组织变革创造了机会如果实施正确，岗位调整最终可以创造企业的人性化管理模式,MercerHumanResourceConsulting,为什么要重新设计岗位？,在中国，企业重新设计岗位具有独特的背景和意义：国有企业经历了从计划经济到市场经济的转变，当市场、经营环境的改变与企业资本结构的转变渗透到企业管理方式时，清理历史沉淀、变革工作的安排方式成为今天许多企业急于解决的问题。民营企业或新型的国有企业（如证券公司）在经历了十几年飞速发展，企业规模迅速膨胀、复杂化之后，如今进入了稳步、规范发展的阶段。清理前期随意性设置的部门、岗位，如今也成了当务之急。日资企业在全球范围内面临着改变传统的年资制管理模式，建立适应市场竞争需要的以绩效为导向的管理体系，需要从岗位着手。西方外企在这方面比较成熟，但是随着企业近年在中国业务的迅速发展，有些企业逐步将中心向中国转移，做为企业持续性需要的岗位的调整，在中国的调整周期相对缩短。,MercerHumanResourceConsulting,组织变革中的岗位调整过程,明确企业的战略与文化,澄清、调整工作与工作分配，调整编制，调整组织架构,相应调整岗位的配套管理体系,绩效管理系统变革,组织架构调整,流程调整,团队调整,岗位调整,战略与文化,薪酬激励系统变革,MercerHumanResourceConsulting,组织架构的五个基本部分Mintzberg的理论,Technostructure技术结构：帮助组织适应环境变化，优化流程、管理的功能部分。负责设计、规划、改变运作流程，或者培训该流程上的员工，但是他们并不自己运作该流程。许多组织机构的失败，正是缺乏了这样的机构，或者这部分机构不力。,HenryMintzberg的组织结构理论是至今国际上最权威的组织结构理论。他提出任何有效地运作的组织都需要由如图五个基本部分组成。但是，这五个部分的规模与重要性依组织所处的环境、技术、行业以及其他因素而各有不同。,StrategicApex战略指挥部,MiddleLine中间管理层,OperatingCore营运核心,Technostructure技术结构,SupportingStaff支持性员工,MercerHumanResourceConsulting,典型的企业主要职能模块,这是Mintzberg所述五大基本组成部分在企业的典型模块。,MGR,MGR,MGR,MercerHumanResourceConsulting,各种组织架构及其优、缺点,职能型组织架构FunctionalStructure以产品或服务为核心的组织架构（事业部式）Product/Service-BasedStructure以客户或地区为核心的组织架构Customer/GeographicalArea-BasedStructure业务流程团队组织架构BusinessProcessTeamStructure矩阵式组织架构MatrixStructure,MercerHumanResourceConsulting,组织机构的基本因素：管理结构,管理的层级ManagementHierarchy：管理的层级数量。扁平化组织问题。Flatstructurevs.Tallstructure.控制跨度SpanofControl:直接下属的数量。窄与宽的控制跨度Narrowvs.Broadspanofcontrol.决策流程的集中性CentralizationofDecisionMaking:企业主要决策，控制权力与职权的集中程度。Centralizedvs.Decentralized.,MercerHumanResourceConsulting,你的企业是否需要扁平化？,增加或减少管理的层级？一个案例分析ACaseStudyinthemailroom.企业副职问题组织的规模与组织结构：组织机构发展扩大的典型方式扁平化与权力下放集权化管理的三种主要原因分权管理的三种主要原因,MercerHumanResourceConsulting,岗位设计方法的演变,19世纪以前,1900-1940,1940-1970,1970-今,高,低,职责专业化的程度,MercerHumanResourceConsulting,具体岗位的设计,监管与控制SupervisionandControl专业化与标准化SpecializationandStandardization从监控到承诺建立员工的主动性FromControltoCommit-BuildingEmployeeCommitment团队设计Teams业务流程团队BusinessProcessTeam项目团队ProjectTeam自主管理的工作团队Self-managedworkteam,MercerHumanResourceConsulting,岗位调整的因素：员工的需要变化中的工作观念EmployeeNeeds-ChangingWorldofWork,MercerHumanResourceConsulting,岗位调整的因素：岗位设计与流程分析,不同层面的流程,OverallProcess,Totalcostsandcycletimesare“rolledup”athigherlevels,Activitycostsandcycletimescanbecapturedatlowerlevels,$650,ComponentActivities,MercerHumanResourceConsulting,岗位设计-角色和工作流程的关系,企业的使命企业战略核心流程,岗