人事职能.ppt

,第5章人事职能,5.1人事工作的性质、目的和系统方法,5.2人员选聘,5.3绩效考评和奖酬,5.4人力资源的培训与发展,5.1.1人事工作的定义5.1.2人力资源管理的系统方法-人事工作的职能概述5.1.3影响人事工作的环境因素,5.1人事工作的性质、目的和系统方法,第5章人事职能,3.1,人事工作的管理职能定义为,通过对人力资源要求的分析,不断地获得人力资源；通过招聘、选拔、安置、提升,把人力资源整合到组织中；通过考评和确定报酬,保持和激励他们对组织的忠诚与积极性,控制他们的工作绩效；通过培训和培养,开发他们的潜能,以支持组织目标的实现。,5.1.1人事工作的定义,下图显示了人事工作的管理职能与整个管理体系的关系。,5.1.2人力资源管理的系统方法人事工作的职能概述,根据人员的供需情况可以分为四种情形,人事部门对每种情形采取的行动都要有不同的重点,这在下图中可以说明。,对于供需都多的情形,重点应放在选拔、安置和提升方面,努力使现有的管理者更适合企业需要。对于供少需多的情形,就需要有不同的重点。对于供多需少的情形,则应认真审视公司计划，考虑是否需要改变。对于供需都少的情形,则应特别注意企业的计划,如果预期日后管理者需求增加,就应及早开始对管理者进行培养。,5.1.3影响人事工作的环境因素,环境因素包括外部环境和内部环境。外部因素包括科技的、经济的、文化的和法律等方面的因素,以及企业对外部管理者需求情况等；另一个重要的外部环境因素是经济发展；法律环境与政府干预也是一种不能忽视的因素。企业内部环境因素对人力资源管理的影响主要包括组织目标、任务、技术、组织结构、人事制度、报酬制度以及企业内部对管理者的供需情况等。,5.2人员选聘,5.2.1选聘管理者的系统方法5.2.2职务分析和职务设计5.2.3人员选聘,第5章人事职能,5.2.1选聘管理者的系统方法,下图概述了选聘管理者的系统方法。,新上任的管理者将担负起管理的职能,他们的管理工作将最终决定企业的效益。企业要对管理者的工作业绩进行考评,在此基础上决定管理者的报酬。管理者和企业就是在这种评估的基础上得到发展。最后绩效考评也成为提升、降职、重新安排工作以及退休决定的根据。,1.职务分析职务分析是企业一切人力资源管理工作的基础，人力资源的获取、整合、奖酬、调控和开发，都要根据职务分析所提供的信息来进行。图5-4描述了职务分析与人力资源管理基础功能的关系。,5.2.2职务分析和职务设计,(1)职务分析的用途职务分析所提供的信息,可用于企业中各项重要的人事管理决策。组织结构的设计。人事计划的制定。人员的招聘、选拔及安置。训练和培养计划的制定。绩效考评。职务再设计。职务评价。,(2)职务分析的内容与工作有关的内容。职务对员工资格的要求。工作绩效指标。职务背景。(3)职务分析的方法在收集信息的过程中,主要采用的方法有观察法、问卷法、谈话法和日记法。观察法是指分析者亲自对一个或多个员工的工作过程进行观察,并记录下所看到的一切。,问卷法是指由工作人员或管理者填写预先设计好的问卷,以便收集所需的信息,在职务分析中,应用极为广泛,其优点是可以在尽可能短的时间内收集到大量的信息。谈话法是指职务分析人员以个别谈话或小组集体座谈的方式与任职人员及其管理者进行面对面的交谈,由任职者自己对其所从事的工作的内容、目的、方法和条件等加以描述。日记法是指由任职人员自己记录下每天的活动内容。2.职务设计(1)职务专业化职务专业化是职务设计时按照劳动分工的原则将职务设计得尽可能简单。,(2)职务轮换职务轮换明显的有利之处在于它拓宽了员工的工作领域，给予他们更多的工作体验。另外，更广泛的工作体验也使得人们对组织中的其他活动有了更多的了解，从而为人们担任更大责任的职务。职务轮换存在的缺点是，将一个员工从前一个岗位转入新岗位，需要增加培训成本；还会因为员工们被安置在经验有限的岗位上工作而导致生产效率下降。另外，对一些非自愿地员工进行职务轮换，可能导致旷工和事故的增加。,(3)职务扩大化职务扩大化是通过增加员工职务范围方式来提高工作横向的多样性，这是解决职务专业化弊端的另一种方式。(4)职务丰富化下图描绘了职务丰富化所产生的职务特征和由此产生的结果。,(5)职务丰富化的职务特征模型职务特征：技能多样化，指一项职务要求员工使用多种技能去完成的程度；任务同一性，指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度；任务重要性，指一项职务对其他人的工作和生活具有实质性影响的程序；自主性，指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由、独立和自主的程度；反馈，指个人为从事职务所要求的工作活动所获得的有关其绩效信息的直接和清晰程度。,下图给出了这一模型。由模型可知，一个重新设计的职务会导致高度的内在激励、高度的职务满意感、较低的离职变动率和缺勤率和优秀的工作表现。,职务特征模型为管理者从事职务设计提供了具体的指导，右图说明了职务设计中的一些变化将可能导致五个核心维度的改善。,(1)合并任务管理者应当将现有的过细分割的任务组合起来，形成一项新的、内容广泛的工作。(2)形成自然的工作单位管理者应当将任务设计成一个完整的、具有同一性的、有意义的工作。,(3)建立起客户联系顾客是员工所做出的产品或服务的使用者，要是可能，管理者应当建立起员工与他们客户间的直接联系。这可增加员工的技能多样化、自主性和绩效反馈。(4)纵向扩展职务纵向扩展职务可以使员工产生责任感，并掌握以往保留在管理者手中的控制权。(5)开通反馈渠道通过增进反馈，员工不仅能了解他们所从事的工作做得如何，还能知道他们的绩效是改善了、降低了还是保持在一定水平上。,1.人员选聘的方式和途径(1)外部招聘外部招聘是根据一定的标准和程序,从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。外部招聘具有以下优点:被聘人员具有“外来优势”,其主要指被聘者没有“历史包袱”,因此如果他确有能力,便可迅速打开局面。,5.2.3人员选聘,有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。能够带来新鲜空气。,外部招聘也有许多局限性,主要表现在:外聘干部不熟悉组织内部情况同时也缺乏一定的人事基础。组织对应聘者的情况不能深入了解。外聘的最大局限性莫过于对内部人员的打击。(2)内部提升内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分的证实后,被委以更高职务,承担更大责任。,内部提升制度具有以下优点:利于鼓舞士气；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘；工作的正确性；有利于被聘者迅速开展工作。,内部提升制度也可能带来某些弊端,主要有:引起同事的不满。可能造成“近亲繁殖”的现象。可能造成被提升者不能胜任工作。(3)确定选聘途径的因素确定从内部还是从外部选聘管理者时,应根据具体情况而定,要考虑如下几个因素:职务的性质。企业经营状况。内部人员的素质。,(4)公开竞争为使企业赢得最合适的人选,实行公开竞争的方式是一种比较有效、可靠和合理的方法。(5)选拔与安置选拔管理者要挑选最合适的申请人来补充需要相应条件的职位，安置时,则是对所选人才的优缺点加以评估,为他们找到合适的职位甚至专门设计一个新的职位。2.选聘管理者的过程、办法和手段(1)初次面试(2)审查申请表(3)录用面试,为克服面试中的这些弱点,企业可以采用以下几种方法。首先,应对面试人员进行培训,使他们知道要了解什么。其次,面试人员应有准备地提出恰当的问题。第三,请不同的面试人员进行多次面试,这样可以对几个人的评价和感觉加以比较,给决定者提供较全面的信息。第四,用申请材料、各种测验成绩以及旁证材料作为面试的补充。(4)测验测验是运用系统的同一标准及科学的规范化的工具,对不同人员的各种素质加以公正而客观的评价。,最常用的测验可分为以下几类:智力测验；知识测验；个性测验；兴趣测验。,(5)一种有效的人员选聘手段人才评价中心评估过程的一般程序是:首先,明确评估目的、对象,考评对象是哪一级,什么岗位；第二,考评维度的选定,根据考评对象要求具有的能力来选定,如沟通能力、分析与决策能力、领导技巧、独立自主能力、组织计划能力、人际协调能力、灵活性等等；第三,活动形式的选择、设计和安排,根据待聘岗位需要决定。,最常用的测验可分为以下几类:智力测验；知识测验；个性测验；兴趣测验。,3.对新员工进行上岗教育上岗教育包括向新员工介绍企业、企业的职能、任务和人员等情况。,其他类似的测评技术还有案例分析与答辩、即席命题演讲、起草书面报告等等。,主要的工作情景模拟练习测评技术有以下几种。公文处理模拟练习。无领导小组讨论练习。企业决策模拟竞赛练习。,第5章人事职能,5.3绩效考评和奖酬,5.3.1绩效考评5.3.2奖酬管理,1.绩效考评的意义、性质与目的绩效考评是考评员工的工作行为、表现及其结果。对员工个人来说,则是上级和同事对自己工作状况的评价。绩效具有多因性、多维性与动态性。多因性，是指绩效的优劣不是取绝于单一的因素，而是受制于主、客观的多种因素影响。下图所示的工作绩效模型，列出了影响工作绩效的四种主要因素:激励、技能、环境与机会,5.3.1绩效考评,式中,P为绩效,S为技能,O为机会,M为激励,E为环境。此式说明,绩效是上述四种变量的函数。,P=F(S,O,M,E),其中前两者是属于职工自身的、主观性的直接影响因素,后两者则是客观性的间接因素。这个模型也可用如下公式表示:,激励是指激发员工的工作积极性,技能是指员工工作技巧与能力的水平,两者都对工作绩效起直接影响作用,要取得优良绩效,二者缺一不可:空有一身本事,却无干好工作的意愿,固然不能得到高绩效；仅凭干劲与热情而无必要的技能,也得不到满意的效果。其多维性,即需从多种维度或方面去分析与考评,如一个工人的绩效除了产量指标之外,质量、原材料消耗、能耗、出勤以及团结、服从、纪律等都需要综合考虑,逐一评估。,绩效的第三个特性是动态性,即员工的绩效是变化的。随着时间的推移,绩效差的可能转好,绩效好的也可能变差,因此管理者切不可凭一时印象,以僵化的观点看待下级的绩效。绩效考评的目的与功能(1)绩效考评首先是一种绩效控制手段,另一方面,绩效考评也是执行惩戒的依据之一。(2)绩效考评是按劳分配、论功行赏、建立合理奖酬制度的基础和奖酬管理的重要工具。(3)绩效考评结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准。(4)绩效考评对员工的培训与发展有重要意义。,2.绩效考评的标准一是员工的工作积极性,具体反映衡量完成目标和计划时所做的努力和成绩,即工作中所作贡献大小。二是员工在工作中表现出来的能力,对于一个管理者来说这些能力包括明智地制定目标的能力:设计达到这些目标的方案的能力,以及成功地完成这些方案的能力。另外还应包括用人能力、沟通能力及监督控制能力等等。3.绩效考评的方法(1)绩效考评时所选择的考评内容的不同可以将绩效考评分为以下三种基本类型：品质基础型。行为基础型。效果基础型。,从考核的技术方面分类，可以将绩效考评的各种方法分为两大类：客观型考评法。主观考评法。(2)常用的具体考评方法分级法。这类方法最常用的是以下几种形式：个体排序法。强制分配法。量表法。关键事件法。评语法。行为锚定评分法(BARS法)。,(3)新型绩效考评方法。目标管理法(MBO)。目标管理法具有三个明显的优点:目标明确,高度民主性,培养性。按管理者标准考评管理者。对于管理者的最佳考评办法是利用管理的基本方法和原则作为考评标准。4.绩效考评的实施过程(1)确定考评内容(2)选择考评者(3)分析考评结果,辨识误差(4)反馈考评结果(5)绩效考评管理,奖酬的实质,就是企业对它的员工(包括管理者)给企业所作的贡献,付给的相应的回报或答谢。企业的奖酬主要由薪酬、福利和奖励三种成分构成。薪酬,又可称工资。它的主要性质还是维持职工的基本生活水准,对激励职工努力工作与提高绩效所起的刺激作用不大,但却较为稳定。福利。这也是一种补充性的奖酬,往往不是以直接金钱支付的形式。奖励。这也是最能体现激励作用的。,5.3.2奖酬管理,下表给出了将员工的奖金与绩效相联系的常用方法。,为了确保建立在绩效基础上的奖励计划与企业目标一致，专家们提出了以下建议：建立明确的目标；建立清晰的联系；设定可实现的目标；给员工一些权利；使奖励更加有意义；立即支付。,利润共享和效率成果共享。这是一种通过新型的奖励计划来促进整个公司增强激励效果和生产率的奖励方式。利润共享。激励的原则是，使员工相信只要更努力的工作使公司或部门获得更多的利润，就能最终分得其中的一部分利润。效率成果共享。对于制造业和服务业，这种方法的作用更为突出。另外，效率成果共享部门的所有成员都会获得奖励，不论个人对提高生产的贡献大小。运用效率成果共享方式激励员工要注意抓住以下几个重要因素。首先，管理者必须将员工的奖金与他们创造的效益相联系，将增加的效益作为奖金，一部分奖金被员工共享，剩余部门为作为公司增加的利润。第二个因素是鼓励员工参与，管理者要建立一种机制，积极地征求、总结并执行员工关于工作的建议。第三个因素是鼓励员工合作。,效率成果共享的主要优点是：生产量创纪录的显著增加；增加对员工的吸引力；使员工学会更多的业务本领；缩减不必要的超时；员工持股和股票期权。经济奖励被广泛地用作激励因素，但它也会产生一些负作用。一是经济刺激可能使个人和团体产生恶性竞争，破坏团队合作；二是会使员工过分关心现金或股票之类的外在奖励，而忽视了如成就感和工作乐趣这样的内在奖励；三是这些外在奖励只能产生短期效应，而很难产生长期的责任感；四是这种奖励往往是刚性的，一旦长期没有增加甚至因绩效下降而减少就可能引起员工的不满。合理的奖酬制度要求具有公平性、竞争性、激励性、经济性和合法性。,(3)网络分析法网络分析法就是应用网络图来反映出一项计划中的任务、活动过程、工序、工期及费用的先后顺序或相互关系，通过计算确定出关键路径作为控制的重点，寻求最佳的控制方案。(4)统计分析法统计分析法是运用各种数量分析方法，对有关的历史数据进行统计分析，从而了解有关因素的发展情况，并据此进行趋势预测的方法。(5)专题分析法专题分析法是指有专门的人员针对某一专题做出专门的报告和分析的方法。(6)现场观察管理人员不应忽视通过亲自观察来进行控制的重要性。,第5章人事职能,5.4人力资源的培训与发展,5.4.1人力资源开发的重要性5.4.2管理者发展过程和培训5.4.3管理者培训的方法5.4.4职业发展5.4.5组织发展,人力资源开发的重要性可归纳为四个方面:(1)开发和尽量充分利用现有人力资源的潜能；(2)是现代企业对社会应尽的一种不可推卸的义务；(3)是在外界人才市场上有力竞争的手段；(4)是使员工感受到本企业对个人重要需求得到满足的关怀与照顾,对他们价值的尊重与信任,从而培养出他们对企业归属感和责任心的过程。,5.4.1人力资源开发的重要性,5.4.2管理者发展的过程和培训,在决定具体的训练和发展计划前,有三种要求必须加以考虑。一是组织本身的要求；二是与企业经营和工作本身有关的要求；三是有关个人训练要求的资料,。管理者发展过程经过几个步骤,首先是个人目前的工作,然后是事业前途中个人的下一任工作,最后是组织未来的长期发展要求。这些步骤见下图。,1.目前的工作管理者的发展训练必须以对要求的分析为基础,这一分析可以通过实际的工作业绩和表现与按规定应该达到的工作业绩和表现进行对比来得到。,2.下一任工作在确定下一任工作的培训要求时,也采用了类似的过程,特别是要把目前的能力与下一任工作所要求的能力相比较。3.未来的要求组织应在培训和发展管理者的方法上,做得更加深入一步,为他的更远的将来做好准备。,1.在职培训(1)有计划地前进(2)轮换工作(3)设立“助理”职务(4)临时性晋升(5)委员会(6)辅导2.企业外部的培训,5.4.3管理者培训的方法,