WGG组织岗位图.ppt

2008-3-27,1,WGG总裁岗位框架,WGG法律事务经理,WGG流程系统经理,WGG财务经理,WGG人力经理,WGG全球运营经理,WGG首席技术官,KPI:5大指标,KPI:5大指标,KPI:5大指标,KPI:5大指标,KPI:5大指标,KPI:3年战略规划市场份额市场排名客户忠诚度,KPI:被CEO/COO/BU长批准的渠道规划、符合3年规划要求实施与计划的符合率渠道容量和能力符合海尔增长计划有竞争力的渠道成本,KPI:供应链成本库存周转天数供应链能力保障供应链定单执行率,KPI:客户满意度质量损失率当年不良率保证期体系成熟率,KPI:收入利润增幅市场份额客户满意,CEO,直接报告：14人间接报告：6人,特别助理,KPI：有管理者总体的年度日历按照BU/PL的业务目标来确定项目的协同和优先级按照进度计划和目标的项目完成率确保有正确的项目管理流程,KPI:5大指标,BWP3,中国区总经理,BWR1,2008-3-27,2,直接报告：4人间接报告：17人,KPI:市场份额市场排名客户忠诚度3年战略规划,KPI:OEM供应商选择定单执行质量控制资金控制,KPI:一次到位率重复故障维修率咨询到位率维修成本,KPI:上市时间新品质量成本控制型号标准化,KPI:当年不良率质量损失保证期体系成熟PL客户满意度,L1,L2,L3,KPI:收入利润增幅市场份额客户满意,WGG法律事务经理,WGG流程系统经理,WGG财务经理,WGG人力经理,WGG全球运营经理,WGG首席技术官,冰箱PL亚太（非中国）经理,冰箱PL欧洲经理,冰箱PL中国区经理,冰箱PL美洲区经理,5人,冰箱PL中东/非洲区总监,2008-3-27,3,WGG全球营销副总裁,PL长,PL营销经理,PL未来产品营销经理,PL现有产品营销经理,PL市场沟通经理,PL市场研究经理,直接报告：8人间接报告：0人,KPI:产品理念的普及率MRD(市场需求定义)及时完成率及时上市率新品上市的市场反馈()媒体反应、客户反应）,KPI:收入PL的毛利产品市场份额产品市场排名预测准确率EOL产品库存,KPI:客户知名度和满意度的提升产品的知名度市场沟通计划与产品上市的匹配度产品观念的普及率,KPI:调研项目及时交付率调研报告被PL采纳率以研究数据为基础的支持PL五大指标的计划计划指标的达成率,L2,L3,型号未来产品营销经理,型号现有产品营销经理,KPI:产品理念的普及率MRD(市场需求定义)及时完成率及时上市率新品上市的市场反馈()媒体反应、客户反应）,KPI:收入PL的毛利产品市场份额产品市场排名预测准确率EOL产品库存,L4,L5,5人,PL战略规划经理,KPI：经过批准的PL3年业务计划PL市场份额PL市场排名,工厂质量经理,TCE经理,新品审核经理,部件入厂管理经理,商品检验经理,模块改善经理,重大事件闭环经理,整机测试经理,体系推进经理,KPI：年内新品不良率实践计划完成率年内大面积故障,KPI：体系达中率质量损失额外部审核一次通过率,KPI：客户满意度客户体验项目,KPI：当年不良率前三个月质量损失降低型号达标率,KPI：部件质量损失现场不良率,KPI：三个月开箱不合格率市场开箱问题检出率市场信息重复发生,KPI：模块损失额模块当年不良率,KPI：重复发生次数内外质量损失下降信息到期闭环率,L2,L3,L4,直接报告：8人间接报告：（工厂数）人,BWF4,BWF4,2008-3-27,5,PLTCE&Q经理,TCE经理,直接报告7人间接报告3人,销售TCE,开发TCE,售后TCE,数据分析经理,客户体验经理,项目推进经理,2人（国内、国外）,1人,4人（按TCE环节定编）,KPI：国内：信息分析准确率增值信息闭环率国内当年不良率海外海外当年不良率信息分析准确率,KPI：客户满意度客户体验项目完成率,KPI：客户满意度项目完成率,L3,L4,L5,2008-3-27,6,PLTCE&Q经理,新品审核经理,（根据产品型号定编）直接报告6人,L3,L4,型号新品审核经理,超标推进经理,KPI：当年不良率新品本年不良率型号达标率,L5,KPI：型号整改达标率当年不良率,开发部的型号经理,事业部的新品经理,2008-3-27,7,PLTCE&Q经理,部件入厂检查SQE经理,直接报告：2人间接报告：9人,事业部质检处长,9人,部件检验经理,部件标准化推进经理,L3,L4,L5,KPI部件损失降低质检体系闭环率,KPI新部件上市不良率图纸标准合格率（内容+流程）,2008-3-27,8,PLTCE&Q经理,商品检查经理（商检）,事业部商检经理,直接报告：9人间接报告：9人,9人,事业部验货经理,9人,KPI:外观损失降低事业部当年不良率事业部验货型号达标率事业部9999信息不重复发生,L3,L4,L5,2008-3-27,9,PLTCE&Q经理,模块改善经理,直接报告：8人间接报告：无,模块质改经理,8人分模块（压机、电脑板、内漏、外损、8个模块）,KPI：模块质量损失额模块当年不良率,L3,L4,L5,2008-3-27,10,整机测试经理,直接报告：6人间接报告：无,检测技术经理,测试定单及体系经理,KPI：新品上市年内损失新品当年不良率实验室体系符合率,KPI：定单执行率实验体系符合率,3人,3人,L4,L5,L6,2008-3-27,11,重大事件闭环经理（2人）,直接报告：4人间接报告：12人,国内事件闭环经理,海外体系闭环经理,出口事件闭环经理,海外工厂闭环经理,KPI：信息闭环率0重复发生,KPI：海外损失降低事件闭环率事件0重复发生措施100%到位率,KPI：海外工厂不良率海外工厂闭环率海外工厂当年不良率,KPI：产品认证审核不良率海外定单影响率体系事故0重复发生,事业部质量部长,售后部长,开发质量部长,9人,2人,1人,L4,L5,PLTCE&Q经理,L3,2008-3-27,12,体系经理,1人,直接报告：无间接报告：9人,事业部体系经理,KPI质量损失率外部审核一次通过率,L4,9人,PLTCE&Q经理,L3,L5,2008-3-27,13,KPI：批准的三年战略规划规划的实施到位市场份额市场排名,KPI：模型设计（有否）内部认可（规划）满足上市客户认可（feedback）市场排名(level),KPI：客户知名度和满意度的提升率产品的知名度市场沟通计划与产品上市的匹配度产品理念的普及率,KPI：专业机构正面报道的数量专业机构管理计划专业机构对海尔战略正面评价数量专业机构对海尔产品的推荐数量种类,WGG总裁,WGG全球营销副总裁,战略规划与研究经理,产品外观设计经理,市场沟通经理,专业机构管理经理,PL营销经理,直接报告:4人间接报告:1人,L1,L2,L3,2008-3-27,14,WGG总裁,WGG零售渠道管理总监,直接报告7人间接报告人,国内渠道经理,其他五大区域的渠道经理,经营体经理,9大经营体，如国美、苏宁,大经营体渠道经理,工贸的渠道经理,国家/工贸的渠道经理,渠道开发经理,区域的渠道开发经理,KPI完成渠道开发目标渠道前6个月的绩校完成新区域的开发目标,KPI完成渠道开发目标渠道前6个月的绩校完成新区域的开发目标,KPI渠道的收入（回款）渠道利润、增长率在渠道的份额、排名渠道满意度,42工贸1-2人工贸,KPI渠道的收入（回款）渠道利润、增长率在渠道的份额、排名渠道满意度,KPI渠道的收入（回款）渠道利润、增长率在渠道的份额、排名渠道成本渠道满意度,KPI渠道的收入（回款）渠道利润、增长率在渠道的份额、排名渠道成本渠道满意度,KPI渠道的收入（回款）渠道利润、增长率在渠道的份额、排名渠道成本渠道满意度,KPI渠道的收入（回款）渠道利润、增长率在渠道的份额、排名渠道成本渠道满意度,L2,L5,L4,L3,L1,2008-3-27,15,生产助理工程师(应5人实际5人),核算员(应6人实际6人),KPI:材料成本完成率、物料控制人工成本控制工资审核、操作及三E卡管理员工经营,L5,L6,L7,生产计划助理工程师(应7人实际7人),质量助理工程师(应7人实际7人),KPI:利润产值T-2备货一次合格率效率员工氛围,KPI:市场收入T-2备货综合效率物料采购到位率,KPI:质量损失一次合格率检测平台考评员工质量培训用户满意度,直接报告5人间接报告:0人,2008-3-27,16,成本核算师(应8人实际8人),L5,L6,L7,KPI:材料成本完成率产成品,发出商品存货周转控制原材料发票入帐准确率一次合格率SAP入库准确率供应商索赔兑现到位,制造费用核算师(应1人实际1人),KPI:公司总体费用率控制盘点产成品资金占用各项费用付款外加工发票审核、挂帐付款,直接报告:9人间接报告:0人,2008-3-27,17,行政助理(应2人实际2人),L5,L6,L7,KPI:氛围建设员工满意度安全基建支持,直接报告:9人间接报告:0人,沟通专员(应1人实际1人),KPI:员工做大本部上稿冷凝器快报,工会干事(应1人实际1人),KPI:月度例会资料、办公室管理员工满意度合理化建议,2008-3-27,18,BU供应链战略经理,BU供应链战略创新经理,KPI:对标及最佳实践的收集绩效辅导（差距分析与改善方案）项目成本控制项目推进网络、汇报机制与平台搭建项目进度及时完成率,KPI:近期：现状分析，对标改善方案远期：供应链成本比率优于行业标杆,BU供应链战略项目经理,KPI:项目发布完成率项目0延误,L3,L4,L5,项目推进经理,项目经理,L5,BU战略企划经理,BU战略绩效经理,行政主管,工会干事,KPI:平台搭建、网络搭建、汇报与管理机制搭建项目预警与跟踪,KPI:项目进度项目收益项目成本，面积,KPI:现状分析（成本、生产力、战略规划与布局）标杆及行业最佳实践资源计划,KPI:绩效差距分析与改善绩效系统取数日清管理,KPI:信息督办0延误费用控制文件档案管理0差错,KPI:员工满意度工会、行政工作0差错协调、沟通0投诉,WGG供应链副总裁,L2,4人,2人,2人,5人,直接报告：2人间接报告：0人,直接报告：8人间接报告：0人,直接报告：7人间接报告：0人,2008-3-27,19,定单执行主管,配送主管,线长,制造经理,质量经理,制造高级经理,外检主管,检验主管,工艺技术主管,质量主管,KPI：S&OP计划执行率单台制造费用人均效率,KPI：当年不良率质量损失,KPI：S&OP计划执行率产品结构占比发货计划执行率定单预测准确率,KPI：T-1合格齐套率帐、物、卡一致,KPI：T日执行率人均效率产量人均销售收入能源动力费用率时间稼动率,KPI：售后备件损失现场退次率,KPI：开箱不合格,KPI：直通率当年不合格,KPI：质量损失,L4,L5,L6,PL供应链长,PL长,L3,2008-3-27,20,定单执行主管,国内定单员,海外定单员,SAP计划管理员,发货计划员,L6,L7,KPI：S&OP计划执行率产品结构占比订单预测准确率,KPI：S&OP计划执行率产品结构占比订单预测准确率,KPI：SAP排产准确率BOM准确率投入产出准确率,KPI：发货计划执行率帐、物、卡一致,制造经理,L5,2008-3-27,21,线长,效率经理,6S管理员,成本核算员,技术员,支持工程师,L6,L7,KPI：人均效率产量节拍直通率,KPI：员工抱怨,KPI：失败货物移动条数投入产出准确盘点差异,KPI：BOM准确率员工培训技术效率管理,KPI：LOB平均节拍,班长,操作工,KPI：产量生产节拍操作不良,KPI：产量操作节拍操作不良,L8,L9,2008-3-27,22,外检主管,外检员,检验主管,检验班长,现场工程师,6S管理员,L6,L7,KPI：备件损失现场推辞率,KPI：现场批不合格培训,KPI：现场批不合格不良品判定,KPI：员工抱怨,质量经理,L5,2008-3-27,23,工艺技术主管,工艺技术工程师,质量主管,海外质量员,不良品鉴定员,KPI：直通率当年不良率新品直通率,KPI：海外质量损失海外当年不良率,KPI：不良品修复率帐、物、卡一致,L6,L7,质量经理,L5,2008-3-27,24,BU采购经理,BU采购战略与绩效经理,KPI:业务合规率战略执行符合率,BU海外采购中心经理,KPI:定单执行率CAR反馈目标达成（CAR闭环考核）基础信息台帐合规率,L3,L4,KPI:零部件成本降低比例目标成本达成率新品采购周期达标率零部件入厂合格率,BU大宗物料采购中心经理,KPI:定单执行率定单交付响应速度大宗物料库存,PL采购中心经理,KPI:有竞争力的成本降低比率零部件定单交付响应速度零部件质量赔付完成率新品完成率,BUNPI支持中心经理,KPI:优选零部件比例新机型零部件重用率目标达成率新产品材料成本目标达成率整机材料成本目标达成率,L5,战略支持经理,KPI:战略执行业务合规审计,PLNPI支持经理,KPI:优选零部件比例新机型零部件重用率目标达成率新产品材料成本目标达成率整机材料成本目标达成率,海外采购经理,KPI:定单执行率CAR反馈目标达成（CAR闭环考核）基础信息台帐合规率,大宗采购经理,KPI:定单执行率定单交付响应速度大宗物料库存,PL采购经理,KPI:成本降低比率零部件定单交付响应速度零部件质量赔付完成率新品完成率优选及有价值供应商供货比例的提升,WGG供应链副总裁,L2,直接报告：9人间接报告：0人,5人,2008-3-27,25,BUTPM体系保障经理,KPI:体系有效性、问题关闭、安全零事故,BUTPM资源保障经理,KPI:流程合规性、项目支持满意度、海内外项目技术支持、网络竞争力,L3,L4,BUTPM经理,KPI:总维修成本TPM故障对收入达成和订单交付的影响度项目支持满意度装备能力提升设备恶性停机、安全事故设备安全、计量、基础体系,L5,TPM项目支持经理,TPM流程创新经理,L5,TPM体系审核经理,TPM计量体系审核经理,BUTPM安全体系审核经理,BUTPM培训体系审核,KPI:客户满意度技术方案论证项目实施闸口海内外项目技术支持,KPI:流程搭建、网络竞争力、项目流程合规性,KPI:体系直通率、有效性、问题关闭率,KPI:体系直通率、有效性、问题关闭率,KPI:人员资质认证符合性、人员等级评定,KPI:体系直通率、有效性、问题关闭率,BUTPM技术经理,KPI:设备恶性停机技术培训设备革新,WGG供应链副总裁,L2,2人,4人,2人,直接报告：2人间接报告：0人,直接报告：6人间接报告：0人,直接报告：6人间接报告：0人,2008-3-27,26,BU流程革新经理,PI信息系统管理经理,KPI:系统违规问题发现及时率系统操作符合率客户满意度,BUPI项目推进经理,KPI:项目经营成功率项目进度符合率分时遵守率,L3,L4,PI流程革新推进经理,KPI:物料相关流程执行符合率损失闭环及时率合规审计成本效益比物料相关流程建设达标率,KPI:流程革新成本收益比原材料供货TAT分时遵守率准时齐套率BU供应链物料相关流程建设达标率物料相关流程违规问题发现关闭及时率,L5,系统监控维护经理,KPI:系统操作符合率,业务分析经理,KPI:系统违规问题发现及时率,关键项目管理经理,KPI:项目立项有效数分时遵守率项目经营成功率,一般项目管理经理,KPI:项目立项有效数分时遵守率项目经营成功率,合规审计经理,KPI:物料相关流程执行符合率损失闭环及时率合规审计成本效益比,流程革新经理,KPI:物料相关流程建设达标率原材料供货TAT,L6,园区合规审计员,KPI:物料相关流程执行符合率损失闭环及时率合规审计成本效益比,WGG供应链副总裁,L2,6人,3人,7人,4人,直接报告：3人间接报告：0人,直接报告：13人间接报告：0人,直接报告：7人间接报告：0人,直接报告：2人间接报告：0人,2008-3-27,27,PL战略与绩效经理,KPI:现状分析（成本、生产力、战略规划与布局）、标杆及行业最佳实践、资源计划执行策略绩效差距分析与改善日清管理项目预警与跟踪,PLJIT采购经理,KPI:T-1齐套率零部件不良对订单交付的影响度,L3,L4,PL供应链定单经理,KPI:国内外定单需求分析、完美履约库存成本,PL供应链OEM管理经理,KPI:OEM定单需求分析、完美履约库存成本,PL供应链总监,KPI:PL供应链成本PL供应链库存周转天-原材料、成品PL销售收入-供应能力保障PL供应链定单执行率客户定单5天内的满足率（OTS工贸收到定单-到出货）,PL供应链工厂管理经理,KPI:有竞争力的人均效率工厂生产品质订单完成率收入达成率,KPI:绩效差距分析与改善绩效系统取数日清管理,KPI:信息督办0延误费用控制文件档案管理0差错,KPI平台与网络搭建、汇报与管理机制搭建项目预警与跟踪,KPI:项目进度0差异项目收益,战略企划经理,绩效推进经理,行政主管,项目推进经理,项目经理,KPI:T-1齐套率零部件不良对订单交付的影响度,事业部JIT采购经理,L5,订单支持及大宗需求管理,国内订单经理,海外订单经理,海外散件经理,KPI：大宗材料需求及库存定单支持,KPI：国内定单需求分析、完美履约库存成本,KPI：海外定单需求分析、完美履约库存成本,KPI：海外散件定单需求分析、完美履约库存成本,WGG供应链副总裁,L2,KPI:现状分析（成本、生产力、战略规划与布局）、标杆及行业最佳实践、资源计划,PL长,直接报告：5人间接报告：0人,2008-3-27,28,BU战略企划经理,KPI:现状分析（成本、生产力、战略规划与布局）标杆及行业最佳实践资源计划,BU战略绩效经理,KPI:绩效差距分析与改善绩效系统取数日清管理,L4,L5,行政主管,KPI:信息督办0延误费用控制文件档案管理0差错,工会干事,KPI:员工满意度工会、行政工作0差错协调、沟通0投诉,BU供应链战略创新经理,KPI:近期：现状分析，对标改善方案远期：供应链成本比率优于行业标杆,BU供应链战略经理,L3,2008-3-27,29,项目推进经理,KPI:平台搭建、网络搭建、汇报与管理机制搭建项目预警与跟踪,项目经理,KPI:项目进度项目收益项目成本，面积,L4,L5,BU供应链战略项目经理,KPI:项目发布完成率项目0延误,BU供应链战略经理,L3,2008-3-27,30,L1,L2,L3,直接报告：2人间接报告：按PL数,KPI客户满意度客户体验项目,KPI质量损失额质量损失率当年不良率体系符合率,2008-3-27,31,直接报告：13人间接报告：1人,L2,L3,KPI：收入（回款）利润、增长率、份额、排名销售成本客户忠诚度预测准确率,KPI：当年不良率质量损失保证期成熟度客户满意度,KPI：收入（回款）利润增长率、份额、排名预测准确率营销成本、ROI客户忠诚度,KPI：客户知名度和满意度的提升产品的