精益现场督导人员职能提升.ppt

精益现场督导人员职能提升,1,1,2,3,丰田生产方式,丰田的人材培养,丰田经营哲学应有的姿态,豐田的基礎哲學共存共榮,相困互難扶時持互伸援手,顧客,供應商輿社會,員工,股東,共存共榮,明确清晰的目标,掌握重点管理方法,贯穿工作的指导思想,一线管理者,C,B,A,縮短前置時間,消除浪費,降低庫存,要點,豐田生產方式基本理念一準時制,豐田生產方式常用現場管理方法,降低库存,降低庫存的意義迫使员工迎接背水之戰库存减少问题就浮出水面问题解决后，更进一步降低库存建立能引以为傲、激发工作价值的强韧职场,豐田生產方式基本理念一準時制,豐田员工教导的宗旨培育人材的根本在於建立其基本技能及實戰技術，培育感性認識與理論相結合，並強化其科學、技術的知識以及管理的能力，使其成為能開拓新時代的人材，從而實現人材的自働化。,豐田的员工教导宗旨,豐田的员工教导目的,豐田员工教导的目的,员工教导的五大方面：團隊合作人際溝通有效領導激勵教育訓練,豐田的员工教导展開,建立適當的績效測量激發士氣制定行為規範及時告知新的信息承認并回報取得重大貢獻的成員正確選拔成員明確目標,豐田的员工教导展開一團隊合作,建構密切的人際網絡關係要求：不同層次不同職務的人群能盡情溝通達到：溝通壁壘的消除組織聯絡的暢通情報資源的共享集思廣益、共同解決問題,豐田的员工教导展開二人際溝通,領導：指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程。領導者必備的三要素：領導者必須有部下或追隨者領導者擁有影響力領導者通過影響部下來實現目標,豐田的员工教导展開三有效領導,以身作則,一個有效的激勵系統的組成部分,金錢激勵增加薪水績效獎期權退休保證金晋升額外津貼,非金錢性激勵口頭表揚建議性批評特別的認可或多或少的職業安全令其感興趣的使命或多或少的工作的責任,豐田的员工教导展開四激勵,2005年,用了73年時間,豐田壓倒通用,一舉坐上世界汽車業的頭把交椅,並在利潤上將通用等公司遠遠拋在身後。利润超过了美国的通用和福特的利润总和的两倍。,TPS成就了超強競爭力,第一部分豐田生產方式,豐田流现场的员工教导,TPS不只是提升生產性的工具，而是導引企業思考如何建構應有方向與理念的經營哲學。本篇主要从以下三方面展开：基礎哲學基本理念常用管理方法,豐田生產方式,豐田生产方式基礎哲學,豐田的基礎哲學尊重人性,尊重人性的本质：有員工才有公司，有公司才有員工愛護員工如同家人探索生命的價值、工作的意義以自己、職場、公司為榮,诸行无常與生產有關的各種因素時時刻刻都在發生變化，經營者首先應有變的覺悟，對這種瞬息萬變的局勢必須有徹底的認識，再者就是思考應變之道。,豐田的基礎哲學諸行無常,現地、現物、實情、實態:問題的原因存在於現場一切源於現場事實在發生后會被目擊者的主觀意識左右解决问题以现场的實情、實態為判斷依據,豐田的基礎哲學現地、現物、實情、實態,豐田生產方式基本理念,豐田生產方式的基本理念有兩大主軸,所有的東西，配合必要的時機，在最後剛好來得及的時刻及時生產。,機械自動化人員自働化,TPS的兩大支柱就是構建在扎實的豐田基礎哲學之上,準時制(JIT)內涵按定單生產實現零庫存。生產過程中所有的浪費（不需要）、（不平衡）、（不合理）都要予以節省，以節約公司的營運資金。在必要的時候，只供給必要的材料，只生產必要數量的產品，絕不保留多餘的庫存。,豐田生產方式基本理念一準時制,缩短前置时间（leadtime）前置时间：生产前的准备时间豐田生产的目标在于缩短前置时间，面对风云变幻的市场态势，企業需要持续改善来缩短前置时间，从而减少库存，降低公司承担的风险，提升企業的活力，以应对瞬息万变的市场动向。,豐田生產方式基本理念一準時制,浪费的分类机会损失的浪费C（品質）營銷機會獲利D（交期）资源的浪费所谓资源的浪费是指在产品生产过程中所需的资源（人、物、设备）不能被充分地使用。,豐田生產方式基本理念一準時制,浪费的分类工作方法上的浪费改善无法持续作業未標準化,豐田生產方式基本理念一JIT,自働化內涵機械自動化機械上設置各種監視活動使機器能夠自我監控、運轉，同時自働通報異常。人員自働化由人員強烈的責任感和主人翁的意識而催發的働。,豐田生產方式基本理念二自働化,建立自働化意识就是培育人材,豐田生产方式的升华,其实，豐田生产方式所揭示的不只是生产方式而已，而是培育经营高层到第一线的作业员对事物的观察角度和思考方法，诚如豐田一再强调“造车的同时先要造人”。而豐田生产方式的两大支柱中准时制和自働化的意识主要是靠人员实现的，因此豐田方式最终对企业的影响是对人材的培养方式。,豐田流现场的员工教导,第二部分豐田的员工教导,製造中感覺，感覺中思考，思考中創造,豐田的员工教导展開五教育訓練一,對全體新進員工的統一培訓角色轉變学生企業人,培養善於觀察、思考的員工,豐田的员工教导展開五教育訓練二,公司對在職員工的培訓,透過現場改善培育人材,第三部分豐田经营哲学应有的姿态,豐田流現場的员工教导,傳統的對豐田生產方式的理解TPS只是提升生產性的工具正確的理解TPS是導引企業思考如何建構應有方向與理念的經營哲學。,豐田经营哲学应有的姿态對TPS的正確認識,企業在導入TPS時存在的問題欠缺對豐田生產方式本質的了解，只是人云亦云的導入剛好及時JIT、看板管理或單元生產等個別手法。TPS發揮機能的條件被忽略。,豐田经营哲学应有的姿态企業導入TPS時存在的問題,促使TPS發揮機能的條件企業文化、長期方針和目標推動豐田生產方式的導入與維持機制的人員構建適合自家企業的豐田生產方式，再實施,豐田经营哲学应有的姿态TPS發揮機能的條件,企業文化、長期方針和目標如：有彼此合作、相互切磋琢磨以自我提升并讓職場乃至公司整體活的改善的企業文化；有自己的企業願景，對於顧客及社會貢獻的基本態度，對於製造的理念；從公司的方針做考慮，檢查公司內部的共識事項和豐田生產方式是否有相互矛盾之處。,豐田经营哲学应有的姿态TPS發揮機能的條件,推動豐田生產方式的導入與維持機制的人員進行意識改革，從公司的高階開始導入豐田理念；豐田生產模式的導入需要企業高層的認可、支持和推動。和人事部、教育部做最佳聯繫。對推動者本身或相關人員提供配套的人事考核，以回報他們的努力。,豐田经营哲学应有的姿态TPS發揮機能的條件,構建適合自家企業的豐田生產方式，再實施根據企業實際導入豐田模式，構建適合自家企業的豐田生產方式，再付諸實施。注意：對改善得到的成果（如：時間）在事前做好確切安排，使改善真正有意義,豐田经营哲学应有的姿态TPS發揮機能的條件,豐田流現場的员工教导,改變錯誤認知TPS是經營哲學而非方法論。,意識改革必須要有企業愿景，也就是先描繪出理想藍圖后，能逐漸朝理想目標前進，也因此經營層和員工的意識必須有所改革。,豐田流現場的员工教导,多餘人力的安排企業在改善是首先要和高層主管確認，如何處置多餘人力的問題，并以不開除為首要條件。,豐田流現場的员工教导,堅持不懈導入TPS是一個漫長而艱巨的過程，要有堅持不懈的思想。,豐田流現場的员工教导,不追求降低成本的風潮在現場為降低成本過度刪減工數，最先面臨的問題是沒有培訓的時間；其次是沒有改善的時間；最後連檢查設備的時間都沒有了。,豐田流現場的员工教导,不過度依賴系統過度依賴ERP系統的直接後果是員工不再進行自主思考，更無從思考問題,豐田流現場的员工教导,現場不要用“派遣人員”現場管理對派遣人員沒有直接管理權；派遣員工與正式員工的差異使對等的表達意見、相互幫忙的立場被破壞。,豐田流現場的员工教导,異常處理異常如果無法在規定時間內處理，就應該停線，切不可繼續負隅生產，將不良品流入下一工站。,豐田流現場的员工教导,裁員與委外公司裁員與業務外包都會將公司多年積累的專業知識與技能流失。此外，裁员会影响员工的工作情绪。,豐田流現場的员工教导,最高極致的浪費最高極致的浪費：員工有充分的能力卻讓他做能力以下的事情。,豐田流現場的员工教导,只求更好設定了最好的目標會使改善終止，只有不斷的設定更好的目標才能使一切更好。,豐田流現場的员工教导,機械化【機械化】絕對無法減少工數，減少的只是該工程上所耗費的體力負擔。,豐田流現場的员工教导,交辦工作交辦工作而不是交辦作業。作業只是標準模式的重複，工作是在給定目標后由員工自己主導進行。可以激發員工挑戰工作的勇氣。,豐田流現場的员工教导,將品質內建於工程每個工程中只做良品，只有良品才能傳給下一工站。,豐田流現場的员工教导,注重實踐經常動手、動腦，開展透過實踐、重視實際體驗的學習模式。,豐田流現場的员工教导,要有：永續經營的理念；,豐田流现场的员工教导,企業就像斜坡上的小球不進則退,豐田流现场的员工教导,要有：奮戰到底的精神；,明确清晰的目标,掌握重点管理方法,贯穿工作的指导思想,一线管理者,C,B,A,明确清晰的目标,掌握重点管理方法,贯穿工作的指导思想,一线管理者,C,B,A,1、明确清晰的目标,目标管理是什么？目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术；目标管理不是目标的管理。目标管理是对实现目标的过程的管理。,1具体的“这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？”2可考核的（考核标准）“上级知道如何衡量他的工作结果吗？”3具有一定挑战性的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4时间性（完成时间）“该项工作应该在什么时间完成？”考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中,好目标,高质量：源于设定目标（订规划）写清楚：,目标管理是企业内部上下级澄清彼此期望值，提高自我认同感的有效工具每个部门的具体阶段工作目标可以不断变化，但目标管理的原则和方法基本不变在复杂多变的环境中，目标管理提供了公司内部沟通和密切关系的机会，并促进部门和公司的学习过程目标管理提倡双向互动的方式，通过实践，通过一组包括业绩、流程改善和个人发展在内的目标来实现企业和员工的双赢局面,目标管理的内容,目标管理的重要特点,参与计划和自我管制,用目标锁定连接,辨别重点目标,参与计划和自我管理,目标制订者同时成为所设目标的承担者,为了达成目标，每个员工都应在自己的职务范围内，独立地理解目标，并按规定的程序和方法去努力工作，发现更好的程序和方法立即提出。,各人把自己一个年度或一个时期内应完成的成果作为目标提前确定，让个人目标和整体目标联接，并明确自己应该承担的目标内容，重点指向。,每个人有明确的工作职责和职务意识，并以工作为主体，每个人应充分明晰这项工作目标的质与量,以自己制定的目标作为对自己工作的评估基准，用以时刻鞭策自己为实现自己的目标而努力,职务意识和彻底的责任感,目标管理推进的阶段与目标体系化,设定目标阶段,总经理制订公司目标与方针商讨与调整部门目标的设定和记录部门目标的、商讨及决定主管与员工谈话个人目标的设定个人目标的汇总,过程管理,上司的总体性管理相关目标的整体调整汇报表制订畅所欲言的双向交流自我进行管制权限委让通过自我管制，实现自我启发记录,测定和评价阶段,主管与员工当面评价达成度的测定和评价和人事考核制度结合与同事评价相结合自我评价与自我启发记录,中层主管如何给部门设立目标,确定目标完成的日期第七步,列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步,列出实现目标需要的技能和授权第五步,为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法第四步,检验目标是否与上司的目标一致第三步,制订符合SMART原则的目标第二步,正确理解公司整体的目标，并向下属传达第一步,沟通,执行,发生在主管与部属之间就评估所做的讨论。面谈内容包括下列各点：让部属知道主管对他的评估要点。两方面同意一个公平的评估的方案。双方都对评估的结果形成统一的看法。双方对工作中应改进的部分进行讨论。双方对绩效改进计划形成一致的意见。,目标管理的重要过程：沟通-评估面谈,经过评估面谈后，主管与部属都已各自“归位”，回到了各自日常的工作岗位。这时，对部属施以在职辅导就变成主管日常工作的一部分了。通过在职辅导，使得员工的日常工作在目标管理的基础上得到有效的改善,目标管理的重要过程：执行中的在职辅导,成功的目标管理会使员工：,有做好一项工作的成就感管理技能得到提升热情高涨担负更多的工作责任在本企业工作中成长,明确清晰的目标,掌握重点管理方法,贯穿工作的指导思想,一线管理者,C,B,A,2、掌握重点管理方法,让工作变得更简单,有效的沟通技巧,及时激励,善于发现问题和解决问题,日常管理至少应该包括三个不同层面的内容,善于预防、控制和解决问题,问题：就是指“应有的状态”和“现状”的负差距。,应有状态的内容包括计划、指令、标准、法令、想法等。,发现和解决问题是主管的重要使命,应该做到而没有做到，不应该发生而发生了。,解决问题可以用来扩大我的能力范围,问题,问题的提升：应有的状态与现状一致时，似乎没问题，但如果提升“应有状态”时，将产生新的问题。,QC七大手法简要说明,手法,目的,图示,层别法,将混合的数据层别开来，以利比较,AB,A,B,查检法,柏拉图,特性要因图（鱼骨图）,推移图,散布图,真方图,管制图,作为收集数据之用,找出重要项目,找出因果关系,将数据推移看其趋势,观察二种特性数据间之关系,观察品质的分配状况,判断制程是否正常之用,预防和控制问题的方法,现场管理中解决问题的金科玉律：1）当问题（异常）发生时，及时去现场。2）检查现象（有关的物件表象）。3）当场采取暂行处置措施。4）发掘真正原因并将之排除。5）标准化以防止再发生。走动式管理（三“现”主义）：现时、现地、看现象,解决问题的方法,善于解决问题,现象,问题,原因,对策,衡量、追踪及控制改善成效,当我们观察到.或发现.时,这现象是否正常？跟标准或目标比较差异程度？其差异是否不该存在？,为什么会发生异常？,如何改善异常？如何共致发生异常的原因？,例如：人员出勤率90%,确认并定义问题What,When,Where,Who,How,Howmuch,目标：人员出勤率95%,请假人数太多,处置：公布人员出勤状况治标：采轮休请假管制治本：员工向心力,问题解决程序简表,你常会有这样的困扰吗？,让工作变得更简单,我从早忙到晚但是没有一件事情是完成的。,我这么拼命，结果却是白忙一场。,感觉自己一直被工作追着跑，累！我到底在忙什么？,让工作变简单的10种方法,1.问清楚工作目标，避免重复做工！2.勇敢说“NO