组织职能概述 (3).ppt

第六章组织职能概述,第一节组织职能的含义及内容第二节管理宽度与组织层次第三节组织中的职位设计,第一节组织职能的含义及内容,一、组织职能的含义及过程（一）组织职能的含义管理的组织（organizing）职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。分工与合作，这是管理的组织职能的两大主题。组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进行有效的集体活动的组织结构。,第一节组织职能的含义及内容,组织结构组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。,第一节组织职能的含义及内容,（二）组织职能的过程职位设计划分部分职权配置人力资源管理协调整合组织变革,第一节组织职能的含义及内容,二、组织的两类基本特征（一）结构性特征（StructuralDimensions）结构性特征包括正规化、专门化、标准化、职权构造、复杂性、集权化、专业化和人员构成这八个方面。（二）背景性特征（ContextualDimensions）背景性特征包括组织的规模、组织技术、环境、目标与战略以及文化这五个方面。,第二节管理宽度与组织层次,一、管理宽度（管理幅度）每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的。这个限度称为管理宽度或管理幅度。韩信用兵，多多益善据史记和汉书记载，韩信，淮阴（今江苏清江西南）人，善于带兵打仗。刘邦从实战中加深了对韩信的认识，经常同韩信探讨带兵打仗策略，同时评论诸位将军带兵能力。一次刘邦问韩信：“如我能将几何？”信曰：“陛下不过能将十万。”上曰：“于君如何？”曰：“臣多多益善耳”。高祖笑道：“既然你那么会用兵，为何还被我抓住？”韩信答曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为陛下擒也。且陛下所谓天授，非人力也。”（史记淮阴侯列传）。,第二节管理宽度与组织层次,二、管理层次管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。（记笔记）（一）管理层次的影响因素组织的规模技术的影响管理幅度的影响（二）组织层次的副作用层次多意味着费用也多层次的增加加大了沟通的难度和复杂性众多的部门和层次使得计划和控制活动更为复杂,（三）减少管理层次的好处1.可以减少管理人员，节约管理费用；2.加快信息沟通，减少信息传递中的遗漏和失真，有助于提高管理工作效率；3.上下级直接接触，增进共识，消除隔阂，加强指导，提高领导工作的有效性；4.有利于扩大下属的管理权限，调动下属人员工作的积极性、主动性和创造性，提高其管理能力和管理水平。5.可以克服机构庞杂、人浮于事、公文旅行、文件过多、官僚主义等机关过多综合症。,第二节管理宽度与组织层次,三、管理宽度与管理层次的关系反向关系,第二节管理宽度与组织层次,一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。近年来企业组织结构有一种由高耸向扁平演化的趋势，扁平型结构被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对较高。扁平型结构与高耸型结构,第二节管理宽度与组织层次,四、管理宽度是一个权变因素多年来，许多学者和管理者对管理宽度这一问题进行了研究。早期的人们试图寻求一个广泛适用的最佳管理宽度值。但现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度是不存在的。管理者所能有效监督的下属人数在客观上的确是有限度的，但具体的人数取决于特定条件下的各种因素的综合作用。,第二节管理宽度与组织层次,五、影响管理宽度的各种因素上下级双方的素质与能力计划的完善程度面临变化的激烈程度授权的情况沟通的手段和方法面对问题的种类个别接触的必要程度其他因素,美国洛克希德公司定量分析方法系统地衡量确定各主管人员的管理幅度，基于对七个方面的因素的考虑：（1）地点相近性；（2）职能相似性；（3）职能复杂性；（4）直接监督的需要程度；（5）督导性协调的需要程度；（6）计划；（7）助手配备情况。通过对前六个因素划分等级并设置相应的点值，如表1所示，可以相加获得主管人员的监督和控制指数。按助手配备情况，可以得到修正系数如下：配有直接助手时，修正系数为0.7；配有负责行政、计划的助手时，修正系数为0.75-0.85；配有4位助手时，修正系数为0.4。监督和控制指数修正后的缩小，意味着主管人员的负担已为助理人员所减轻，所以可以相应在扩大管理幅度。对照表1可得出其管理幅度建议数。进一步按助手配备情况加强修正，即可求出该主管人员的管理幅度。,表1影响管理幅度的因素分级表,表2管理幅度建议表,例如，某个配有直接助手一名的领导，他的七项因素的合计得出的“监督和控制指数”为40，其对应的管理幅度建议数是4。而配备一名直接助手的修正系数是0.7，则“修正后的监督和控制指数”为40*0.728，其对应的管理幅度建议数是6。由此，可以看出，领导助手的配备，有助于领导管理幅度的加大。,课堂练习：某个配有4个助手的领导，他的七项因素的合计得出的“监督和控制指数”为50，求他的管理幅度是多少？,第三节组织中的职位设计,一、职位设计的含义和演化（一）职位设计的含义：职位设计就是将若干工作任务（tasks）组合起来构成一项完整的职位（job）。,第三节组织中的职位设计,一个职位要存在并有意义，必须满足这样几个特征：具有明确而且能够检验的目标，这是一个职位之所以存在的理由；具有明确的职责，也就是必须清楚该职位所承担的任务或活动；具有明确的职权，以使占据该职位的管理者有可能去实现其目标。,第三节组织中的职位设计,（二）职位设计的演化1.按照专业化分工的原则设计职位专业化分工的好处：提高人员的工作熟练程度减少因工作变换而损失的时间使用专用设备减少培训需求扩大劳动者的来源降低劳动成本,第三节组织中的职位设计,过度分工的负面影响：枯燥、单调乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致厌烦和不满情绪；工作之间的协调成本上升，影响了总的效率和质量。,第三节组织中的职位设计,2.职位扩大化这是为了克服由于过度的分工而导致的工作过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。它主张通过把若干狭窄的活动合并为一件工作的方式来扩大工作的广度和范围。,第三节组织中的职位设计,3.职位轮换职位轮换是让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。如在仓库工作的工人，可以在卸货、出货、记录、盘点等多项职位上定期轮换。这样有利于促进员工技能的多样化，在一定程度上减少了工作的单调和枯燥的感觉。有些企业在中、低层的管理职位上进行定期或不定期的职位轮换，以更好地培养和激励管理人员。,第三节组织中的职位设计,4.职位丰富化职位丰富化设计，就是要将部分管理权限下放给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作的内容、工作的方法、工作的进度等等。职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富化则是指从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。,第三节组织中的职位设计,5.工作团队当职位设计是围绕群体而不是个人时，就形成了工作团队（Workteam）。近年来，工作团队代表了一种日益盛行的职位设计方案，越来越多的组织采用这一方式来安排工作以期提高组织的竞争力。,第三节组织中的职位设计,二、职位特征模型没有放之四海而皆准的最好的职位设计。理查德哈克曼（J.RichardHackman）和格莱戈奥海姆（GregR.Oldham）所提出的职位特征模型（jobcharacteristicsmodel）颇有指导意义。,第三节组织中的职位设计,MPS=(技能的多样性+任务的完整性+任务的重要性)/3*自主性*绩效的反馈MPS=motivationpotentialscores激励潜力分数：该指标是衡量一个职位本身对人们的激励程度。,第三节组织中的职位设计,职位特征高低举例：1、工作的技术含量/多样性高：小型汽车修理厂的所有者和经营者。低：汽车制造公司装配线上的工人。2、工作完整性/同一性高：个体裁缝店的裁缝。低：服装厂流水线的工人。3、工作重要性高：医院里危重病房的护理人员。低：医院里擦地板的人员。4、工作自主性高：推销员。低：超市收银员。5、工作反馈高：电子产品工厂中进行电子元器件安装，然后进行检测了解其性能的工人。低：电子产品工厂中进行电子元器件安装，然后将产品交给检验员进行检测的工人。,工作特性与员工工作时心理状态和工作结果的关系1、如果一个职位的工作内容需要多种技能才能完成，而且所有完成的是一个完整的工作过程，同时这个工作任务非常重要，那么任职者就会感到这个工作很有意义。那些具有自主性的职位，也就是自由度和独立性较高的职位，会使任职者体验到个人的责任感。如果一个工作能够及时给员工以反馈，员工就能知道自己的工作结果怎么样。2、当一个任职者出现这3种心理状态时，即体验到工作的意义、体验到责任感、了解关于工作结果的信息，他的工作积极性就会提高，工作绩效和工作满意度也会提高，而缺勤率会降低，流动性也会降低。,关于任职者具体到每个任职者，是否能表现出这样的工作结果，或者说表现强度如何，要取决于它的成长需要的强度。任职者成长的需要越强烈，他的