计划职能 (5).ppt

第二章计划职能,凡事予则立，不予则废！,桃园结义,管理应当预见将来，管理者要面对未来，要把握未来，要通过自己切实的努力去实现自我未来的理想，而做好这一切，计划工作极其重要！-法约尔,【开篇案例】松下电器工业公司的故事,30多年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思（Zenith）公司等统治着美国的电视机市场。如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场。,松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了250年的规划。松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。松下公司的成功说明了什么呢？它说明了广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建。,杰拉尔德.班瑟发动了一场可乐战争可口可乐和百事可乐是享誉世界的著名品牌。到1995年，两个品牌的产品占据了美国市场75%的软饮料市场份额。它们的成功可以部分归功于两家公司所采用的产品生产和产品促销整体策略。这一战略的优点：1.它迫使装瓶商受排他性协议的制约，从而为本行业建立了一个较高的进入堡垒。2.旨在建立全球品牌的大量广告投入（1990年可口可乐花了1.9亿美元；百事可乐花了1.7亿美元），实现了其产品的差异化。20世纪90年代，一位加拿大企业家杰拉尔德.班瑟却发展出一套新的可乐市场发展计划，引发了一种新的吸引消费者的战略，从而使全球的可乐市场环境经历一场变革。,班瑟的战略是生产一种低价位的可乐，生产和装瓶都由他自己的公司柯特公司（Cott）完成，产品作为一种家庭品牌直接销售给大的分销机构（如连锁超市）。这样，就绕开了装瓶商。他最初在加拿大实施这一计划，接着扩展到美国。分销商之所以看上柯特可乐，重要原因之一是它可以使他们获得比经销可口可乐和百事可乐高15%的利润。为了实施他的战略，班瑟计划不做任何广告（这样他能降低产品售价），并且利用像沃尔玛这样的零售商近几年建立起来的高效率的全国分销系统。这一低成本战略使柯特可乐突破了可口可乐、百事可乐与其装瓶商所签定的排他性协议所形成的进入壁垒。柯特公司把其产品运送到沃尔玛的地区分销中心，接着由沃尔玛负责下面的分销和广告工作。,班瑟并没有就此停步。他也向全球性的装瓶商网络供应可乐浓缩液，不过价格只是可口可乐和百事可乐的1/6。在上述成功的基础上，到1994年中期，柯特公司已经在全世界与英国、法国、西班牙、日本、美国等90家零售连锁公司签订了供货协议。,正如案例所表明的，在一个行业里可以有不同的竞争方式。为了找到一种可行的进入某一市场、并在其中有效竞争的方式，管理人员必须研究其他企业的竞争战略。而在一个充满不确定性的竞争环境里，管理者必须进行全面细致的计划，以找到有效的竞争战略。,第二章计划职能,有关计划的名言：会做计划是人与动物的主要差别之一。做计划是管理者与一般人的主要差别。计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一。,第一节计划和计划工作,一、计划和计划工作的定义计划工作：广义：指制定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。狭义：指制定计划，即根据实际情况。通过科学地预测、权衡客观需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。,第一节计划和计划工作,计划：是对未来组织活动的指导性文件。它提供了从目前的现实通向未来目标之间的道路和桥梁。是计划工作一系列活动完成之后所产生的结果,第一节计划和计划工作,二、计划工作的任务（5W1H)做什么Whattodoit?为什么做Whytodoit?何时做Whentodoit?何地做Wheretodoit?谁去做Whotodoit?怎么做Howtodoit?,例：营销计划内容,课外作业：编制一份学期计划书,第一节计划和计划工作,三、计划工作的性质1、目的性7、强制性与弹性2、首位性3、普遍性4、效率性5、持续性6、创新性,第一节计划和计划工作,四、计划工作的作用1、管理者指挥的依据；2、降低风险掌握主动的依据；3、减少浪费提高效益；4、控制的标准。,十五期间四大指标仍未完成,有效计划的特点：（1）统一。组织每次只实施中心指导性计划。（2）连续。计划是一个连续的过程。在这个过程中，管理者公司各个层面的计划，并进行不断调整与完善。（3）准确。管理人员在计划过程中，应该尽可能利用其所掌握的信息。（4）灵活性。即在环境发生变化时，能对计划进行响应的调整。,5.计划工作的原则,综合平衡原则承诺原则限定因素原则改变航道（修正）原则灵活性原则,第一节计划和计划工作,五、计划的分类按计划期限分类：长期计划、中期计划和短期计划按制定者的层次分类：战略计划、管理计划、作业计划按工作职能分类：人力资源计划、生产计划、销售计划等等,第一节计划和计划工作,按计划的性质分：指令性和指导性计划按计划的表现形式分：宗旨、目标、策略、政策、程序、规则、规划、预算等按计划的对象分：综合计划、局部计划、项目计划情景计划情景计划（scenarioplanning）是对未来情况的多重预测和随后如何对这些情况进行有效反应的分析。,程序,规则,壳牌公司的情景计划在1984年，原油价格为每桶30美圆，包括壳牌公司在内的绝大多数分析人员和管理人员都认为到1990年将达到每桶50美圆。但是，壳牌公司进行了一项情景计划的练习。在这项练习中，他们假定原油价格下降到每桶15美圆，然后要求管理人员提出在这种情况下应做出何种决策。最后，管理人员提出一系列的计划方案，包括通过采用新技术以降低原油开采成本、提高低成本的炼油设备的投资、卖掉不赢利的加油站等。通过审计这些建议，公司高层管理人员得出,结论：即便原油价格继续上升，上述措施同样使公司的利润增加。所以，他们将这些计划付诸实施。20世纪90年代，原油价格果然下降到每桶15美圆。与其他竞争对手相比，壳牌公司早已采取了在低价原油市场上获取利润的一系列措施。结果，到1990年，壳牌公司的赢利水平是其竞争对手的两倍，,第二节计划要素和程序,一、计划要素1.目标：计划目标是活动要达成的结果。管理者首先要确定公司的业务领域。为确定公司业务领域，管理者必须回答三个问题：（1）谁是我们的顾客？（2）顾客的何种需求需要满足？（3）我们怎样才能满足顾客需求？通过对上述问题的回答，管理者不仅能了解顾客现在的需求，还能确定顾客需求的未来发展趋势，以及谁是他们的竞争对手。这些信息能帮助管理者确定适宜的目标。,西雅图城市照明公司业务范围的确定西雅图城市照明公司（SCL）是美国最大的公共电力公司之一。长期以来，西雅图城市照明公司一直将公司业务领域定位为“发电和输电”。因为西雅图城市照明公司是西雅图地区唯一的电力供应商，它一直把自己视为是一个没有竞争对手的垄断者。1993年，公司的高层管理人员决定实施一项综合的确定公司业务领域的计划。公司雇佣了一位顾问。顾问提出的第一个建议是，对公司业务领域进行重新定位。,通过对三个问题的调查与思考，揭示了公司有三类主要的顾客群家庭用户、企业用户和其他用户（公司向它们出售多余的电力）。通过对家庭用户和企业用户的分析，公司高层管理人员认为公司需要满足顾客对能源的需求而不是对电力的需求。基于这个结论，高层管理团队认识到西雅图城市照明公司的业务领域是能源，而不是电力。这一发现使管理人员将公司业务定位为“能源及能源相关服务的提供者”。基于这种定位，公司不得不承认公司有很多竞争对手。需要改变战略进行有效的竞争。,在业务范围确定以后，管理人员必须建立一组公司必须致力于的主要目标。这些目标的确定，能够使公司具有方向感和使命感。,1994年西雅图城市照明公司CEO为公司确定的目标是：到2000年，西雅图城市照明公司将成为美国国内在顾客响应度、效率、创新等方面表现最佳的公司。这一目标对西雅图城市照明公司而言富有挑战性。,2.预测,预测是根据已有的情报和资料,对未来的发展变化和趋势进行研究推测,然后作出科学的判断.在计划中常见的预测有:(1)经济预测：对未来经济环境的估计与推测。分为宏观经济预测和微观经济预测。(2)技术预测：对新技术的发明与应用的估计与推测。技术预测的方法有：德尔菲法、目标预测法等。,(3)社会预测：对社会、政治、法律法规、文化等环境因素的发展前景、变化趋势的估计与推测。(4)销售预测：对一定时期内，以产品或价格表示的预期销售量所作的预计。销售预测的方法有：经理评判委员会意见法销售人员混合预测法用户预期法统计方法,日本推出老年人玩具,近年来人口老龄化成为了日本国内一个严峻的社会问题，日本的玩具制造商就制造出了针对老年人的玩具。一对小家伙是可以和人对话的玩具，用手碰他们或者说一句话，他们可以有上百种不同的回答。因为它们的到来，居住在东京郊外的石仓夫妇，退休生活变得忙碌和丰富起来。在今年的东京玩具展上，一些玩具制造商推出了针对50岁以上的老人儿的玩具。日本是世界上老年人口占总人口比例最大的国家，有大约21%的人年龄在65岁以上。而许多老人经济基础雄厚，时间充足，购买力强大，自然成了玩具商家的重点目标。目前许多国家都在开发老年玩具市场，美国玩具中有四成是专为老人设计的。一项研究表明在50岁以前开始玩成人益智玩具的人，老年痴呆症的发病率只有普通人群的32%。老年人经常玩玩具，手部运动不断刺激脑神经，能够有效的预防大脑功能退化。,3.行动方案是指在预测基础上寻找实现组织目标的方法和途径的过程。过程步骤：(1)列举可行方案(2)评价可行方案(3)选择可行方案4.预算预算是以数字表示的计划目标.5.政策政策指为完成组织目标而制定的行为准则.,制定计划的程序（1）,估量机会市场变化的需求趋势竞争对手动向我们的优势我们的不足确定目标（尽可能数字化）我们要向哪里发展打算实现什么目标什么时候实现,步骤1,步骤2,SWOT分析在SWOT分析中，管理人员需对组织的优势（strengths，S）和劣势（weaknesses，W）、环境中的机会（environmentalopportunities，O）和威胁（threats，T）进行确定。SWOT分析第一步是明确公司的优势和劣势。SWOT分析第二步是对公司所处环境的当前和将来可能出现的机会或威胁进行分析。SWOT分析完成后，管理人员就可以开始计划工作过程。所制定的计划应该能使公司通过利用机会、抵制威胁、建立优势、改善劣势，来实现公司的使命和目标。,潜在优势设计良好的战略？强大的生产线？宽的市场覆盖面？生产能力？良好的营销技巧？良好的物料管理系统？研发能力与领导能力？品牌知名度？差别化优势的成本？适当的管理类型？适当的组织结构？适当的控制系统？管理战略变化的能力？其他？,潜在劣势不良战略？过时的生产线？高的生产成本？研发创新下降？不良营销计划？不良物料管理系统？丧失信誉？公司发展无方向？部门间争斗？不当的组织结构？不当的控制系统？高度的冲突？其他？,潜在机会核心业务扩展？开发新的细分市场？扩大产品系列？提高成本或差别化优势？多元化发展？进入国外市场？将研发导入新领域？进入相关领域？前向垂直一体化？后向垂直一体化？打破进入堡垒？削减竞争对手的力量？品牌拓展？寻找快速增长的市场？其他？,潜在威胁公司核心业务受到攻击？国内市场竞争加剧？国外市场竞争加剧？顾客口味变化？未设置进入堡垒？新产品或替代产品出现？行业竞争对手增加？新的行业竞争形式出现？被兼并的可能？经济因素的变化？其他？,案例：清爽牛肉面馆创业始末,洪飞、李雯、薛晴是松江财经大学大三学生，虽然三人的专业不同，洪飞是会计专业、李雯是营销专业、而薛晴是工商管理专业，但因为三人是高中同学，三人的家又在同一个小区，所以她们三人私下是相处很好的朋友。在她们家附近有一家面馆生意非常火爆，她们也都特别喜欢吃那家的牛肉面。一次非常偶然的机会，她们知道了面馆味道鲜美、生意火爆的“秘方”，马上有了自己到松江大学校区开一家牛肉面馆的想法。说干就干，三位好友每人出资1.5万元，注册了“清爽牛肉面馆”，并在松江大学学生生活区租了店面，雇了两个厨师和两个勤杂工，一家牛肉面馆就这么创办起来。,为了扩大影响，在开张之前，她们向许多同学分发了宣传单，三人还拍了一张巨幅合影海报贴在店门口。开张第一天，三人的父母及亲朋好友都来捧场，送了许多花篮，放了一些礼炮，三人的同班同学在第一天就来100多人，在门口排了一条很长的队伍。牛肉面馆开张的第一个月生意都非常火爆，每日是顾客盈门，一天的营业额可以达到2000元左右。但是牛肉面馆开到第二个月，生意就没那么好了。一个原因是，主厨的师傅只呆了一个月就走了，后来的厨师手艺差些，牛肉面的味道没有先前好。另一个原因，按照“秘方”，牛肉要用上等牛肉，面汤要真正的牛骨头熬出来，所以定价是6.5元一碗，比校园其它的面、餐选择而言贵了许多。,到了第三个月，牛肉面馆的生意更加冷清，加上期末临近，三位大学生面临考试的压力。于是冷清的生意让大家没有了当初的热情，期末考试又使她们无心打理业务。最后，三人感到回天无力，于是选择了关门歇业。之后算了算支出和收益，平均每人净亏损3000元。虽然这次创业没有成功，但是创业实践还是教会了三位大学生很多非常有用的知识，如对供应商的选择，如何处理资金流转不畅的问题，如何控制成本等问题。三位大学生都认为，这次创业经历对她们毕业以后的工作和职业生涯发展会帮助很大。思考题1.什么是SWOT分析？对三位大学生的创业活动如何进行SWOT分析？2.按照你的看法，“清爽牛肉面馆”的创业活动为什么会失败？,制定计划的程序（2）,确定前提条件实施计划的企业内部条件实施计划的企业外部条件拟定可供选择的方案为了实现目标有哪些最有希望的方案评估各种备选方案成本最低收益最大,步骤3,步骤4,步骤5,实现目标,制定计划的程序（3）,选择方案选择行动方案拟定辅助计划投资计划培训计划生产计划销售计划采购计划成本计划等等编制预算项目预算工资预算采购预算销售预算等等,步骤6,步骤7,步骤8,9.制定政策10.计划实施计划实施包括五个步骤：（1）将目标实施的责任分配到个人或团队身上。（2）制定明确说明目标如何实施的详细行动计划。（3）建立包括与行动计划相联系的精确、可衡量的目标实施时间表。（4）给承担职责与任务的个人或团队分配适当的资源。（5）使特定的个人或团队对目标实现承担责任。,计划的编制,西雅图城市照明公司通过分析公司的优势和劣势（SWOT分析）发现：官僚主义和管理不力是公司的主要劣势，是导致高成本、低顾客响应度、创新缺乏的直接原因。为了扭转这一劣势，管理人员制定、实施了一项命名为“运作简单化”的计划。“运作简单化”的目标是将公司的管理过程进行再造，以减少浪费、提高效率，加快决策速度。,第三节计划工作的基础,一、目标1、含义：组织和个人在一定时期内通过努力期望获得的成果目标是管理活动的始点，是决定任何行动的先决条件；目标也是管理活动的终点，是衡量各种行动是否合理的标志和尺度。,联想的目标,1997年制定长远目标：要做一个长久的、有规模的高科技企业。具体的远期目标：2010年前以一个高科技企业的形象进入美国财富杂志评比500强。三步走战略：2000年完成营业额30亿美元；2005年左右完成100亿美元的营业额，接近500强最后一家，同时调整步伐找感觉；进入500强。,人生目标,有一年，一群意气风发的天之骄子从美国哈佛大学毕业了。他们的智力、学历、环境条件都相差无几。在临出校门时，哈佛对他们进行了一次关于人生目标的调查。结果是这样的：27%的人，没有目标；60%的人，目标模糊；10%的人，有清晰但比较短期的目标；3%的人，有清晰而长远的目标。,以后的25年，他们在各自的人生旅途中行进。25年后，哈佛再次对这群学生进行了跟踪调查。结果又是这样的：3%的人，25年间他们朝着一个方向不懈努力，几乎都成为社会各界的成功人士，其中不乏行业领袖，社会精英10%的人，他们的短期目标不断地实现，成为各个领域中的专业人士，大都生活在社会的中上层。60%的人，他们安稳地生活与工作，但都没有什么特别成绩，几乎都生活在社会的中下层。剩下的27%的人，他们的生活没有目标，过得很不如意，并且常常在抱怨他人、抱怨社会、抱怨这个“不肯给他们机会”的世界。思考题：是哪些因素导致了25年后的结果？,企业管理运作,资源增强,人力资源财务资源物资资源信息资源技术资源关系资源,计划、决策组织、沟通领导、指挥协调、控制生产、运营,产品或服务,企业目标,第三节计划工作的基础,2、目标制定的SMART原则SSPECIFIC明确MMEASURABLE可衡量AATTAINABLE具有挑战性RRELEVANTREALISTIC相关性现实TTIME-BASED时限,3、目标的设定传统的目标设定方法(自上而下)目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。,第三节计划工作的基础,社会经济的宗旨,任务,企业总目标,分公司目标,更多的具体目标,部门和单位目标,个人目标：业绩或人力资源开发目标,自下而上的方法,自上而下的方法,目标的层次体系,组织的层次体系,董事会,最高层主管人员,中层主管人员,基层主管人员,第三节计划工作的基础,二、目标管理（MBO）1、由来1954年，美国管理学家彼得德鲁克（PeterDrucker）在管理的实践中提出了“目标管理和自我控制”的理论，并对其原理作了全面的概括。他认为：企业的目的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导和指导，以此来达到企业的总的目标.,第三节计划工作的基础,2、目标管理的概念、特点和实质（一）目标管理方法的特点目标体系。通过目标手段链将组织总目标层层分解，形成目标体系。自我控制。组织成员是愿意承担责任的、愿意为组织做出贡献的、愿意有所成就的。分权管理。下属人员在目标的制定和执行过程中均有一定的决策权力。成果标准。将完成目标的程度作为评价一个人工作表现的唯一标准,目标管理的层级结构,第三节计划工作的基础,（二）概念：目标管理就是通过目标和自我控制进行管理。目标管理是组织中上下级管理人员一起制定共同目标，用对个人的期望结果来明确个人主要责任领域；并用这些方法作为协调各部门的指导方法和对每个成员贡献评价的一个过程。既自上而下，又自下而上；互动的，参与式的。,第三节计划工作的基础,（三）实质：1、重视人的因素2、建立目标锁链和目标体系,工作目标体系,公司目标,完成目标的措施,下级目标,完成目标的措施,再下级目标,完成目标的措施,3.目标管理程序,制定公司总体目标,各部门分解主要目标,各部门制定具体目标,个人制定具体目标,制定行动计划签定协议,实施行动计划,检查反馈执行情况,实施绩效考核,拟订奖惩方案,兑现奖惩,设置目标,目标实施,目标评估,（1）、目标的设置制定组织的整体目标和战略在经营单位和部门之间分配主要的目标各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标部门的所有成员参与设定自己的具体目标授权并达成奖惩协议,3.目标管理的程序,工作目标确立,目标体系图,公司目标,A部,B部,C部,a1,a2,a3,b1,b2,b3,c1,c2,c3,a11,a12,a13,目标管理参考指标,利润指标（营业额、利润额、利润分配）费用指标（宣传费、差旅费、办公费、招待费等）投资指标（投资项目、期限、投资额、资金来源）市场指标（市场占有率、市场覆盖率、客户满意度、客户忠诚度等）人事指标（员工数量、人员结构、薪酬水平、员工流动率、培训人数等）财务指标（资产总额、资产负债率、资产增值保值率、净资产收益率、总资产报酬率、资金周转率、速动比率、成本费用利润率、应收帐款周转率）其他指标（研发、合格率、设备完好率、能耗定额、事故次数等）,企业目标,企业目标，通常多以公司的产品、市场地位、获利能力、融资能力、生产能力、物质资源、人力资源，以及对外关系等项课题为对象；企业目标是企业在某一时期的发展方向，同时也是制订各项计划及制订层次较低的各项特定目标的依据；在实践中，大目标都是以这些课题在某一特定时期内所期望的成果来表示；,例子,大幅度提高本公司产品的市场占有率。应于2002年使本公司在国内的市场占有率提升至30%。力争我们的产品在新世纪打入国际市场。应于2002年时，使产品国外销售打破零的历史，并于2005年时，使本公司的外销占总销售的24%。我们准备大幅度提高我们的生产能力。2002年时使本公司的生产能力从年产量35万件扩充至年产50万件。,部门目标,部门目标，通常以一年为期限，根据公司目标为部门设定在此时期内应实现的成果；部门目标在期望绩效方面，重要成果方面、及时间方面，通常均须有明确的设定；部门目标不但必须阐明“应该做什么？”而且还必须阐明未来成果“应如何衡量”,例子,尽可能将本公司的1.5伏电池向外推销。应于明年1月至3月期间，将本公司制造的1.5伏特电池销出10万支。,个人目标,应根据公司目标及部门目标来设定，以期可以促进整个组织的团队作业；阐明应该完成些什么工作，应于何时进行。,某公司总经理目标分解示范,行动计划目标工作单,工作目标协议填写方法,期限：以日历年度为期限。主体：工作目标应被直接主管和职位任职者双方所接受并承诺。比重：比重表明每项目标的相对重要性,总和为100%,分解目标时,同时确定。实施/行动计划：期限+方法+资源部门经理以下人员简化为时间/期限工作目标：按其重要程度顺序采用简要、明确的词句数字填写。一式三份,任职者、直接主管及人事部门各存一份,以做工作进度检查及考评依据。,拟订可考核的目标,天骄集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业，业务涉及六个行业。集团公司对分公司的管理方式是独立经营，集中核算。集团分公司的徐冰总经理最近听了关于目标管理的讲座，激发了很大热情，他也认为由彼得德鲁克率先倡导的目标管理，其实践价值很高。徐冰召开专门的会议，在会上，他详细介绍了目标管理的起源和发展以及诸多成功实例，他列举了在分公司推行目标管理的好处，要求下属考虑他的建议。,可是，事情并不这样简单。在下一次会议上，中层经理们就徐冰提议提出了好几个问题。财务主管要求知道，“你是否有集团公闭总裁分配给你的明年分公司的目标？徐冰回答说，“我没有，但我一直在等待总裁办公室告诉我，他们期望我们做什么，可他们好像与此事无关一样，真郁闷。“那么分公司到底要做什么呢？生产主管问道。“我打算列出我对分公司的期望”。徐冰说，关于目标没有什么神秘的，明年的销售额达到5000万，销售利润率达到8%，投资收益率达到15%，正在进行的技改项目6月30日能投产。我以后还会列出一些明确的指标，如选拔一定数量分公司未来的主管人员，今年年底前完成我们的新产品开发工作，以及保持员工流动率在15%以下等等。徐冰越说越兴奋。,中层经理们对徐冰提出的这些可考核的目标，以及如此明确和自信地来陈述这些目标感到惊讶，一时不知怎么说好。“下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己部门可考核的目标！不用说，这些目标对财务、营销、生产、工程和人事将是不同的。但是，我希望你们都能用数字来表达，我希望把你们的数字加起来就实现了分公司的目标。”思考题对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？徐冰设置目标的方法是否是较好的方法？你有什么建议？目标管理的优点要得到体现，徐冰要注意哪些问题？,第三节计划工作的基础,（2）、目标的实施管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划实施行动计划定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈,工作追踪,中层经理根据工作追踪方法，进行下面的工作：衡量工作进度及其结果。评估结果，并与工作目标进行