领导职能(4).ppt

第五章领导职能,本章要点,领导的含义、实质及作用几种典型的领导理论激励沟通,看球赛引起的风波,金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了IO几个人的名。没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说：“主任，你调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且”主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：“我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。”,谁知，就在宣布“禁令”的那个周末晚上，车间主任去查岗时又发现，上二班的竟有6名不在岗。主任气得直跺脚，质问班长是怎么回事，班长无可奈何地掏出三张病假条和三张调休条，说：“昨天都好好的，今天一上班都送来了”。说着，凑到主任身边劝道：“主任，说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不”车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去,分析与思考：1.车间主任会采取什么举动？2你认为二班年轻人的作法合理吗？3.在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要与组织目标的冲突？4.如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？,一、领导的涵义及作用,（一）领导的涵义义及实质1、涵义名词，指领导人或领导者；动词，指领导活动。管理学研究中多指后者。传统观念：组织赋予一个人职位和权力，以率领其下属实现组织目标。现代观念：认为是一种影响力，是对人们施加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力的艺术过程。,领导是指运用权力指挥、带领、引导和影响下属为实现组织的群体目标而积极行动和努力工作的过程。,2、领导的实质是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。领导的基础是下属的追随与服从。领导的影响力来自：（1）强制权（2）奖励权（3）法定权（4）专长权（5）个人影响权领导权力职务权力个人权力,3、领导的作用,（1）指挥作用:指点迷津、明确方向（2）协调作用:协调关系、调解矛盾（3）先行作用:身先士卒、同舟共济（4）激励作用:排忧解难、鼓舞斗志（5）浇灌作用:上下沟通、培养情感,4、管理与领导的区别,项目管理领导对象人、财、物、信息、人变动小（规范化）大（因人而导）管制方法规章制度、流程愿景、文化、理念进行方式指示、督促、考核期望、鼓励、承诺经常用语效率、标准、系统荣誉、自觉、激励,5、领导者与管理者的区别,领导者群体-追随者自发形成威信-个人素质指导、协调、激励带领-在群众前面。,管理者组织-下属依法任命职权-管理岗位计划、组织、控制鞭策-在群众后面。,从本质上说，建立基础不同：管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的；领导可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的，但更多的是建立在个人影响力、专长权及模范作用等基础上的。领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者。管理学探讨的是：管理者如何成为领导者？,（二）几种典型的领导理论,1、领导特质理论2、领导行为理论3、领导权变理论,1、领导特质理论,基本观点：最古老的领导理论观点。关注领导者个人特性（人格、进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、体质、智慧、专业知识、自我监控等），并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。这实质上是对管理者素质进行的早期研究。,鲍莫尔提出的领导者品质清单,(1)能同人合作，用感化和说服的方法赢得人心；(2)实事求是地决策，并能高瞻远瞩；(3)善于授权，把适当的职权授予下属，自己抓大政方针和重要事项；(4)善于把人力、物力、财力组织起来，调动下级的积极性；(5)灵活机动，权宜应变，不墨守成规和生硬僵化；,(6)责任心强，对自己要求严格；(7)富于对新鲜事物的敏感，愿意创新；(8)勇于负责，敢担风险；(9)谦虚谨慎，尊重别人；(10)自持严格，受到别人尊重。,评价一是对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突；二是认为领导者是先天的,这有片面性；三是忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。,到90年代，认为某些个性特点许多不是天生的而是能够努力得到的能够将有效的领导者与其他人区别开来。公认的领导者各自表现出全然不同的特点。领导者是什么样子？,2、领导行为理论,基本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。集中在两个方面：一是领导者关注的重点是什么，是工作的任务绩效，还是群体维系？二是领导者的决策方式，即下属的参与程度。几种主要的理论：领导方式的基本类型；连续统一体理论；领导行为四分图理论；管理方格图理论。,（1）领导方式理论（三种典型的领导方式）,专断型领导方式民主型领导方式放任型领导方式就一般而言，民主型领导方式效果最好，专断型方式次之，放任型方式效果最差。但是，上述结论不能绝对化，必须根据管理目标、任务、管理环境、条件，以及管理者自身因素灵活选择领导方式。最适应的领导方式才是最好的领导方式。,是由德国心理学家莱温通过一系列实验在20世纪30年代提出来的。,（2）领导行为连续统一体理论,是由美国管理学家坦南鲍姆和施密特于1958年提出的，认为领导行为是包含了各种领导方式的连续统一体，是多种多样的。在专制型和民主型中间还有多种领导方式，究竟选哪一种正确无法定论，需领导者根据具体情况，考虑各种因素后而定。,领导行为的连续统一体图示,独裁：工作为重,关系为重：民主,权威的来源,（3）领导行为四分图理论,是1945年由美国俄亥俄州立大学工商企业研究所的学者提出的。领导行为：关心人和关心组织。,关心人,高,低,关心组织,低,高,（4）管理方格理论,在领导行为四分图理论基础上，1964年布莱克和莫顿提出的。领导行为归结于两类：对人的关心（纵轴）对生产成果(或任务)的关心（横轴）,管理方格图,1.9,5.5,9.1,9.9,1.1,关心人,高,低,关心生产(或任务),低,高,(1)1.1方式为贫乏型（放任型）管理,对职工和生产任务都不太关心，领导者对职工漠不关心,领导本人也只以最低限度来完成必须做的工作。(2)1.9方式为俱乐部型管理,领导者非常关注职工的情况，支持、关心和体谅职工,但对任务的完成则很少关心（不重视指挥、监督、规章制度）。,(3)9.1方式为权威型（任务型）管理,领导者只注重任务的完成,但不注重人的因素,对下属的士气和发展很少注意（重任务轻人）。(4)9.9方式为团队型管理,对职工和生产都极为关心,努力使个人需要和组织目标最为有效的结合.(5)5.5方式为中间型管理,领导对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡,追求正常的效率和令人满意的士气。（缺乏革新精神，员工的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜）。,3、领导权变理论,基本观点：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反映：有效领导=F(领导者，被领导者，环境)即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处的环境的函数。两种典型的模型：菲德勒模型、领导生命周期理论。,（1）菲德勒模型,1951年由美国伊利诺大学心理学和管理学家菲德勒提出的。设计了一种名叫“最难共事者”问卷（LPC）LeastpreferredcoworkerquestionnaireLPC值来测定人属于哪种类型（工作型、人际关系型）,设想一个最不能共事的人，此人是你现在的同事或是过去的同事。这人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难共事的人，请描述你对这人的印象。,LPC测试问卷格式(1),快乐87654321不快乐友善87654321不友善拒绝12345678接纳有益87654321无益不热情-12345678热情紧张12345678轻松疏远12345678亲密,LPC测试问卷格式(2),冷漠12345678热心合作87654321不合作助人87654321敌意无聊12345678有趣好争-12345678融洽自信87654321犹豫高效87654321低效郁闷12345678开朗开放87654321防备,将以上16项的得分相加,若LPC大于或等于64分人际关系型的领导者LPC较低（58分以下）工作型的领导者LPC（58-63分）处于较为理想的位置，但也必须根据具体情境来分析使用LPC问卷只能对个人的基础领导风格进行评估。,菲德勒把影响领导有效性的环境因素归于三个方面：上下级关系：即领导者得到被领导者的拥护和支持的程度；任务结构；职位权力。,菲德勒权变模型,任务中心式人际关系中心式任务中心式,3、领导者素质,政治素质,业务素质,身体素质,能力素质,心理素质,1、政治素质（1）正确的世界观、价值观与人生观；（2）现代化的管理思想；（3）强烈的事业心、高度的责任感、正直的品质和民主的作风；（4）实事求是，勇于创新。,2、知识素质（1）应懂得马克思主义政治经济学的基本原理，掌握社会主义基本经济理论；（2）应懂得组织管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识；（3）应懂得思想工作、心理学、人才学、行为科学等方面的知识，以便作好政治思想工作，激发职工士气，充分调动人的积极性。,3、能力素质（1）较强的分析、判断和概括能力；（2）决策能力；（3）组织、指挥和控制的能力；（4）沟通、协调组织内外各种关系的能力；（5）不断探索和创新的能力；（6）知人善任的能力。,4、身体、心理素质领导着的指挥、协调、组织活动，一项不仅需要足够心智、而且消耗大量体力，因此，必须有强健的体魄，充沛的精力，对事业的责任心、自信心。,4、领导班子的构成,年龄结构,知识结构,专业结构,气质结构,能力结构,年龄结构梯次配备；各级领导群体都按不同的格局、由有适当比例的不同年龄的领导者构成，即“老、中、青结合”。每个年龄的人都有不同的优势，同时也有不同的劣势，结合可以使不同的人扬长避短、优势互补。,（1）年龄结构,即领导群体是具有各种业务专长的领导成员的合理组合，要求每个成员都具有较高的文化知识和专业水平，成为分管工作的内行，而且通过合理组合、相互补充，使整个领导群体的综合业务领导能力保持良好状态。专业：应有理工、人文、管理等，这样才合理谐调。,（2）知识结构,即把不同智能类型的成员按一定比例直协调组合起来。就是整个领导班子拥有的各种能力的组成比例，每个领导者都应有与工作职务相适应的较高智能。思想型实干型智囊型组织型,（3）能力结构,领导集体中各类专业成员的配合比例。领导群体中各类专长的成员的配比组合。,（4）专业结构,（5）气质结构,气质是一个人对外界事物的一种惯性的心理反应，是影响人的心理活动和行为的动力特点。气质结构是指把具有不同类型气质的人协调组合在一起，形成一种气质互补，以保证领导班子的活力和有效性。,二、激励,激励的涵义激励理论,（一）激励涵义激励，顾名思义就是激发、鼓励的意思。激励是指通过影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。激励的本质就是激发人的动机。心理学家认为，人的一切行为都是由动机支配的，动机是由需要引起的，行为的方向是寻求目标、满足需要。,激励的过程,需要,动机,行为,目标,满足程度,强化,紧张,激发,目标导向,驱动,实现,（二）激励理论,需要层次理论双因素理论期望理论公平理论强化理论,1、马斯洛的需要层次理论,马斯洛（AbrahamM.masilow，19081970）是著名的心理学家和行为科学家，于1943年和1954年先后发表了人类动机理论和动机和人两部著作，阐述了他的需要理论。马斯洛认为，人的各种需要可归纳为五大类，按照其重要性和发生的先后次序可排列成一个需要层次，人的行为过程就是需要由低层次到高层次逐步满足的过程。,Maslow的需要层次,自我实现人,马斯洛的需要层次的内容,马斯洛需求层次理论在我国工商企业中的应用,双因素理论又称“激励保健理论”，由美国心理学家赫茨伯格（FrederickHerzberg）在对美国匹兹堡地区的200多位工程师、会计师进行了深入的访问调查的基础上提出。调查结果发现，使人们感到满意的因素都是与工作的性质和内容有关，而使人们感到不满意的因素都是与工作环境有关。赫茨伯格把前者称做激励因素，后者称为保健因素。,2、双因素理论,1、保健因素，它包括公司政策与行政管理；监督；与上级的关系；与同事的关系；与下级的关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件及主管的监督。这类因素对职工行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响。当卫生保健工作达到一定的水平时，可以预防疾病，但却不能治病。同理，当保健因素低于一定水平时，会引起职工的不满；当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除。但是，保健因素对职工起不到积极的激励作用。2、激励因素，它包括工作上的成就感；受到重视；得到提升；工作本身的性质；个人发展的可能性；工作责任。这类因素具备时，可以起到明显的激励的作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。,双因素理论,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系,工作本身赏识提升成长的可能性责任成就,对企业管理的基本启示：导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是有区别的，因此，管理者要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。消除工作中的不满意因素只能带来平和，这些因素只能安抚员工，而不能激励员工，它们得到充分改善时，人们就没有不满意感了，但也不会感到满意。,3、期望理论期望理论是由美国心理学家佛鲁姆（VictorVroom）提出的，他认为激励是评价、选择的过程，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和实现目标可能性的估计。激励力的大小取决于效价和期望值的乘积：激励力=效价期望值激励力完成工作个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的吸引力。效价个体对结果的喜好程度或主观认定目标的重要性。期望值个体对达到一定工作绩效后可获得理想奖赏结果的信任程度。即主观认定目标实现的可能性。,期望理论主要内容,1、期望理论认为，一种行为倾向的强度取决个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力；良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪或晋升；组织奖励会满足员工的个人目标。2、该理论着眼于三种关系：A、努力绩效关系B、绩效奖励关系C、奖励个人目标关系；所以，激励力ABC,A、努力绩效关系：个人认为通过一定努力就会带来一定绩效的可能性。即如果我付出了最大努力，是否会在绩效评估中体现出来？B、绩效奖励关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。即如果我获得了好的绩效评估，是否会得到组织奖励？C、奖励个人目标关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。如果我得到奖励，我是否认为它们对我具有吸引力？,期望理论的运用以期望理论为基础，管理者可以通过帮助员工调整对行动成果的效价，提高实现目标的期望值，增强动机水平和激励强度。具体步骤如下：1、描绘出每一个员工的行动成果的效价。2、规定实现期望目标所要求的行动表现的标准和要求。3、使员工的行动表现和期望目标的实现紧密结合起来。4、认真分析妨碍员工实现目标的相关影响因素，并为其创造良好的环境和条件。,4、公平理论,当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。这个相对量将直接影响今后工作的积极性,公平理论又称社会比较理论，提出这一理论的代表人物是美国心理学家亚当斯(1965)。其主要观点是：一个人对其所得的报酬是否满意，不是只看绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看相对值。即每个人都把自己报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相当，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅地工作，否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。,个人所得的报酬/个人的贡献=他人所得的报酬/他人的贡献,公平理论,公平理论对管理人员的意义,1、管理人员应该理解下属对报酬做出公平比较是人的天性，应了解下属对各种报酬的主观感觉。2、为了使员工对报酬的分配有客观的感觉，管理人员应该让下属知道分配的标准。3、要达到理想的激励作用，应在工作前便让下属知道这个标准。4、管理人员应准备下属可能因为感到不公平而做出的负面效应。这时应与下属多做沟通，在心理上减轻他们的不公平感觉。,5、强化理论,（1）强化理论认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物，人们可以通过控制强化物来控制行为，求得行为的改造。（2）强化主要分为两种正强化：通过奖酬体系对职工的某一行为给予肯定，从而使职工在类似条件下重复这一行为。负强化：预先告知某种行为不符合要求，防止发生令人不愉快的事件，使职工按所要求的方式行事。,（3）强化的时间安排也会影响职工行为和绩效。强化的时间安排大致有两类：连续强化和间断强化。前者指某一个行为每出现一次就给予强化；后者指在某一行为出现若干次后才给予一次强化。,发放年终奖金的故事一个蒸蒸日上的公司，当年的盈余竟大幅滑落。马上就要过年了，往年的年终奖金最少加发两个月工资，有的时候发得更多，这次可不行，算来算去，只能多发一个月的工资作为奖金。按常规做法，实话告诉大家，很可能士气要滑落。董事长灵机一动。没过两天，公司传来小道消息“由于营业不佳，年底要裁员。顿时人心惶惶。但是总经理却宣布：“再怎么艰苦，公司也决不愿牺牲同甘共苦的同事，只是年终奖金可能无力发了。”总经理一席话，使员工们放下心了，只要不裁员，没有奖金就没有吧。人人都做了过个穷年的打算。除夕将至，董事长宣布：“有年终奖金，整整一个月的工资，马上发下去，让大家过个好年!”整个公司大楼，爆发出一片欢呼。与其因最好的企盼，造成最大的失望，不如用最坏的打算，引来意外的欣喜。同样是发一个月的奖金，常规做法可能打击士气，换一种做法竞激励了士气，这就是管理的艺术，许多管理方法和技巧都是一种艺术。,如何获得理想的激励效果了解和满足下属的心理需求是获得理想激励效果的关键，下属的心理需求有以下几点：1、愿意保持一致的心理：在不涉及重大原则问题和切身利益时，下属绝不愿与上级发生矛盾。因此领导者可能通过良好的行为和形象，激励下属自觉自愿地完成上级所交给的任务。2、希望得到承认的心理：下属希望自己的劳动、成绩、艰辛得到上级承认。因此领导者在下属取得成绩时要及时表扬，出现困难时，也要积极创造条件解决下属困难。3、追求平等和公平的心理：下属希望领导能够尊重人格，了解能力，采纳意见，公正处事。因此领导者要平等待人，公平处事。,4、渴望获得理解和信任的心理：理解与信任是每个人都希望得到的，领导者要运用各种方式，向下属传递“充分信赖”的信号。5、愿意参与领导过程的心理：下属是希望能够参与领导过程的，因此领导者在制定政策或在执行、检查、总结等领导过程中要充分依靠下属，尽量吸收他们参加，采纳合理建议。6、希望适度自由的心理：下属希望管辖和约束不要过紧，要有适当自由。因此领导者不应统得过死，管得过严，在抓好大事的前提下，给予下属适当的自由。,三、沟通1、沟通的性质及过程2、沟通的类别3、沟通的渠道4、沟通的障碍及克服,1、沟通的性质及过程,（1）沟通的性质沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程。其意义为：沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；是领导者激励下属、实现领导职能的基本途径；是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。,沟通的实质：“分享”而不是“说”和“写”沟通一般有四个基本要素：信息的发送者（信源）、信息的内容、信息的流动渠道和信息地接收者（信宿）。沟通有两个基本条件，即要有信息的传递与信息的理解。,（2）沟通过程,2.沟通的类别,按方法划分,工具式沟通,情感式沟通,口头沟通,书面沟通,非语言沟通,电子媒介沟通,按功能划分,2.沟通的类别,按组织系统划分,正式沟通,非正式沟通,上行沟通,平行沟通,下行沟通,按反馈与否划分,双向沟通,单向沟通,按沟通方向划分,3、沟通渠道,（1）正式沟通渠道按由组织内部明文规定的途径进行信息传递和交流。特点：组织中的沟通主渠道带有强制性比较规范，约束力强,沟通模式,沟通模式：信息在不同人之间以不同方向