企业管理教练技术-企业教练法.ppt

2019/11/30,企业教练法,特设课程,2019/11/30,培训课程主要内容,共有四部分内容,管理者的教练角色全面了解教练的对象教练法之培训与发展教练法之辅导与劝导,2019/11/30,一、管理者的教练角色,什么是管理,管理指的是：与其他人一起或通过其他人，有效率地和有效益地完成任务的过程。,2019/11/30,一、管理者的教练角色,管理的四项职责,2019/11/30,一、管理者的教练角色,管理观念的常见误区,拒绝承担个人责任只控制工作成果不能因人施管经理仅是职员的上司,附和错误的一方忘却利润的重要性过分专注专务问题未能培育人才,2019/11/30,一、管理者的教练角色,管理者的组织技能模型,2019/11/30,一、管理者的教练角色,管理者的传统角色,管理角色,2019/11/30,一、管理者的教练角色,管理的变化趋势,70年代标准化命令与控制目标管理MBO,80-90年代高品质承诺与学习全面质量管理TQM,90年代末期创造新知识激励与辅导企业教练法COACH,2019/11/30,一、管理者的教练角色,管理者的新型角色,管理角色,教练,设计师,仆人,2019/11/30,一、管理者的教练角色,管理者的教练角色,教练是企业及员工期望管理者扮演的角色，目的是帮助个人达到更高的绩效水平。教练法是企业提升员工绩效与教练自身绩效的系统。教练是企业教练法系统中的一个组成部分。,2019/11/30,一、管理者的教练角色,什么是CoachingForResults?,教练基本式：AB如何明确A？如何肯定B？如何确定A已经被清晰地掌握？教练的准备工作，就是对A与B多作探讨,2019/11/30,一、管理者的教练角色,什么是CoachingForResults?,教练对象的可教性（coachability）与其要求成正比教练工作的着力点在于促成教练对象的心理契约（commitment）人往往关注讨论箭头，但其实重要性并不高有意识反馈（Conscious）：是否专业？是否承担责任？无意识反馈（Unconscious）：有导向性，风险性大，要求客观,2019/11/30,一、管理者的教练角色,教练的素质特点与作用比较,找出不良工作的真正原因，并知道如何加以解决有效地进行变革使部下不断改进工作表现，得到发展授权，让下属独立作决定，并解决问题带领并建设有执行的团队,2019/11/30,一、管理者的教练角色,找出不良工作的真正原因-“施乐”问题解决六步曲,确定决策目标与问题,分析问题,收集解决方案,抉择和计划解决方案,实施方案,评价问题的解决与决策,2019/11/30,一、管理者的教练角色,找出不良工作的真正原因-定义问题,应该改变哪些事情目标是什么现状如何制约因素在哪里,2019/11/30,一、管理者的教练角色,找出不良工作的真正原因-分析信息,需要朝什么方向改变制约因素的发展方向-没有事实信息不可以说话偏离目标的方向-事实信息不会说话，必须加以分析要纠正的方向-通过分析，确定主要问题,2019/11/30,一、管理者的教练角色,有效地进行变革-领导者的思维模式,领导者,战略,文化,远景,创新,制变,能力,态度,2019/11/30,一、管理者的教练角色,有效地进行变革-管理者的思维模式,管理者,流程方式,技术方法,目标,持续改善,应变,效益,效率,2019/11/30,一、管理者的教练角色,使部下不断改进，得到发展-教练法分类,发展,培训,辅导,2019/11/30,一、管理者的教练角色,授权，让下属独立解决问题-授权的步骤,解释工作的重要性和意义告诉对方你的需求，但由对方自己决定具体该怎么做说明对方的职权范围协商最后期限聆听对方的反应，了解对方是否清楚所做的工作在工作过程中了解进度,2019/11/30,一、管理者的教练角色,授权，让下属独立解决问题-授权的原则,合适的原则信任的原则整体的原则可控的原则带责的原则考绩的原则,2019/11/30,一、管理者的教练角色,带领团队工作,带领团队工作方向激励团队成员士气辅导团队成员工作劝导团队成员认识,2019/11/30,二、全面了解教练的对象,成人学习特点与障碍,需要知道学习的目的和原因，才会去学感觉有现实或迫切的需要，会更愿意去学对学习内容的实用性和结果尤其关注对与现实联系密切的知识或信息较易引起注意乐意在培训过程中有表达个人意见和见解的机会，使人感觉其存在的价值,2019/11/30,二、全面了解教练的对象,成人学习特点与障碍（续）,拥有丰富的经验，喜欢用新的知识与旧的经验比较，年纪越大，对新生事物接受态度就越审慎喜欢受到尊重和重视，成人比小孩的自尊心更强喜欢按自己学习方式和进度学习，并期望知道学习的结果年纪越大，对于复杂动作的协调节器性就越差在轻松、愉悦和友爱的环境下学习，效果更好,2019/11/30,二、全面了解教练的对象,成人学习特点与障碍（再续）,节奏和进度的掌握影响整体效果，成人学习更易产生精神疲倦喜欢在学习过程中有一定的独立性,2019/11/30,二、全面了解教练的对象,教练对象的学习内容体系-KASH,Knowledge针对知识的教练Attitude针对态度的教练Skill针对技巧的教练Habit针对习惯的教练,K,A,S,H,2019/11/30,二、全面了解教练的对象,了解人的学习过程,第一个维度是学习者如何感知信息，包括具体的和抽象的感知方式（AbstractandConcretePerceivers）。第二个维度是学习是怎样进行的，包括反思型和积极型的处理方式（ReflectiveandActiveProcessors）。,2019/11/30,二、全面了解教练的对象,科尔伯学习风格类型,行动学习,反思学习,抽象感知,具体感知,行动者（利于学习技巧）长于：完成计划；领导和冒险弱于：不现实；只重目的,体验者（利于学习态度）长于：想象；脑筋急转弯问题弱于：发现机会；提出行动方案,实用者（利于学习习惯）长于：做决定；解决问题弱于：集中精力；检验与评估思想,理论者（利于学习知识）长于：制定计划，指出问题；创建模型与理论弱于：从经验中学习；看见更广阔的图景,2019/11/30,二、全面了解教练的对象,对于同一主题所处各种状态的教练重点,没有意识到自己没有能力有意识到自己没有能力没有意识到自己具有能力有意识到自己具有能力,2019/11/30,二、全面了解教练的对象,学习的不同阶段-TheExperientialLearningCycle,2019/11/30,三、教练法之培训与发展,何谓培训,培训是指组织实施的、有计划的、连续的系统学习行为过程，其目的是通过使员工的知识、技能、态度，乃至行为习惯发生定向改进，从而确保企业绩效目标达成。,2019/11/30,三、教练法之培训与发展,培训定位,培训是支持性与服务性的为过程培训VS.为结果培训培训不是企业福利而是责任培训是行为学习培训人皆有责,2019/11/30,三、教练法之培训与发展,培训与教育的联系与区别-培训与教育,2019/11/30,三、教练法之培训与发展,培训与教育的联系与区别-培训与发展,2019/11/30,三、教练法之培训与发展,组织学习与学习型组织-组织绩效的产生,学习型组织是指一个促进所有成员学习并不断改造自身的组织。而组织学习是发展成为学习型组织的必然过程。,2019/11/30,三、教练法之培训与发展,培训与企业文化建设的策略管理-组织学习的策略管理,企业文化建设,培训与发展,知识管理,日常工作持续改善,建立学习型组织,2019/11/30,三、教练法之培训与发展,McGeheeThayer的培训定位设计,对员工进行需求调查，了解培训期望收集和分析关键事件，确认员工发展的合理取向,进行职务分析，分析完成任务所需的知识、技能、行为和态度。通过绩效考核，分析造成业绩差距的原因,根据组织策略判定培训需求方向制定人事持续规划，对员工进行素质审查评价培训组织环境,组织分析任务分析人员分析,判定组织的培训目标,判定岗位的培训内容,判定谁该接受培训和需要什么培训,2019/11/30,三、教练法之培训与发展,全面培训定位的支持点,2019/11/30,三、教练法之培训与发展,全面培训体系的实施组成,共识发展体系专案培训体系职位学习体系在职训练体系职能教育体系自我成长体系,2019/11/30,三、教练法之培训与发展,培训体系中的素质模型,2019/11/30,三、教练法之培训与发展,以能力素质为基础的培训（Competence-BasedTraining）,CBT是一套以结果为导向的培训系统结果指的是与工作相关的能力素质标准CBT来自于行为学习法，是目标性非常明确的培训系统培训的设计与执行都必须考虑到培训后的评估,2019/11/30,三、教练法之培训与发展,执行力素质模型的组成部分,通用素质专业素质管理素质,2019/11/30,三、教练法之培训与发展,全面培训体系的受众类群-分类受众,2019/11/30,三、教练法之培训与发展,人力资源发展新趋势-HRM的五个阶段,2019/11/30,三、教练法之培训与发展,什么是培训需求分析,培训需求分析是一种方法，用来确定培训需求是否存在如果存在，需要什么样的培训来缩短这种能力距离是收取信息和推理的过程,2019/11/30,三、教练法之培训与发展,培训效果评估从需求分析开始,一个职员称职所需要的能力与他们现有能力之间的距离，就有可能产生培训需求为了建立一种培训需求，我们首先要明确在知识、技巧、态度和习惯上的距离,2019/11/30,三、教练法之培训与发展,厘清（Clarify）培训需求,配合企业策略思路听取业务需要了解客户期望区分培训渴望与培训需求确认能力差距确定培训优先次序与重点,2019/11/30,三、教练法之培训与发展,探讨培训需求分析常见问题,找不到有效的切入点强调期望要求，忽视现状分析主管或员工不知道自己需要什么存在不切实际的期望与想法访谈培训需求的专案能力不足过于依赖上级，单纯执行任务，分析流于形式,2019/11/30,三、教练法之培训与发展,培训计划制定,回顾往年培训计划的实际执行情况往年培训计划的制定与执行在中长期企业培训规则中支持目标达成情况的得失分析评估确定所需要完成的培训主题任务按时间次序列出任务的各项相关信息制定培训日历,2019/11/30,三、教练法之培训与发展,培训计划中常见方式-演示类别,讲授法（Lecture）视听法（AudiovisualInstruction）,2019/11/30,三、教练法之培训与发展,培训计划中常见方式-传递类别,仿真模拟法（Simulation）案例研究（CaseStudy）商业游戏（BusinessGames）角色扮演（RolePlay）行为示范（BehaviorModeling）,2019/11/30,三、教练法之培训与发展,培训计划中常见方式-在岗类别,在职培训（OnJobTraining）自我指导学习（Self-directedlearning）师带徒（Apprenticeship）,2019/11/30,三、教练法之培训与发展,培训计划中常见方式-团队建设类别,拓展类历险学习（AdventureLearning）团队培训（TeamTraining）交叉培训（Cross-Training）协作培训（CoordinationTraining）团队领导技能培训（TeamLeaderTraining）行为学习（Actionlearning）,2019/11/30,三、教练法之培训与发展,培训计划中常见方式-新型类别,局域网远程传输教育读书讨论会技能竞赛专案辅导标杆观摩,2019/11/30,三、教练法之培训与发展,培训效果评估的理论-Kirkpatrick的四级评估方法,反应-学员对培训过程的反应；他们对培训结构，内容及方法的感觉学习-在培训过程中所完成的知识获取行为-培训之后是否带来工作行为及业绩方面的改变结果-对组织的改进与发展是否带来可见及积极的影响,2019/11/30,三、教练法之培训与发展,在职训练的循环与引导,前提：了解需求解释：说给他听演示：做给他看实践：让他做一次反馈：指出改进的机会点,2019/11/30,四、教练法之辅导与劝导,辅导的目的,发现工作表现不佳的原因所在对问题解决的方法达成共识在解决方法上获得员工的承诺指导员工设立改进工作的行动计划推动员工职业发展的成长保留员工,2019/11/30,四、教练法之辅导与劝导,什么是辅导,辅导是一种积极的，双向的沟通。辅导的目的是辅助下属设立有效的行动计划，从而改进其工作表现。,2019/11/30,四、教练法之辅导与劝导,教练对象工作表现的结构-人类行为的基本假设,没有无缘无故发生的行为它是有可整合的目的的它是可以被激励或辅导方式所引导的,2019/11/30,四、教练法之辅导与劝导,教练对象工作表现的结构-行为表现的结构,行为（Behaviors）,经验（Experience）知识（Knowledge）技巧（Skills）能力（Capability）,信念（Beliefs）价值观（Value）观念（Perception）态度（Attitude）,利益（Benefits）成本（Costs）风险（Risks）动机（Motives）,2019/11/30,四、教练法之辅导与劝导,激励理论回顾-员工的需要层次,生理需要安全需要社会需要自尊需要自我实现,2019/11/30,四、教练法之辅导与劝导,激励理论回顾-激励与保健,公司的政策和管理监督人际关系地位薪水就业保障工作对个人生活的影响,工作成就对工作成就的认可责任晋升有趣的工作成长的可能性,2019/11/30,四、教练法之辅导与劝导,激励理论回顾-追求公平,2019/11/30,四、教练法之辅导与劝导,激励方式,绩效激励法职务激励法荣誉激励法内在激励法形象激励法负面激励法,危机激励法竞争激励法环境激励法培训激励法感情激励法人格激励法,目标激励法成功激励法兴趣激励法挑战激励法榜样激励法民主激励法,2019/11/30,四、教练法之辅导与劝导,注意人性的一面,令下属感到自己是重要的表现关怀可以发挥正面的影响力了解影响员工的推动力因素认可与肯定员工的辛勤与努力鼓励双向沟通，营造轻松环境氛围,2019/11/30,四、教练法之辅导与劝导,判断下属的准备度,准备度,能力,意愿,知识,经验,技巧,(知道如何做),(曾经做过),(正在执行),信心,承诺,动机,(能做),(将会做),(想做),活动,工作明确职能职责目标目的,2019/11/30,四、教练法之辅导与劝导,判断下属的准备度（续）,能力指标,意愿指标,业绩表现,无心无力R1,有心无力R2,无心有力R3,有心有力R4,2019/11/30,四、教练法之辅导与劝导,教练行为,领导行为,2019/11/30,四、教练法之辅导与劝导,教练的情境领导模式,2019/11/30,四、教练法之辅导与劝导,辅导六帽曲,宣示可能-陈述辅导的目的评估情况-列举事实数据要求咨询-探讨分析原因抽取智慧-引导被辅导者提出解决方法移除疑惑-对解决方法达成共识促进行动-确定监督跟进方法并鼓励,2019/11/30,四、教练法之辅导与劝导,自我辅导的GROW模式,Goal目标（宣示可能）Reality真实情况（评估情况）Option选择（提供资讯、抽取智慧、更新架构）Wrap-up结论（促进行动）,2019/11/3