职位分析与胜任素质模型_.ppt

第四章职位分析与胜任素质模型,让中高层管理人员掌握一些HRM方面的知识和技巧；不刻意培养HRM专家。,纲要,第一节职位分析概述,第二节职位分析的具体实施,第三节职位说明书的编写,第一节职位分析概述,第四节胜任素质模型,5,引例,“玛丽，我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人”，海湾机械公司的人力资源部约翰安德森说，“我已经给你提供了四位面试人选，他们好像都还满足职位说明书中规定的要求，但你一个也没有录用。”“什么职位说明书？”玛丽答道，“我所关心的是找一个能胜任那项工作的人。但是你给我派来的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么职位说明书。”约翰递给玛丽一份职位说明书，并逐条解释给她听。他们发现，要么是职位说明书与实际工作不相符，要么是它规定以后，实际工作又有了很大变化。,6,例如，职位说明书中说明了有关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式机床。为了有效地使用这种新机器，人们必须掌握更多的数学知识。听了玛丽对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，约翰说：“我想我们现在可以写一份准确的职位说明书，以它为指导，我们就能找到适合这项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。”从上述情况中，大家认为人力资源管理中普遍存在的问题有哪些？,以上情况反映了人力资源管理中一个普遍存在的问题：职位说明书对完成工作所需职责和技能说明不恰当。因此，人力资源负责人约翰安德森无法为所需岗位确定合适的人选。,8,图示1职位分析是人力资源管理的基础,职位分析,报酬,怎样报酬员工？,继任计划,机构的继任要求,评估,怎样评估员工？,培训,培训的要求,绩效管理,何为绩效考察重点,怎样判断候选人资格,选拔/再分配,通过职位分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题：某职位是做什么事情的？什么样的人来做这些事情最合适？,职位分析的含义（1）,职位分析是指运用一系列程序和方法对一个职位需要承担的主要职责及与职责对应的具体工作任务、工作环境或工作条件以及职位承担着必须具备的知识、经验和技能等信息进行分析，并且以一定的格式以及一种能够让其他人理解的方式把这些信息描述出来的一个过程。,职位分析提供的信息可以用6W1H来概括，具体如下：Who，谁来完成这些工作？What，这一职位的具体工作内容是什么？When，工作的时间安排是什么？Where，这些工作在哪里进行？Why，从事这些工作的目的是什么？Forwho，这些工作的服务对象是谁？How，如何进行这些工作？,11,与职位分析相关的概念,1、工作要素,工作中不能再继续分解的最小动作单位。,2、任务,工作中为了达到某种目的所从事的一系列活动。它可以由一个或多个工作组成。,12,3、职责（责任）,员工在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。它可以由一至多个任务组成。,4、职位（岗位）,指在一定时期内，企业要求员工个人完成的一至多项职责。一般说来，职位与员工是一一匹配的，两者数量相等。,13,5、职务（工作）,是由一组主要职责相似或相关的职位组成。根据企业规模大小和工作性质的不同：一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。注意：职务和职位在内涵上的区别是：职位是职责的集合，它是企业中人和事有机结合的基本单元，一个职位只对应一个员工；职务是同类职位的集合，它是职位的统称，一个职务则可能对应若干个员工。,14,6、职业,是指在不同组织、不同时间，从事相似活动、要求有相似的专业技能的一些列职务的总称。注意：职业和职务的区别主要在于范围不同职务所指的范围较窄，主要是指在一个组织内的；职业则是跨组织的。,职位分析的作用（1）,职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。它为人力资源管理提供了一个平台，人力资源其他所有的职能活动应当说都是在此基础上展开进行的。有助于增强人力资源规划的准确性和有效性有助于确保组织中的所有工作任务都得到明确的安排，上下级之间就员工承担的工作职责和任务达成共识。为人员招聘录用提供了明确的标准，增强员工和职位的匹配性为人员的培训与开发提供了明确的依据，提高有效性为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础为科学的绩效管理提供了客观标准,职位分析是人力资源管理的平台,职位分析是人力资源管理的平台,人力资源规划,绩效管理,招聘录用,培训开发,职业生涯规划,薪酬管理,职位分析的作用（2）,职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位有助于提高企业的协调效应,一个企业要有效地进行人力资源管理，一个重要的前提就是要了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点这就是职位分析的主要内容。,三、职位分析的内容,职位描述,职位规范,1、职位描述如何将“事”交待清楚？,将“事”交代清楚的前提是，要明确“事”从何处来。事从何来弄清楚了，剩下的就是描述。对事的描述要将着眼点放在职位的工作结果而不是过程上。对事的描述不是一次就能到位的，可以先繁后简，将所有有关岗位的大大小小的“事”列出来，该合并的合并，该提炼的提炼，不怕罗嗦。,企业的战略组织承担的职能,职位描述的内容主要包括以下几个方面：,工作概况工作目的工作职责工作条件和物理环境社会环境聘用条件,说明这一职位的主要工作内容、工作权限、工作结果,营销部经理职位描述示例,1、工作概括职位名称：营销部经理职位编号：所属部门：营销部职位定员：1人直接上级：总经理工资等级：3-5,2、工作职责协助总经理制定营销计划，为重大营销决策提供建议和信息支持；及时反馈产品改进和新产品开发的信息，并提出建议；制定本部门工作计划和预算，并组织执行；组织市场推广和产品宣传，实现公司销售目标；负责本部门内工作任务分工，合理安排人员等,3、工作权限具有公关活动和产品宣传的指挥权；具有对直接下属的调配、奖惩的建议权和任免的提名权；,4、工作条件和物理环境使用计算机、一般办公设备、通讯设备；湿度适中，无严重噪音，无个人生命或严重受伤危险，无有毒气体；工作地点在本市,5、社会环境有一名副手，营销部工作人员25-30人；内部协调关系：总经理、研发部、生产部、财务部、人力资源部等；外部协调关系：政府有关部门、重要客户、物流单位、广告单位；,6、聘用条件每周工作40小时，无明显节假日；基本工资2000元，超额完成部分按照1%的比例提取奖金；本职位是企业中层岗位，可晋升销售副总经理或子公司总经理。,2、职位规范（任职要求）如何将“人”描述清楚？,如何描述“人”？一是分析从事某职位的最低任职资格；二是写好“任职资格”的重点和难点。最关键的是要了解什么人可以做什么样的工作，这样就可找准人的任职资格。,总之，职位规范具体说明从事某项工作的任职者所必须具备的教育背景、工作经验、生理要求和心理要求等。,职位规范主要包括以下几个方面：,一般要求：年龄、性别、学历、工作经验、知识、技能等生理要求：健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等心理要求：观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、创作能力、语言表达能力、决策能力、沟通交际能力、性格、气质、爱好、事业心，合作性、领导能力等,营销部经理职位规范示例,1、工作概括职位名称：营销部经理职位编号：所属部门：营销部职位定员：1人直接上级：总经理工资等级：3-5,2、一般要求年龄：30-40岁；性别：男女不限；学历：大学本科或以上；专业：通讯工程、管理或相关专业；工作经验：5年以上工作经历，2年以上本行业或相近行业营销管理经验；知识：精通市场营销管理知识，熟悉财务管理、法律和专业领域知识；技能：熟练使用计算机办公软件，具备电子商务知识，具备英语应用能力,4、心理要求具有很强的记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的能力等；性格外向，气质：多血质或胆汁质；态度积极、乐观、事业心强；,5、其他要求能够随时准备出差；节假日能坚持上班；不可请半个月以上的假期；,3、生理要求身高：女性1.55-1.70米，男性1.65-1.85米；听力正常，视力正常；健康状况：无残疾，无传染病；,纲要,第一节职位分析概述,第二节职位分析的具体实施,第三节职位说明书的编写,第二节职位分析的具体实施,第四节胜任素质模型,职位分析的时机,新成立的企业。战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化。企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新定岗和定员。建立制度的需要。企业没有进行过职位分析。,职位分析的原则,系统分析原则关注职位原则以当前工作为依据原则传递关于职位的事实资料而不是判断,职位分析的步骤,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,准备阶段,确定职位分析的目的和用途。成立职位分析小组。小组一般由以下三类人员组成：企业的高层领导职位分析人员外部的专家和顾问对职位分析人员进行培训。做好其他必要的准备。,调查阶段,制定职位分析的时间计划进度表。根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。搜集工作的背景资料。搜集职位的相关信息。工作活动工作中的人的活动在工作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助用品与工作有关的有形和无形因素工作绩效的信息工作的背景条件工作对人的要求,分析阶段,整理资料审查资料分析资料在分析资料时应遵循的原则有：对工作活动是分析而不是罗列。针对的是职位而不是人。分析要以当前的工作为依据。,完成阶段,编写职位说明书。对整个职位分析过程进行总结，以利于以后更好地进行职位分析。将职位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。需要强调的是，作为人力资源管理的一项活动，职位分析是一个连续不断的动态过程，应当根据企业的发展变化随时进行这项工作，使职位说明书能及时地反应职位的变化情况。,职位分析的方法,定性的方法访谈法非定量问卷调查法观察法关键事件技术工作日志法工作实践法,职位分析的方法,量化的方法职位分析问卷（PAQ）管理职位描述问卷（MPDQ）通用标准问卷（CMQ）O*NET系统职能职位分析法（FJA）弗莱希曼职位分析系统法职位分析计划表法（JAS）,定性的方法,访谈法非定量问卷调查法观察法关键事件技术（CIT）工作日志法工作实践法,访谈法,访谈法是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。优点：能简单、快速地收集职位分析资料，适用性强。缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作难度，容易引起职位分析材料的失真和扭曲。访谈法的类型个别访谈法集体访谈法直接上级访谈,访谈问题提纲,你平时需要做哪些工作？主要的职责有哪些？如何去完成它们？在哪些地点工作？工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？基本的绩效标准是什么？工作有哪些条件和环境？工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？工作的安全和卫生状况如何？,访谈过程中需要注意的问题,选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因。事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。在访谈过程中，职位分析人员只是被动地接受信息。如果出现不同的看法，不要与员工争论。如果出现对主管人员进行抱怨，职位分析人员不要介入。不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。,非定量问卷调查法,非定量问卷调查法是通过将问题制作成问卷发给员工，让其填写来搜集信息。优点能迅速得到进行职位分析所需的资料、速度快；节省时间和人力，实施费用较低；调查表可在工作之余填写，不会影响工作；可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。缺点设计理想的调查表费时、费力，设计费用较高；调查表由工作者单独填写，缺乏交流；被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查质量。,调查问卷范例,观察法,由职位分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时期该职位工作的内容、形式、过程和方法，在此基础上进行分析的方法。优点：职位分析人员能较全面、深入地了解工作的要求和内容。缺点：只适用于工作内容主要是由身体活动来完成而且重复性大、重复周期较短的工作。,关键事件技术（CIT）,关键事件技术是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为确定任职资格的一种依据。记录的内容包括：导致事件发生的原因有效和无效行为的特征现象行为的后果工作者可以控制的氛围努力程度的评估,关键事件记录的操作步骤,把每一关键事件打印在卡片上。让多位有经验的职位分析者对所有卡片进行分类，分类的标准可以统一，也可不统一，对那些分类有争议的事件要讨论，直到取得一致意见。对类别予以明确的概括和定义。资格条件比较。,工作日志法,工作日志法是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需要资料的一种方法。优点：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏。缺点：使用范围较小；信息整理量大，归纳工作繁琐。,工作日志表示例,工作日志填写示例,工作实践法,工作实践法是指由职位分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息。优点：获得第一手资料，准确地了解工作的实际过程，以及在体力、知识和经验等方面对任职者的要求。缺点：只适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比较简单的工作，不适用于需要进行大量训练和危险的工作。,量化的方法,职位分析问卷法（PAQ）管理职位描述问卷（MPDQ）通用标准问卷（CMQ）O*NET系统职能职位分析法（FJA）弗莱希曼职位分析系统法职位分析计划表法（JAS）,职位分析问卷法（1）,职位分析问卷法包括194个标准化的问项，可分为六个方面：信息投入脑力过程体力过程同他人的关系工作环境其他特点,职位分析问卷法（2）,对工作进行分析时，首先确定每一个问项是否适用于被分析的工作。根据六个维度对有效问项加以评价，这六个纬度是：信息使用度、耗费时间、对工作的重要性、发生的可能性、适用性和特殊计分。将评价结果输出到计算机产生一份报告，说明某些工作在各个维度上的得分情况。,职位分析问卷法（3）,优点将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序，就可以对不同的工作进行比较，有点类似于工作评价。缺点对体力劳动性质的职业适用性较强，对管理性质、技术性质的职业适用性较差；无法体现工作性质的差异；可读性差，不易理解。,管理职位描述问卷（1）,管理职位描述问卷是专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷。主要对九个方面的管理工作进行评定：人员管理计划和组织决策组织发展控制代言人协调咨询行政管理,管理职位描述问卷（2）,优点专门为评定管理职位而编制的问卷，弥补了以前的职位分析问卷对管理职位分析效果不好的弊端。缺点在分析技术、专业等其他职位时显得无能为力。,通用标准问卷（CMQ）（1）,接受管理和实施管理知识和技能语言的运用利用视觉信息或其它感觉信息管理与业务决策内部联系外部联系,主持或发起会议参与会议体力活动设备、机器和工具的使用环境条件其他工作特征,通用标准问卷（CMQ）（2）具体评定方式,第七部分:管理与业务决策这一部分主要调查您完成工作时所进行的管理与业务决策。请注意，我们这里指的仅仅是为了完成工作，您必须做出的决策。,通用标准问卷（CMQ）（3）具体评定方式,通用标准问卷的特点,优点不仅可以用来分析技术、半技术工作，也适合于管理职位和专业职位；分析结果不仅可用来撰写职位说明书，也可以用来辅导培训需求分析和设计绩效评价量表；更加行为化、具体化，更容易进行评定；所使用的语言对评定者的要求较低。缺点如果采用纸笔方式进行评定，问卷显得较长；有些内容可能会与所分析的职位没有明显关系；如果采用计算机软件进行评定，可能对评定者要求比较高。,O*NET系统的内容模型,O*NET系统,经验要求培训经验证书,任职者特征能力职业价值观和兴趣工作风格,任职者要求基本技能跨功能型技能知识、教育,工作要求一般工作活动工作情境组织情境,工作特征要求职业技能、知识任务、职责机械、工具和装备,职业特征劳动市场信息职业前景薪水,职能职位分析法,职能职位分析法有两种：美国劳工部的FJA系统目的在于找到一种能对不同工作进行量化的等级划分以及分类比较的标准化方法。法恩的FJA系统在美国劳工部FJA系统的基础上形成，但提供的信息更多，涉及工作的任务、目的及工作对任职者的培训要求等方面。,弗莱希曼职位分析系统法,该系统认为能力是引起个体绩效差异的原因，因此在分析时主要对与工作有关的52个能力维度进行评价。在操作时，首先对能力进行描述，然后再沿一条7分尺度图来分别对顺序排列的每一能力水平都列举出一个行为基准的例子。,职位分析计划表法,该方法是美国劳工部创立的一种职位分析法，结合了定性和定量两种方法。实施时由训练有素的职位分析人员负责收集信息。此外，在企业人力资源管理中，经常使用的定量职位分析法还有职位分析调查表（OAI）、职位要素调查表（JEI）等。实践中，可根据不同的目的来选择不同的方法，也可将有关方法结合起来使用。,纲要,第一节职位分析概述,第二节职位分析的具体实施,第三节职位说明书的编写,第三节职位说明书的编写,第四节胜任素质模型,职位说明书的编写,职位说明书应包括的内容职位描述（TRDs）：反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单。职位规范（KSAOs）：反映了职位对承担这些工作的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单。一份完整的职位说明书应包括的具体项目：职位标识职位概要履行职责业绩标准工作关系,使用设备工作的环境和工作条件任职资格其他信息,职位标识,职位标识，这就如同职位的一个标签，让人们能够对职位有一个直观的印象，一般要包括以下几项内容：职位编号职位名称所属部门直接上级职位薪点,职位概要,职位概要，就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责，要让一个对这一职位毫无了解的人一看职位概要就知道它大概要承担哪些职责。例如人力资源部经理的职位概要可以这样描述，“制定、实施公司的人力资源战略和年度规划，主持制定完善人力资源管理制度以及相关政策，指导解决公司人力资源管理中存在的问题，努力提高员工的绩效水平和工作满意度，塑造一支敬职敬业、团队协助的员工队伍，为实现公司的经营目标和战略意图提供人力资源支持。”公司前台的职位概要则要这样描述，“承担公司前台服务工作，接待安排客户的来电、来访，负责员工午餐餐券、报刊杂志的发放、管理等行政服务工作，维护公司良好的形象。”,履行职责,履行职责，就是职位概要的具体细化，要描述出这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务活动。首先，要将职位所有的工作活动划分为几项职责，然后再将每项职责进行进一步的细分，分解为不同的任务。,职位,主要职责,职责的分解,描述职责时要注意的问题,要按照动宾短语的格式来描述，即按照“动词+宾语+目的状语”的格式来进行描述。示例：监督和控制部门年度预算，以保证开支符合业务计划要求。示例：指导下属制定招聘计划，以保证各部门的用人需求。要准确地使用动词。下面是一些常用的动词举例：,履行职责描述的示例,职责排列的原则,如果某一职位是由多项职责组成的，那么就要将这些职责按照一定的顺序进行排列，而不能是胡乱的堆砌。在排列职责时有两个原则：按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列，也就是说如果某一职位的职责具有逻辑上的先后顺序，那么就要按照这一顺序进行排列。按照各项职责所占用的时间多少进行排列。,业绩标准与工作关系,业绩标准，就是职位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡量标准，衡量要素是指对于每项职责，应当从哪些方面来衡量它是完成的好还是完成的不好；衡量标准则是指这些要素必须达到的最低要求，这一标准可以是具体的数字，也可以是百分比。工作关系，主要是指某一职位在正常工作的情况下主要与企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要与企业外部哪些部门和人员发生工作关系。,使用设备、工作的环境与条件,使用设备，就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等等。工作的环境和工作条件，包括工作的时间要求、工作的地点要求、工作的物理环境条件等等。,任职资格（1）,对于任职资格的具体内容看法是不一致的。Rodger于1952年提出了七项基本的内容：体貌特征（健康状况、外表等）；成就（教育、资格证书、经历）；一般智力；特殊能力（动手能力、数学运算能力、沟通能力）；兴趣（文化、体育等）；性格（友善、可靠、忍耐等）；特殊的工作环境（大量的出差等）。MunroFraser在1958年提出了另一种职位规范内容的体系，包括五项内容：对他人的影响力（通过身体、外表、表达方式等）；取得的资格（教育、培训、经历）；先天的天赋（理解力、学习能力等）；激励水平（设定目标并达成目标的决心）；调节能力（在压力下保持稳定、与他人保持良好合作关系的能力）。,任职资格（2）,综合各方面的研究成果，一般来说任职资格应包括以下几项内容：所学的专业学历水平资格证书工作的经验必要的知识和能力身体状况,职位说明书范例,纲要,第一节职位分析概述,第二节职位分析的具体实施,第三节职位说明书的编写,第四节胜任素质模型,第四节胜任素质模型,胜任素质的定义,胜任素质是指员工为在某种职位上或某种工作角色中达成卓越绩效而必须具备的各种知识、技能、自我认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和。或者说胜任素质是指和“参照效标（合格的绩效或优秀的绩效）有因果关联的个体行为特征”（Spencer,1993）。换言之，指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体特征鉴别性胜任素质。指能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征基准性胜任素质。,知识技能,社会角色自我概念特质动机,一般管理人员,外显的,大专以上学历,8年工作经验,权威、命令,我可以做好,具体的、细致的,个人功绩,内隐的,优秀管理人员,可见的,大专以上学历,8年工作经验,探讨、启发,我们可以做好,宏观的、全面的,权力动机,深藏的,胜任素质的冰山模型：示例,胜任素质的构成要素,成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准的动机强度。A、成就欲强度A-1、没有优秀工作的标准。不特别关心工作，只做被要求做的份内工作（可能关注于与工作无关的社会生活、地位、嗜好、家庭、运动及友情等）。在采访过程中，他们表现为不能对自己的工作做生动而详细的描述，但对工作以外的活动却能娓娓而谈。A0、注重任务本身。努力工作，但对于工作结果是否出色则没有标准。A1、想做好工作。向优秀标准努力，试图将工作做好或正确无误。有时也许会表达出对浪费时间和低效率的沮丧（如埋怨浪费时间并想做得更好），却没有导致特别的提高。A2、为达到管理层的标准而工作。努力工作以达到管理层所设定的标准（如，达到预算，销售额和质量要求)。B、成就影响B1、个人表现：通过时间的合理安排，和有效的个人工作方法，提高他或她的工作效率，包括努力改进他人（重要的下属、秘书等）工作效率的努力。B2、影响一至两个人：可以实现小的资金承诺。B3、影响四至十五人的工作小组：实现一般规模的销售和财政承诺，努力达到更有效的工作系统，使其他人工作更有效率，提高整个小组的工作表现。B4、影响超过15人的一个部门，实现大的销售和相当程度的预算承诺。,胜任素质的核心特征（1）：客观性,组织绩效,个人绩效,家庭背景,外向型,博士,智商,血型,职业经历,态度,价值取向,个人需求,身高体重,不设任何主观前提,完全以“绩效”为取舍标准,特质,与任务有关的知识和技能,例如：电子知识,产品知识,谈判技巧,例如:,耐力主动自觉人际敏感性影响力自信,工作复杂性,相对重要性,高,低,胜任素质的核心特征（2）：任务越复杂，深层胜任特征越重要,胜任素质的核心特征（3）：因果关联,胜任素质与绩效个人胜任素质个人行为个人绩效组织绩效,成就导向,高目标高标准、高要求,绩效持续改进，不断创新。,胜任素质,行为,绩效,如果员工的成就导向不强，组织不得不花很大的力气去引导员工为自己设置比较高的目标，推动员工去达到比较高的标准与要求；而如果员工的成就导向强，只要有足够的资源与支持，一般员工会主动要求业绩的改善,胜任素质的核心特征（4）：分级可测评性,表达意愿,制定标准,改善绩效,挑战目标,分析收益,平衡风险,有意愿,有标准,有行动,高标准,多快好省,承担结果,第1层级,第2层级,第3层级,第4层级,第5层级,第6层级,成就动机层级关系示例,胜任素质的核心特征（5）：行为可测评性,随着胜任素质层级的提高，绩效水平也随着提高；在胜任素质的某个层级点，绩效将会出现大幅度的提高；这一点叫突破点或回报点；花在突破点之前的时间和努力是很值得的；花在突破点之后的时间和努力最好用于其他胜任素质的提升,胜任特征层级,绩效水平,突破点,胜任素质的核心特征（6）：突破点,胜任素质模型的基本概念,胜任素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同胜任素质要素的组合。具体来说：通常由7-9项胜任素质构成；每项胜任素质都有权重（重要性程度）；每项胜任素质都有明确的界定；部分胜任素质模型还界定了所需要达到的等级。,某企业中层营销类胜任素质模型,基准性胜任素质模型与鉴别性胜任素质模型,基准性胜任素质模型绩效标准：胜任区分：能胜任工作但是表现并不出色者、不能胜任者鉴别性胜任素质模型绩效标准：优秀区分：优秀者、能胜任工作但是表现并不出色者,胜任素质模型的种类,职位胜任素质模