企业主管晋升中层的管理培训.ppt

如何做好中层管理人员,企业不能不长期重视的问题,为什么策略雷同，绩效却大不相同？为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？为什么思路不错、做起来就错了？说得对却做不对？为什么激励大会，员工听听感动，想想激动，回去不动？为什么总是议而不决、决而不行、行而无果呢？为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？为什么？究其根源就是执行力问题！,解读企业执行力问题,商界领袖谈执行力,无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。,无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。,执行力：企业不能不长期重视的问题,执行力三流程,人员流程（用对的人）战略流程（做对的事）运营流程（把事做对）,1、将人员与公司战略匹配2、提供完善的人才培养机制；3、有效处理绩效不佳的人4、将人力资源管理与实际效益结合,1、在战略与人员间建立联系；2、制定一份符合实际的预算；3、要假定战略不易执行；4、需要相关跟进与应变措施。,1、战略要与公司可执行的资源要素相结合；2、与执行人员共同来制定战略；3、提供切实可行的战略计划；4、进行有效的战略评估与战略争论。,结果导向,员工靠结果生存、企业只为结果买单,执行力是“我做了吗”？,完成差事：领导要办的办了对程序负责例行公事：该走程序走过了对形式负责应付了事：差不多就行对苦劳不对功劳负责,结论：完成任务执行执行力是有结果的行动,九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？,发通知,一段600元,发通知,抓落实,发通知,锁定责任,责任心是管理出来的；人人有责人人有利人人有为。,思考：,为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？为什么开车的司机要非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？,关键问题：责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？,别让猴子跳回你的背上,责任陷阱1：请示或讨教（下属）&帮助或解决（上级）,管理者竟然成了“首席拖延官”；上级总是没有时间，下属却没有工作；心中感叹“蜀中无大将”；,执行工具：管理猴子3L法,布置Layout,猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。,锁定Lock,引导Lead,引导与启发下属懂得照顾猴子的方法不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。,猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。,千万别让人进入组织就责任下降,责任陷阱2强调我们：接受或报告（下属）&安排或追责（上级）,苦恼：为什么我们的员工没有责任心？头痛：为什么一出现问题就相互推脱？迷惑：为什么给员工培训却效果不佳？,执行工具：消灭借口4R法,链接：执行24字原则,领导力决定团队执行力,一流的主管，员工为他打拼！二流的主管，和员工一起打拼！三流的主管，每天自己打拼！四流的主管，没有机会打拼！五流的主管，员工找他拼命！更多不入流的，他们从不学习如何成为一流的主管,检讨缺失：糟糕管理者的八大“罪状”,喜欢抓具体的业务工作下属“闲得慌”；个人英雄式好大喜功下属“内心空虚”；不善于、不习惯做计划下属成“无头苍蝇”；布置工作不明确下属“六神无主”；把布置当作完成扮演“一号摇控员”；救火现象普遍扮演“王牌消防员”；把员工素质作挡箭牌扮演“首席推责官”；关心事远比关心人多扮演“最大浪费官”。,少了一位优秀的员工，多了一个不称职的经理,管理认知,在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一起积极而努力地工作。-Mintzberg（明茨伯格）“ThenatureofManagementWork”,让别人去做事情-MaryParkerFollett（玛丽帕克芙丽特）,管理者应该做些什么？,不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。懂得欢庆。,软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导,管理与领导ManagerVSLeader,执行Execution关注事Attentionmatter依靠控制Dependencecontrol接受现状Acceptsthepresentsituation把事做对Makesrightlythematter,创新Innovation关注人Paysattentiontotheperson促成信任Facilitatesthetrust推动变革Impetustransformation做对的事Doestomatter,你的团队属于哪一种呢？,团队三种情形,一盘散沙,人心齐泰山移,人力资源浪费,梦想（愿景、价值观）的作用,愿景可以团结人、吸引人才！愿景可以激励人!愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！愿景是在竞争中取胜的有力武器！愿景能够把企业凝聚成一个共同体。愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节-企业的灵魂,造梦聚人四步曲,造梦Dreams,传播Delivery,追逐Chase,兑现Cash,人因梦想而伟大：没有梦想就失去意义，无论是工作还是生活。,让梦想深入人心：将领导的梦想转换成团队的梦想，无论是长期战略还是短期目标；,为梦想全力以赴：始终如一地朝着梦想前进，无论前面布满荆棘还是地雷深渊；,有梦想就能实现：带领团队成员努力实现梦想，并兑现给团队许下的承诺。,沟通目标：鼓舞对方达成行动,自我检讨：人们是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。人们是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。人们是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。人们是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。,编码,解码,信息,解码,编码,反馈,特定信息,“理解”了的信息,干扰,信息发送者,信息接收者,技巧、态度、知识、文化背景,扭曲,沟通步骤：编码、解码、反馈,沟通底线：说对方想听的、听对方想说的,弄清楚听者想听什么；认同赞美、询问需求以对方感兴趣的方式表达；幽默热情、亲和友善在适当的机会和场所中。依据需求、变化场所,积极探询说者想说什么；设身处地、不要打断；用对方乐意的方式倾听积极回应、鼓励表达；控制情绪适时回应与反馈确认理解、听完澄清；,沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）,微笑：欲取之，必先予之赞美：面子给你，里子给我推销：有好处能使鬼推磨,沟通策略：运畴惟幄，志在必得（同理心）,同理心：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。同理心两个区别换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。,沟通关键：明确就是力量,不知道执行的任务？不知道执行的标准？不知道如何来执行？不知道缺乏执行力？不知道后果是什么?,不知道为何执行？不知道执行好处？不知道为谁执行？不知道谁来执行？不知道何时执行？,员工执行十不知：为什么领导有方向员工没干劲？,通过激励创造执行,人人有利人人有责人人有为,激励关键：即时性,激励策略:创造感动,迫使进化：没有紧迫感、就没有行动,思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上,修人先修路,3R修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了,好的制度制造好人、做企业就是做制度；真正的执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠人性化来实现。,执行三化：制度化、查核化、奖惩化,制度化,1,每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。,查核化,2,奖惩化,3,制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。,对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；,育人先育魂,透过制度化打造执行文化,化愚昧为智慧、化腐朽为神奇化平庸为高贵、化干戈为玉帛,执行文化需要第5级经理人,第1级经理人,第5级经理人,第4级经理人,第3级经理人,第2级经理人,能力突出的个人用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。,乐于奉献的团队成员以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。,富有实力的经理人组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。,坚强有力的领