一个成熟的企业如何实施绩效管理.ppt

成熟企业如何实施绩效管理,吴向京,2,目录,一、绩效管理的思想与理论二、管理与考核并用的时代三、当前成熟企业的选择四、一种可行的管理体系五、绩效改进与提升的方法六、对实施环境的几点思考,3,虽然受到质疑,但考评仍然至关重要：亚瑟.克莱恩：人类是万事万物的考评者。生活几乎就是考评：时间、金钱、购物、天气、车辆运行、旅行、教育、健康、运动、政治“尽管多数员工一想到在工作中的考评就会感到害怕，但还是这些人回觉得在打高尔夫球或麻将时，不记分同样是可怕的事”。事实上，考评正是体育运动唯一最激励人的方面；考评也是所有科学和工业进步不断发展和精确的基础：望远镜、显微镜、原子钟。路易.斯巴斯特说：“科学随着考评工具一起成熟”。“不可考评就无法管理”,一、绩效管理的思想与理论,4,常见的考评思想：布置任务确定任务的标准考核任务的完成情况激励，或：描述需要的结果考核结果激励（简单工作和小组织）；层层分解任务确定任务的标准考核任务的完成情况激励（复杂工作和大组织）；对纪律和行为规范：设置高压线在激励方面：按劳分配基于以上思想所发展从来的考评方法和理论，我们不妨统称为“直接考评”或者说“传统考核”,一、绩效管理的思想与理论,5,6,直接考评的通病,索尼公司的教训,“激情集团”消失,“挑战精神”消失,“团队精神”消失,1、如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣的这种内在的意识就会受到抑制。2、因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，索尼精神的核心挑战精神消失了。因实行绩效主义，公司内追求眼前利益的风气蔓延。3、不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致业务部门相互拆台，想从整体利益中为本部门多捞取好处。,7,直接考评问题的根源：用考评驴的方法考评人，没有顾及驴性与人性的区别。,8,一、绩效管理的思想与理论,绩效管理思想的产生及其背景：人力资源管理,绩效管理思想的两大特点：先人后事与战略执行,绩效管理只有思想，并无专门方法，常用别的理论做方法,9,1、目标管理常被用作方法之一,10,2、BSC是最时髦的工具体系,11,其他常用的方法：,六西格玛和全面质量管理也被用作工具基于胜任素质模型是最典型的方法对标、最佳实践法精益生产和精细化管理,一些考评专用方法被误判为绩效管理理论：360度考评、KPI、KRA、等级锚定,12,绩效管理的目的,13,加拿大企业的启示：并用,二、管理与考核并用的时代,14,三、当前成熟企业的选择,1、为什么专门研究成熟企业2、成熟企业的问题与特点3、成熟企业实施绩效管理的目的4、建立契合实际的指导理论,15,1、为什么专门研究成熟企业,问题和归因民营企业的启示CEO薪酬的启示,16,2、成熟企业的问题与特点,有成熟的管理体系：制度、流程、规范足够多。问题在于执行是否得力；职能部门的横向考核制度不可谓不严密，但缺少最纵向考核，最清楚员工业绩与问题的阶层没有参与考核；一线简单劳动已经基本实现有效衡量，职能管理岗位没有有效的考评方式。而职能部门恰是企业绩效提升的关键；,17,组织官僚倾向，职能分割比较严重，利益格局已经形成，很难破立；现行的考核只具有基础保障性，稍一扩大，其结果只是一场政治较量；现有的体系运转比较正常，忙的人已经很忙，难以承担更多其他工作。,2、成熟企业的问题与特点,18,3、成熟企业实施绩效管理的目的和原则,针对主要矛盾和短板。没有必要把资源放在正常任务上，缺什么补什么，针对官僚化、因循守旧等问题，衡量改进、激励改进，形成不断改进绩效、自下而上精细化的内在机制。系统与无形。“成功的绩效管理就是没有绩效管理”，绩效管理重在转变管理方法，而不是增加管理模块，把绩效管理的主要思想有机融入日常工作，实现计划、会议、考核、激励等的整合，严格控制工作量。尊重利益格局。坚持不做劳动等价交换，坚持“优胜劣进”保护强者也要帮助弱者。教练管理方法。仅仅有制度是远远不够的,绩效管理应该成为各级主管的系统管理手段,所以各级教给主管科学的方法是推进绩效管理的重要组成部分。,19,4、建立契合实际的指导理论,“基于战略以改进为主线”的绩效管理:“两个目的、两种手段、三个层次、六部结构与六步流程”(目的):激励改进与战略执行并重；(手段):过程控制与目标控制并重、衡量改进优先于衡量价值；(层次):管理资源根据实际需要倾斜：循禁止做、必须做、鼓励做，将考核对象实施区分：执规、履职、超越。(构成)：从外部考评到内部考评，可分为六部分，战略意图要保持一致。整个管理过程可分为六步。,20,目的:激励改进与战略执行并重,原则:盯住能贯彻战略意图的改进点“售电量”OR“平均停电时间”、“业扩时间”、“小火电控制”？是否具备“明显的改进和提升”、改进和提升“是否具有积极的价值”是衡量KPI的标准，而不是传统意义上的以“是否重要”作为确定KPI的标准。,21,两种手段:过程控制与目标控制,过程控制与目标控制并重过程控制主要针对具体事项性指标，以绩效卡为工具；结果控制主要针对典型指标，以业绩合同为主要工具。,22,三个层次:执规、履职、超越,管理资源根据实际需要倾斜：循禁止做、必须做、鼓励做，将考核对象实施区分：执规、履职、超越。,23,四、一种可行的管理体系,1、外部对公司的绩效评价2、对公司经营层的绩效管理3、公司对部门年度绩效管理4、公司对部门月度绩效管理5、部门对职能管理岗位及班组月度绩效管理6、班组内部对岗位绩效管理,24,外部对公司的绩效评价：即上级组织对下级组织的业绩评价，执规、履职、超越分别体现为对通用指标、基础指标、KPI指标的评价。通用指标来自对禁止性规章制度的整理规范；基础指标分目标（结果）和过程（计划事项）两部分，分别来自对职能（岗位）说明书的归纳和重点工作计划；KPI指标需要特定的程序确定。,25,对公司经营层的绩效管理：上级组织对下级领导班子、公司内部对领导班子成员的业绩评价，执规、履职、超越分别体现为对通用指标、团队与个人基础指标、个人KPI指标的评价，并应用业绩合同的形式予以固化。,26,供电公司经营副总经理业绩合同KPI考评,27,基础考评（标准依据既有办法）,通用考评（略，标准依据既有办法）,28,公司对部门年度绩效管理：执规、履职、超越分别体现为对通用指标、基础指标、KPI指标的评价，并应用业绩合同的形式予以固化。,29,供电公司线路队业绩合同KPI考评,30,基础考评（100分,节选）,通用考评（略）,31,公司对部门月度绩效管理：“执规”、“履职”、“超越”整合在月度绩效卡上，与月度计划管理一体实施考评。,32,部门对职能管理岗位及班组月度绩效管理：“执规”、“履职”、“超越”整合在月度绩效卡上，与月度计划管理一体实施考评。,33,班组内部对岗位绩效管理：“执规”、“履职”、“超越”按照“工时定额”小立法，通过简单的数字累积实施考评。,34,如何描述KPI,典型指标：QQTC（细节三段式）GS类指标：描述目标至可衡量注意：破除“率”和“权重”的迷信,Q,Q,T,C,0,1,2,3,4,5,-1,-2,35,四、一种可行的管理体系,管理流程：,1、确定公司层KPI2、确定部门层KPI3、签署两级业绩合同4、过程控制5、专业监督6、年度考评改进与激励,36,1、确定公司层KPI,从“想什么、要什么”的角度去定KPI。既要有上级目标，也有单位子战略。是年度工作会议的组成部分。确定KPI年度计划。,37,2、确定部门层KPI,自上而下的分解与职责流程提炼是年度工作会议的组成部分确定KPI年度计划,38,3、签署两级业绩合同,是目标与激励挂钩，创建动力系统合同包括KPI及其行动计划，直接来源于指标库，是前面两步的继续和结果是年度工作会议的重要组成部分,39,4、过程控制,应用月度绩效卡实施过程控制绩效卡的组成各模块贯彻的意图各模块的产生方式与传统考核的联系与区别,40,5、专业监督,通过KPI指标评价实施专业监督,41,6、年度考评改进与激励,着重于对年度计划的反思与改进业绩合同考核重在兑现中期激励体系“绩效工资制度”长期激励体系“职业通道晋升”,42,没有丰富的方法支撑，制度的执行效果将大打折扣，所以推进绩效管理需要系统的制度设计与对管理者的方法教练并重。,考评不仅要解决有效区分绩效的问题，更重要的是找到改进绩效的突破口和方法，这也是中层干部的首要责任和主要能力的体现。,五、绩效改进与提升的方法,绩效管理思想的本意是提升个人绩效先于企业业绩，但现实要求我们反过来。,43,1、具体问题的改进2、持续系统的改进,两种改进和提升的思路，七条衡量的原则：,44,例1：办公室的KPI。例2：人事部的KPI。例3：工会的KPI。例4：行政秘书的KPI。例5：离退办的KPI。例6：“闲人”的KPI。讨论:能当场举个案例吗?,1、具体问题的改进从具体问题中找改进，将改进量化为KPI指标。只要主管有要求，员工个个是精英；只要方法对路，任何岗位和部门都有KPI。,45,2、持续系统的改进随着推进的深入，与日常工作的结合日益紧密，专用工具的完善，可以：运用服务质量模型、项目管理法、精益生产(精细管理)、对标、头脑风暴、鱼刺图等理论和手段，建立持续改进的KPI体系,五、绩效改进与提升的方法,46,2、持续系统的改进,23个部门的实际案例,指标：业扩时间，指标目标：缩短XX指标：平均停电时间，指标目标：缩短XX,47,例：应用服务质量(servqual)模型找KPI精细管理的实质是努力缩小偏差。重点是要寻找到偏差的数据。韦尔奇说：“没有数据，我们对信息一无所知。”从现代管理理论的角度看，企业的一切岗位都在从事服务工作：或对外部客户或对内部客户，应用服务质量模型理论上可以解决所有岗位和团队找KPI的需要。,履行服务承诺,服务速度,专业技能、礼貌、可信、安全感,沟通、理解客户,设备,可靠性,反应,保证,感情,有形资产,服务质量,48,例1：综合评估，相对改进,49,要素得分,岗位,最高,平均值,最低,相对评价法主管帮助找改进点,例1：,50,相比和您约定的时间，检修人员何时到达（）。A、提前5分钟多B、提前5分钟以内C、准时到达D、迟了5分钟E、迟了10分钟,例2：速度评估，单项改进,51,例2续：服务速度您在业扩报装柜台，提出服务要求后，需要等待多长时间。A、15分钟以内B、30分钟C、1小时以内D、1小时以上,讨论：对档案室或其管理员如何找KPI？室外与室内的结合,52,例3:专业技能对人事部社保专工的回答，令您满意的有几次A、0次B、1次C、2次D、3次以上,53,例4:服务人性化有许多企业面临的问题是如何测量服务人性化，尤其是无法直接监察到的服务不好测量。比如维修人员走后，客户对现场的清理是否满意，即无法去现场观察，又无法对客户描述。在这种情况下，一般可以采取间接询问的方法，利用客户行为测量我们的服务人员的服务行为，服务质量。我们的检修人员走后，您用了多长时间清理现场?A、基本没有清理B、15分钟左右C、30分钟左右D、60分钟以内E、60分钟以上,54,例5：有形产品令人放心除了上述四方面，还需要测量客户对有形产品的满意程度，这部分满意度也是关系客户对企业产生信赖与否的关键变量。它能够帮助企业树立良好的企业形象和可信度。从开始使用到第一次发生故障（包括没有报修的小故障），大约多长时间?A、3个月内B、半年内C、1年内D、13年E、35年F、5年以上,55,回顾：,1、与习惯看法的异同2、与常见理论的异同3、是否可以避免索尼的问题呢？,56,六、对前提、环境、哲学的思考,1、需要外部对企业整体绩效评估精细化推动2、需要企业步入成熟期员工更新率比较低3、需要企业主要领导从企业家向经理人转变4、管理基础和激励体系开始步入正轨5、需要一定的组织氛围和组织环境6、工作负荷需要在一定范围之内，各种管理要有机整合。,57,明确性：员工清楚组织的程序、期望和计划的程度。任务与指导：员工了解组织愿景及其大致计划。组织与职责：员工了解组织结构、工作职责、岗位确定、职能划分。标准性：员工对管理层确定高标准和挑战性目标并推动员工改进绩效的方式的领悟程度。绩效改进：鼓励员工改进绩效。追求优秀：员工关于管理者在设定高标准和挑战性目标方面有感觉。责任性：工作单位或组织里的员工感觉自由决定怎样干好本职工作的程度，以及鼓励冒一定风险的程度。独立决断权：不用请示上司可就工作决定的程度风险责任：鼓励员工承担一定风险的程度,好的组织氛围和习惯既是基础也是目标：,58,奖励性：员工觉得业绩优异是分配报酬的基础的程度，以及认同与表扬多于威胁和批评的程度。业绩奖励：员工所感觉到的奖励与业绩的关联度肯定与表扬：肯定和表扬多于威胁和批评的程度凝聚性：同事间相互喜欢、信任并合作程度；员工会付出额外努力的可能性；对属于组织感到自豪的程度协调合作性：员工感觉同事间彼此喜欢、信任、工作中人们互相帮助的程度奉献精神：员工在需要时付出额外努力的程度集体荣誉感：员工身为组织一员感觉自豪的程度灵活性：员工感觉减少不必要的程序、政策和手续的程度，以及被鼓励发展新思想和方法的程度。官僚形式程度：没有多少不必要的步骤、政策、规定等创新：鼓励成员发展新思想